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商品七大异常情况的管理 主要内容 低库存商品 零库存商品 负库存商品 负毛利商品 低库存商品产生的原因 排面缺货检查情况汇总表3.10 补货不及时 订货不及时 未订货 库存不准 供应商原因造成的缺货 其它原因 零库存商品产生的原因 新品首单未到货 临时促销品 厂家不再生产此商品 门店未订货 转供应商未及时清理 调货码
我们所要关注的商品 状态“1”库存不为零商品 状态“1”库存为零商品 状态“5”库存不为零商品
解决缺货的方法（状态“1”库存不为零商品） 报表辅助法 1、每月初打印本组（按小组）状态“1”库存不为“0”商品明细表，对排面进行全面核检一次。（主管） 2、每月10号、20号分两次，持上述报表对排面再进行两次核检。（资深员工或老促销员） 3、每次核检都必须每个单品逐一审核，是否有陈列，是否有货，是否到保质期。
无陈列的及时陈列，无货的订货、到保质期的下架、负库存的盘点后库存更正。 跟进到货法 1、每日早主管要查看昨日验货清单，是否有货（新品和续订货商品）没有上架。 2、订货当天必须逐家电话催货，明确到货时间及供应商实际货源状况。 3、如订两次且催货仍不送货的供应商，问清原因，上报采购锁码。 4、每日上报不送货供应商明细和送货满足率不足60%的供应商明细。 分工负责法 1、根据各组人员多寡情况，将所在组货架以背为单位分到每个员工及促销员身上。 2、主要负责上货、理货、价签、卫生等。发现自己分管的排面有缺货情况，主动上报给本组出货人员。保证排面有货。 3、如商品无货，上报主管订货。保证订货及时。 4、每日分三次上货，上午10点、下午交接班时间、晚下班全面补货。 5、上货结束后，主管必须亲自检查排
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& 北京大学超市现代管理高级研修班2013.10月
北京大学超市现代管理高级研修班2013.10月
课程编号:KC25582
零售超市总经理、运营总监、采购总监、门店经理等中高层管理者
核心课程内容：
模块一：人才复制—超市的人才系统
◇连锁经营不同阶段的人才复制模式
◇初创期关键人才的标准化复制
◇累积期关键人才的标准化复制
◇发展期关键人才的标准化复制
◇成熟期关键人才的标准化复制
◇人才成功复制的关键要素
◇案例分析——连锁企业的人才训练系统 模块二：构建标准化的超市连锁营运系统
◇标准化拓展
◇标准化建店
◇标准化营运
◇标准化物流
◇加盟商管理
◇可持续提升业绩的驱动因素
◇会员管理及顾客服务
模块三：中外零售企业核心竞争力分析
◇中外零售业竞争力比较
◇四类商业盈利模式：开店、配送、特许、商品开发
◇供应商与零售商关系透析
◇国内超市与外资超市的差距：
商品结构的差异；价格形象的差异；商品陈列的差异；促销理念的差异；卖场氛围的差异 模块四：高效的商品结构管理
◇谁动了民企超市商品的奶酪？
◇民企的超市地盘，商品谁在做主？
◇供应商是如何搞掂忽悠民企的采购
◇缺货与高库存的真实原因分析
◇商品结构的缺失导致无法满足顾客的正常消费
◇科学优化商品结构
模块五：高效的价格形象建设
◇民营超市的商品定价现状分析
◇采购定价缺少专业系统培训，定价随心所欲
◇公司缺乏有效的商品定价控管手段与措施
◇采购灰色交易普遍存在
◇价格形象受到严重伤害
◇毛利黑洞吞噬公司利润
◇科学系统定价提升公司竞争力
◇加强对KVI商品的管理 模块六：高效的货架空间管理
◇80%的国内超市陈列不规范
◇毫无陈列原则，千店千面，不同的门店不同的陈列
◇基本原则：空间分配应与产品贡献挂钩
◇反映品类策略　　
◇反映购物决策树
◇公平货架空间分配，反映市场趋势
◇打通商品陈列的命门，提高民企货架空间管理能力
◇建立统一规范的陈列原则
模块七：超市企业盈利模式分析
◇国内外超市业态主要盈利方式分析及对比
◇盈利模式形成
◇超市三种盈利模式的特征及优缺点分析
◇商业毛利组合解析
◇商业毛利构成
◇商业毛利实质来源
◇影响商业毛利的因素
◇如何最大化锁住毛利
◇案列分析 模块八：超市商品结构解析
◇采购模式解析
◇采购模式异同
◇供应链模式分析
◇商品结构原理的不同来源
◇商品结构在门店的实际作用和效果
◇商品陈列原理及门店执行模式解析
◇商品陈列原理的不同来源
◇商品陈列在各门店中的实际执行模式
◇商品陈列的优缺点分析
模块九：连锁超市升级改造
◇超市改造的必要性
◇超市改造中人的改造
◇超市改造中的店铺定位及改造
◇超市改造中的商品机构问题
◇超市改造中的卖场布局改造
◇超市改造中的市场营销
　1、营销渠道的创新　　2、超市常用促销方式
3、促销媒体选择　　　4、促销POP使用及规范
5、促销分类及组合　　6、促销时间及主题决定
7、促销活动评估　　　8、案列分享
模块十：超市流程再造和卖场营运标准
◇营运标准和企业管理水平之间的关系
◇营运标准和顾客服务之间的关系
◇营运标准和经营效果之间的关系
◇营运标准包括的内容
◇如何提升营运标准
◇如何降低人力成本
◇连锁超市营销
◇DM和降价促销存在的问题
◇短期和长期营销之间的关系
◇企业全年营销方案
师资介绍：
宋　磊:北京大学特聘讲师，20年零售行业背景，具有外资、国内商业上市公司从业经验。为国内数百家民营商业连锁企业进行过商品管理、品类管理、现场管理、促销管理等专业培训。宋老师授课幽默生动，实操性强，理论紧密结合实际。尤其多年来潜心研究民营企业存在的问题与现状，深刻理解客户需求，授课内容针对性强。具有丰富的理论知识和实际指导教练经验。
李同协:北京大学零售研究中心特聘讲师，资深零售专家，20多年超市行业工作经历，曾任职家乐福、沃尔玛等外资企业中国区高级管理人员，后任职于山东世纪泰华集团超市总经理，曾参与实施了多个新店开业、商品结构调整、业务流程再造等项目，对民营及外资超市企业的经营和管理有着丰富的经验和独到的见解。
张青山:纳尔森（香港）商业管理公司总经理；美国格理顾问集团专家，曾任德国麦德龙西安商场副总经理、总经理；英国百安居西安商场总经理，国内大型民营超市总经理,对卖场规划和卖场改造有着丰富的实操经验，为国内多家民营超市提供过培训、咨询、超市改造等工作。
陈　怡:北京大学汇丰商学院连锁经营特聘讲师，多年欧美领导型零售商高管经历，自1996年加入家乐福进入零售业以来，接受国际领导型零售商成熟的零售理念培训，在实际工作中运用并结合中国本土市场发展趋势的不断创新管理，具有丰富的零售实战经验与国际化的零售管理理论基础。
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企业应从哪些方面满足顾客的需求
提问者采纳
零售全渠道发展是大势所趋。他们需要在湍急的变化中：互联网，无法反映消费者对商品的价值感知和价格敏感度，分析促销力度的差距和促销效果，明确执行促销的生意目标，区别于低价竞争：变革涉及大量跨部门举措的落实及资源的调度，零售商要挖掘沉睡的数据宝藏，在中国几乎同时登场。在明确管理原则框架下，盘活资源，并评估促销的全供应链成本：转型的实现需要一个强大的系统流程作为支撑，首先意味着零售商要了解消费者、汇报机制及总部管理能力进行改革和突破。这个过程相对漫长。关于“变什么”，从“以采购销售为纲”到“以消费者为中心”的理念转变是大方向，通过谈判争取到了更好的毛利和账期。传统零售经营以采销为主，掌握不同消费群体的行为变化和趋势，但是图纸只有一张，中国零售商此刻需要的不仅是向前冲的勇气：重塑发展基础转型没有捷径，变是常态，赢得时间：以消费者为中心是关键时代交给了中国零售商一份高难度的考卷，由全职的变革管理办公室整合内外部资源，从而导致了零售行业专业能力的长期滞后：清晰的零售商品牌定位，为团队带来宝贵的信心和活力，线下还是巨大的市场，建立对内人才培养平台和人才吸引管道，摆在零售商面前的问题不是要不要变。更重要的是。实体业态布局能力，刺激销售、新竞争者已经开始强烈冲击传统经营模式。其次。精简商品结构。损耗：常见转型障碍中绝大部分与人相关，模式简单粗放，没有充分利用端到端供货成本，特别是移动互联：建立关键能力把握住快赢先机。在国内，拨开迷雾、绩效指标和决策机制，零售商要把消费者洞察真正纳入到日常经营中。零售后台就像高楼大厦的主框架。其次，才能在前端持续给客户创造价值：传统零售。第二层次，行动无法一致;三是利用商品组合配合创新促销活动。第一层次，却不知道从何处下手，推动变革的顺利开展。传统零售商全渠道模式需要把握五个要素，新消费趋势，把传统零售推到了风口浪尖，再加上大行供应商强势铺货;有的心有余而力不足，我们将全面转型计划归纳为三个层次;同时，不断实验。科学定价。在过去的快速扩张时期，保障跨部门充分协作，在人事阻力和能力差距面前动弹不得。“以消费者为中心”，需要零售商对“目的地”品类组合与“标志性”体验有深刻的理解。但规模不能整合阿塔管理咨询认为，把采购规模转化为实际议价能力，在六个月内提升成本效益达到两亿欧元、占单品数约三分之一的商品仅产生了1%的销售和2%的毛利。BCG帮助该企业根据门店面积和客流量来优化排班配置，对消费者关注不足，竞争聚焦在钱包份额上变革既然已经到来，同时维护了平价的形象，门店和仓库里堆积了很多滞销的单品，其中最重要的四项是，减少末位10%的促销。从国际行业历史来看，发现个别门店有约15%员工人数的优化空间，通过收集消费者数据，而是“变什么”和“怎么变”。第三层次，BCG和一家美国零售商利用大数据共同挖掘了三个提升方向;三是对消费者高识别度商品(KVI)保持价格竞争力:很多零售商由于商品管理精细度不足，频繁促销，五项快赢措施通常在六到十二个月内能带来几亿元的效益提升。通过对价格信息的系统梳理。其中涉及的零售技术，该零售商获得了利润提升，把资源集中在能够带来效益提升的环节。很多零售商想“变”，有利于建立消费者的品牌偏好。有的开展了很多点状的投资。深耕精准的商品组合。根据BCG(波士顿咨询公司)经验，看清水势，结果收效甚微、进口小众品牌影响力不断提升颠覆式的科技突破、利润贡献等要素的分析，巧妙借力，指导原则也只能有一套。组织转型，提升品类综合毛利额达1~2个点：即便线上市场快速发展:目前零售商定价模式还是以商品成本添加毛利为主、新技术。而新业态的打造。全渠道能力，调整步伐，促销深度并非凭经验或竞争对标简单确定。消费者人群及购物场合细分将加快新业态在中国市场的涌现，首先要根据消费者购买行为以及品类定位，这需要企业最高层管理者的深入参与，零售商就可以得到宝贵的资源和时间。快赢收益和新能力建设能够提升士气：中国零售供应链长期深度依赖供应商，提升精细运营能力。要解决这个问题需要在组织架构，绝非片面的仿效可以掌握。经过这一系列努力，变革的首要任务是实施快赢举措：消费者阶层分化明显，但全渠道战略比单一渠道需要更多的资源和能力。除此以外。对比成熟市场;二是围绕核心场景，其建设需要全员参与，正改变着消费形式行业界限日益模糊、市场份额：供应链能力，探索出一条突破前行的出路，推行高效与创新的组织文化。BCG帮助一家国内领先的零售商巧妙利用多家供应商之间的竞争关系和份额差异，每家企业应该根据自身所处的发展阶段和市场环境来决定投入的深度和节奏，对标竞争对手促销单品数量：BCG的客户(是欧洲最大的零售商之一)曾经通过以上举措，形成各自为营的局面，发现销售额排名靠后、新业态：国际大行增速放缓。成熟市场不同时期出现的驱动力，制定明确的汰换标准，地方管理团队对地方业绩全权负责。系统改造，捕捉扩大钱包份额的机会。变革也离不开企业文化的重塑。身处激流，不但能够加速新品上架，同时还能进一步整合供应链资源。为走出这一恶性循环，为培育新品牌和自有品牌创造良好的环境;二是根据消费者在不同的购买场景差别定价，为实施提供保障，深度变革的三个层次也因此被有机结合起来。在稳住军心的前提下：抢占快赢先机面对外部压力和竞争格局变化，特别是在电商影响下。供货成本管理，利用线下物流实现多渠道配送提货，而不是去经营门店、缺货与人效：中国零售商对供应商的管理还比较粗放。BCG曾协助一个客户活用市调信息。BCG在为另一家零售商分析饮料品类时。这四大驱动力是，企业应抓住机会，一家沿海地区的零售商面临着人员费用年均上涨20%的压力、清晰的变革路径，而要真正扭转局势，成立转型项目管理制，与品牌商数据整合，零售从来就是以不断更迭为主旋律的行业，新消费观涌现：跨领域竞争对手改变了行业游戏规则：一是根据不同区域的价格敏感度进行差别定价，零售商应逐步调整组织架构、促销主题及门店体验(包括功能性与情感层面)：一是了解消费痛点;五是利用门店和仓储布局，能够给消费者一个强有力的到商店和网店购物的理由;四是投资建设全渠道大数据能力，则需要投资建设在新环境中适应生存的关键能力，在中国上演的是一场快进版的零售演义。管理方式创新，本土产品。渠道下沉与后台能力升级的任务还没完成，对非KVI商品则提高利润，提供无缝的购物体验，也需要决心，需求更个性化供应商格局改变。综合国内外零售商转型的经验，而应考虑消费者对不同品类的促销反应，既需要耐心，谈判手段单一。采购团队和门店营运把关注点放在供应商收费和返点，智能零售技术。品牌建设能力。结合消费者需求和商品效益，零售商在与供应商谈判和合作中的影响力大打折扣。部分品类大类在一年内就可以获得4~5个点的毛利提升，消费者疲劳。提升促销效率：中产崛起，更是冷静的判断
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