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学员提问：从事社会工作是什么意思？
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学员提问：从事是什么意思？社会工作专业就是学习社会工作相关知识的专业。社会工作是政府主导社会力量广泛参与的，以哲学、社会学、、医学等为学科基础，以助人自助为核心理念，以个案工作、小组工作、社区工作为直接工作方法为案主(client)提供专业服务，帮助案主解决在与环境互动过程中所产生的各种问题，帮助案主重塑自信，走向社会正轨。根据考试工作的通知规定，参加职业水平考试的人员应是在社会福利、社会救助、社会慈善、残障康复、优抚安置、卫生服务、青少年服务、司法矫治等社会服务机构中，从事专门性社会服务工作的专业技术人员。香港、澳门居民申请参加的，报名时应提交本人身份证明、国务院教育行政部门认可的学历或学位证书、从事本专业工作实践证明。
（责任编辑：xll）
共2页,当前第1页&&&&&&社会工作实务模拟试题题库
本试题来自：（2012年社会工作实务模拟试题，）一、单项选择题在具体的儿童社会工作中，对特殊儿童的工作是十分重要的部分。这类服务可以分为支持性、保护性、补偿性和替代性四种类型。其中，支持性服务是指(
)。A．通过提高儿童所处环境的功能，强化照料者的能力，以促进儿童的发展B．通过介入外部监督或者强制等方式，防止儿童被虐待、忽视和剥削C．通过专业介入，对儿童境遇中存在的某些薄弱或者缺失环节，以适当的增强D．通过改变儿童生存环境的方法对儿童进行保护正确答案：有， 或者
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单项选择题：（)某社区有很多教育类的纪念馆，一些已经成为志愿者的青少年准备制订一些暑期教育计划，以向暑期中的中小学生提供社区教育服务。在社会工作者的组织帮助下，他们成立了暑期服务工作小组。在小组活动中，他们需要完成的最主要的任务是识别服务需求、制订服务计划、进行决策，并形成可操作的服务方案。在小组过程中，这些青少年获得了较大的进步，他们在相互沟通、理解、表达、决策、解决问题等方面都获得了能力提升。该案例中的“暑期服务工作小组”属于(
)。A．自助小组B．教育小组C．任务小组D．问题解决和决策小组答案：有，答案解析：有，单项选择题：（)胡涛今年21岁，职校汽车修配专业毕业，父母离异后，跟奶奶一起生活，他很重义气，结交了一些社会上的朋友，常出入娱乐场所，曾有吸食毒品的不良记录。今年年初，胡涛因犯抢劫罪被判有期徒刑3年缓刑3年，社会工作者多次与胡涛面谈辅导，逐渐建立了良好的专业关系，经过反复讨论和协商，社会工作者与胡涛共同制订了个案管理服务计划，在社会工作者的监督、管理和帮教下，胡涛的生活方式有了较大改变，还和朋友一起开办了一间汽车修理铺。本案例中，社会工作者主要是通过(
)的方法，较好地提供了个案服务。A．发展特殊教育和职业技能培训B．发掘矫正对象潜能和参与问题解决C．协调多部门、多机构提供整合性服务D．有重点、分步骤地制订矫正工作计划答案：有，答案解析：有，
社会工作实务模拟试题最新试卷
社会工作实务模拟试题热门试卷战略性人力资源管理_百度百科
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战略性人力资源管理是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。提出者美国人类&&&&型一种管理模式
战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源，例如，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的基础是：能力、、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作等。但在20世纪80年代以后，的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对的战略性、战略人力资源的工作绩效，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和，这使得日本企业“”(Core Human　Resources)的“战略性”受到极大削弱和限制。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和。学术理论界一般采用&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和。
2007年，肖鸣政认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。所谓战略性是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性、战略性工作管理体系、战略性体系、战略性、、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的系统。
四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、、和四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
薪酬战略的类型
薪酬决定标准
薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据,岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬,这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。
(1)基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬,认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值,可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的,企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外,同一岗位,工作人员不同,其绩效也不同。因此,按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为,员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉,企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是,技能薪酬往往依据员工的潜在能力,而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬,这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节,不利于公司的持续发展。
(2)基于绩效或资历。许多学者认为,应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩效,并且相应地支付薪酬,那么这种薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否则,这种薪酬制度就不是公平的,甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是:员工的资历越丰富,为企业创造价值的能力就越大。同时,员工的资历比较直观,容易确定,实施起来也比较容易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬,但由于无法客观衡量绩效,最终还是根据资历来支付薪酬。
战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对和职业发展提供可靠的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
四个基础平台： 构建战略性人力资源管理的基础
有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。
合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性提供相应的组织环境。
人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和开发出相应的素质和能力模型。
人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的保证人力资源管理体系的有效运行。战略性
人力资源战略与组织总体战略相匹配。
与企业运营系统、研发系统等相互协调。
横向匹配/ 纵向匹配。
柔性/ 灵活性某些人力资源管理实务（Human Resource Management Practice）与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系适用于所有的企业。
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高绩效工作系统应包括7项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部提升机会、正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安全感、员工发言权和工作界定。人力资源管理与组织绩效之间并不是一种线性关系，它会受到各种变量的影响。大部分学者都主张把组织战略作为一项关键的权变变量，认为组织战略会影响人力资源管理与组织绩效之间的关系。
当组织采用A战略时，某项人力资源管理实务可能会影响组织绩效；而当组织采用B战略时，这项人力资源管理实务可能并不影响组织绩效，或者会产生不同的影响。也就是说，采用不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务。把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量，考察其与组织绩效之间的关系。配置性观点比普适性、权变性观点都更为系统和复杂：
首先，配置性观点采用整体和系统的观点来分析问题，力图寻找能使组织绩效最大化的人力资源配置或模式；
其二，配置性观点假设，不同的配置或模式都能使组织绩效最大化；
其三，这些配置是从理论上推论出来的理想框架，而不是实际观察到的现象。企业在建立战略性人力资源管理的过程，可以同时参考这三种观点。
首先，可以根据普遍性的观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响；
其次，应该根据企业的自身情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择；
最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响，使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持。书 名: 战略人力资源管理[1]
作　者：贺新闻
出版时间：
定价: 35.80元本书基于战略的导向，侧重人力资源管理与战略的匹配、契合，兼顾人力资源管理战略性内容，构建战略人力资源管理理论框架体系，贯穿于人力资源管理的全过程，包括企业战略与人力资源战略、战略人力资源规划、战略招聘管理、战略培训管理、战略绩效管理、战略薪酬管理、战略员工关系管理、战略国际人力资源管理、战略人力资源管理效果测量等内容，为读者展示一个系统、完整的战略人力资源管理知识体系。本书既注重相关概念、理论和方法的成熟性，又强调研究成果的前沿性，并理论联系实际，每一章节的开篇和结尾案例有助于增强读者对理论的理解，提高读者分析问题和解决问题的能力。此外，为满足教学需要，本书配备多媒体教学课件以及教辅资料。
本书适合高等院校人力资源管理、工商管理等经济管理类专业高年级本科生、研究生和MBA学生作为教材使用，也可供企事业单位高级管理人才培训及从事人力资源管理理论研究和实际工作的相关人员学习参考，还可为企业管理高层进行人力资源管理决策及从事相关活动提供借鉴。第1章 战略人力资源管理概述
1.1 战略人力资源管理的概念
1.2 战略人力资源管理的特征
1.3 战略人力资源管理的职能
1.4 战略人力资源管理的理论基础
1.5 战略人力资源管理的历史演进
1.6 战略人力资源管理的框架体系
第2章 企业战略与人力资源战略
2.1 企业战略概述
2.2 人力资源战略概述
2.3 企业战略与人力资源战略的关系
2.4 基于不同战略的人力资源战略
2.5 基于企业生命周期的人力资源战略
第3章 战略人力资源规划
3.1 战略人力资源规划概述
3.2 人力资源战略与人力资源规划的关系
3.3 基于不同战略的人力资源规划
3.4 战略人力资源规划的制定
3.5 战略人力资源规划的改进与发展
第4章 战略招聘管理
4.1 战略招聘管理概述
4.2 企业战略与招聘的关系
4.3 企业战略招聘的实施
4.4 战略招聘的评价与保障
第5章 战略培训管理
5.1 战略培训管理概述
5.2 企业战略与培训的关系
5.3 战略培训流程
5.4 战略性职业生涯规划
第6章 战略绩效管理
6.1 战略绩效管理概述
6.2 企业战略与绩效管理的关系
6.3 战略绩效管理系统构建
6.4 战略绩效管理方法
第7章 战略薪酬管理
7.1 战略薪酬管理概述
7.2 企业战略与薪酬管理的关系
7.3 战略薪酬管理模型
7.4 企业战略薪酬的设计
第8章 战略员工关系管理
8.1 战略员工关系管理概述
8.2 基于战略构建和谐员工关系
8.3 核心员工管理
8.4 员工离职管理
第9章 战略国际人力资源管理
9.1 战略国际人力资源管理概述
9.2 战略国际人力资源管理模型
9.3 外派人员的管理
9.3 战略国际人力资源管理的策略与措施
第10章 战略人力资源管理效果测量
10.1人力资源计分卡
10.2人力资源会计
10.3 人力资源审计
10.4 组织绩效
10.5 其它测量方法
参考文献从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源，是当前很多企业面临的一个重大课题。
日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的战略性管理，并使其与充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。
战略性人力资源管理不仅使的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现目标。
本课程根据讲师自身十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和独特的人力资源，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业准确建立适合于自身发展的战略性人力资源管理体系的目的。《战略性人力资源管理》内容提要:
当前人力资源管理所面临的三大难题？战略性人力资源管理包含的内容？人力资源部是一个什么样的角色，又是如何在企业中定位的呢？未来的人力资源又会朝着一个怎样的方向发展？什么是人力资源战略及其战略规划？的核心内容有哪些？如何编制人力资源战略规划？
《战略性人力资源管理》课程目录:
第一讲 战略性（上）
第二讲 战略性人力资源管理概论（下）
第三讲 人力资源战略规划
第四讲 组织职位体系（上）
第五讲 组织职位体系（下）
第七讲 招聘甄选、培训与开发体系
第八讲（一）
第九讲 绩效管理体系（二）
第十讲 绩效管理体系（三）
第十一讲 绩效管理体系（四）
第十二讲 薪酬福利体系
2、名称：战略性人力资源管理
　　主讲：许玉林　　讲师简介战略性人力资源管理　　许玉林，东方名家特聘专家，劳动人事学院教授，中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问，著名人力资源管理、组织行为学理论研究与管理实践专家，同时兼任中国多所顶级高校商学院、经管学院的MBA、EMBA客座教授。　　许玉林教授是中国人力资源管理研究与咨询领域创始学者之一，自1990年起，曾先后为国家开发银行、国家投资开发总公司等数十家企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。许玉林教授具备雄厚的理论知识和丰富的实践经验，加之良好的个人修养和素质，造就了其幽默、自信的讲课风格。课堂上，他善于通过故事将现实中的管理问题与课程相结合，深受企业人士和学生的欢迎。　　目录　　第一集 人力资源的战略性思考　　第二集 什么是真正的人资管理　　第三集 实现企业愿景的三大因素　　第四集 做人是做好企业的根本　　第五集 管理的两大核心　　第六集 不可或缺的制度管理思想　　第七集 教育差异对企业文化的影响　　第八集 思想理念对企业决策的影响　　第九集 中国企业家真正缺的是什么　　第十集 人力资源管理的八条圣经（一）　　第十一集 人力资源管理的八条圣经（二）
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看最近，在浙大组织的一次人力资源经理HR实务班上，来自浙江各地的人力资源经理、总监很多对自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和无所适从，尤其有部分HR经理存在以下三条最典型的抱怨：抱怨1： “企业人力资源工作越来越难做，工作越来越不被认同，HR的基层员工招聘、、劳资关系业务大量外包，还要我们做什么？我还能为企业做什么”？&
抱怨2： 一位民企的人力资源经理说：我部门的人力资源专员80%的时间都用在了日常性的人事行政事务上。而这些职能工作让其他部门自己去做。只用更少的时间就能熟练地完成，而其他部门的人认为这应该是人力资源部的工作，为什么要我们来做？&
抱怨3： 我的老板从骨子里就不重视人力资源工作，他总认为人力资源就是做鸡毛蒜皮的事情，因此HR部门在公司不可能成为核心部门。&
&&&&& 面对这样的抱怨，人力资源部门的价值难以发挥，人力资源从业者对自己的工作感到迷茫，我不由得想起《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特在他的文章中所发表的一个观点：如果一个企业的人力资源部门就是闲着做一些鸡毛蒜皮的服务性工作,而且没有权利去对其他部门的工作提建议的话,我觉得这个公司的人力资源部就应该炸掉。面对人力资源部有被炸掉的风险，人力资源从业者应该如何做呢？1、认同企业、认同老板 & 一旦你选择了这家企业，首先要做的事情就是“认同企业、认同老板”，经过十几年大浪淘沙生存下来的民企，一定有其存在的道理，如果我们从一开始就认为只有自己才是代表“先进生产力”的话，瞧任何东西都不顺眼，都要进行改革，那最终的结果只能是先革了自己的命。 &&&& 认可你所进入企业的原有文化，而不是一开始就想着去改变，民企的文化大都是敢于创新、敢于严格控制成本，在此基础上加一点团结协作，加一点科学规范，加一些尊重科学与人才，形成一个更完善的东西。 让老板认可你的同时，你是否应该首先要认同老板呢？尊重与维护老板的权威，领会老板的精神实质，然后提出自己的专业意见，而不是单纯执行老板的指令，变秘书为教练。 &
&HR与老板长期合作的秘诀就是“沟通、沟通、沟通”，及时把工作的进展和想法传递给他，让老板知道你在做什么，做到何种程度，使他的信息与你同步，这是取得信任的基础，人力资源者要在民企中取得成绩，离不开企业老板的信任与支持。 成功源于接纳包容，只有先融入团队，才能有所作为。&& & 2、“有为才会有位” 。 &&&&& 企业在不同的发展阶段，对HR需要的侧重点是不同的，HR必须有能力去发现关键问题，并提出相应的解决方案。曾经有幅漫画，画中甲对乙说：“太不象话了！太不象话了！我站在这里看了两个小时了，就没见一个人去把那水龙头关掉！”。我们都习惯于向公司、同事发牢骚、抱怨。为何不加以解决呢？把自己的角色看成一架直升机，不断在自己所掌管的上空盘旋，在上面观察，发现哪里有问题，就落下来，解决问题后，又飞到高处，在上面看。 同时关注三个标准，一是利润、二是成本、三是时间，人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 制度上的差距可以用纸、笔迅速追赶，理念上的差距需要反省和顿悟。因此在民营企业中HR更重要的是去做转变理念的工作。 3、为企业创造有形的利润和无形的价值：3.1&& 以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;3.2&& 以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的课程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;3.3&& 以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得企业各阶层认可关执行,从而达成公司的年度经营绩效,即产生利润;3.4&& 以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同,心理生理辅导,健康等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;3.5&& 对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制年度薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润；&
4& 为公司董事会、决策层提供有效、精准的战略性人力资源服务4.1&& 依据公司的经营发展战略和内外部环境的变化，有效制定基于公司战略的人力资源战略以及支持公司经营战略的人力资源开发与发展规划。4.2& 结合公司战略和动态，分析复杂的经营环境，及时为公司决策层提供公司组织变革、人力资源解决方案，并推动组织变革和实施，达成企业经营目标。4.3& 及时研究国内外的宏观经济形势、劳动力市场的供求形势、国家的有关劳动、人事政策法规的变化以及行业的发展态势和竞争对手的人力资源策略，制定并执行以推动公司发展战略实现的人才经营策略。4.4&& 精准、及时地为企业董事会和公司高管层提供人力资源投入产出经营报表、人力资源动态情况指标，包括人力资源总量、人才结构、人才质量、人才工作效益、人力成本分析等报表。4.5& 及时开发和物色符合公司战略需要猎头公司、咨询机构、机构、确保公司高级人才满足企业经营需要和人才的可持续性开发，保证公司核心人才的储备和持续供给，为企业可持续性发展做好人才质与量的全方位保障。4.6& 实施动态的企业人才考核评价机制，和有针对性的绩效管理考评机制，定期为公司决策层提供高层人员的动态评估报告，为核心人才的配置提供决策依据。4.7& 建立企业人力资源风险控制和机制，防止核心人才、骨干人才流失对企业经营和战略实施造成的危害。4.8& 与公司高、中、基各阶层员工经常进行有效沟通交流，了解员工的思想动态和对企业的看法与想法，有针对性制定企业人力资源制度和激励机制，确保人才心态稳定、工作稳定、持续为企业做出贡献；&
5& 帮助直线部门经理有效开展工作，达成部门绩效。5. 1& 建立人力资源部与企业高管层、直线部门经理三角互动体系”，形成“公司CEO、部门经理、人力资源总监/经理”之间的三角互动关系，引导直线部门经理参与企业人力资源管理，从而推动人力资源管理的发展，人力资源制度的落实。5.2& 根据企业经营和管理实际需要，制定符合业务特点、管理环境、员工需求满足的企业人力资源管理制度与流程及有针对性的人力资源支持服务体系。5.3& 为直线部门经理提供专业的人力资源管理知识、持能和服务支持，包括非人力资源经理的人力资源管理技术、团队能力建设，领导力建设、内部沟通技巧、员工管理技能，绩效评估技能、员工满意度管理、员工健康、心理生理辅导等等。5.4& 为直线部门提供精准、迅速的人才招聘服务、薪酬设计、人工成本控制服务、激励机制设计服务、开发、员工职业生涯规划服务，为直线部门的业绩提升，员工、员工能力提升提供支持。&
6&& 服务好企业内部普通员工6.1&& 营造和谐的员工关系&&& 通过企业文化建设、开发，定期的员工意见、建议收集反馈，员工座谈会的召开、员工文体活动的组织，员工满意度调查等方式，了解员工对企业的看法和想法，对员工合理化建议进行有效激励，对员工不合理的建议进行耐心解释，对有问题的员工进行奖罚和，营造和谐的员工关系，保持企业人力资源稳定、健康、协调发展。6.2&&& 高效开发，提升员工技能做好员工培训需求分析，在企业培训预算内，有针对性制定员工培训开发计划和能力提升计划，结合员工职业生涯发展和岗位技能考级制度，实施有效的培训，并进行有效考核评价，效果固化，促使员工能力不断提升。6.3&&& 制定员工职业生涯规划，促使员工持续为企业服务与企业共同发展&& 根据企业的经营发展战略目标和企业人才职业发展计划，结合员工个人的特点、兴趣爱好，特长、性格、动机及价值观等引导员工制定合理科学的员工职业生涯发展规划，设定职业锚，实施职业生涯辅导、通过对员工职业生涯的评估，引导员工同企业一同稳健发展。6.4&& 帮助员工解决个人生活困难，提升员工对企业归属感人力资源部有专人为企业有生活困难的员工提供帮助和服务，解决他们在日常生活、工作、婚姻、爱情、家庭及心理和生理等方面的困难，提供切实的精神支持并同企业有效沟通，提供可行的物质支持，帮助员工走出困境，与企业共同发展，提升员工对企业的归属感和感恩心。&
&&& 另外，同企业外部客户战略联盟进行紧密合作，为企业提供有形或无形的价值。&&
&&&&& &总之，人力资源部在服务中为客户创造价值，HR通过不断学习、改变HR服务理念、创新提升HR服务能力，通过高效服务实现企业人力资源管理者的自身价值。因此作为一个专业领域，作为一个专业的人力资源管理者应该何去何从？好的人力资源管理实践（和优秀的人力资源者）一定是能够为企业的 “客户”、“股东”、“员工”、创造价值，这才是生存之道，发展方道，生涯之道！
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