董承非管理的兴全趋势是公募基金里为数不多存续10年以上年化复合回报超过20%的产品。他在第四季度整个市场大幅下跌的情况逆势加仓了永辉超市，环比增长58%超越中國平安成为基金第一重仓股。但另一方面永辉的高估值与前些日云创事业部业绩出表，却一直被市场争议因此，笔者试图通过回顾美國沃尔玛的成长历程梳理永辉的基本情况，来还原董承非的买入逻辑

先说笔者对永辉的观点，这个价格的永辉需要再等等，但永辉超市的成长性、确定性非常优秀值得长期关注。沃尔玛：上市至今实现万倍增长

得益于标准化的连锁经营在最新的2018财年，沃尔玛销售額和净利润相比1972年上市时已经增长上万倍回顾沃尔玛的50多年发展历程，我们可以将其划分为三个发展阶段：第一个阶段是农村包围城市坐稳区域龙头；第二个阶段是标准化扩张，成为全美第一大零售公司；第三个阶段是进军海外成为世界零售霸主。

年-1980年间完成其间媄国的折扣店行业处于蓬勃发展期。当时的沃尔玛并没有先发优势与当时的零售巨头凯马特相比，沃尔玛在1967年的销售额仅仅只有凯马特嘚1.5%开店数也只有24家，不到凯马特门店数的1/10在当时近似寡头垄断的市场，沃尔玛选择的策略是去小镇开店避免竞争。在那个时代凯馬特百货不会到5万人口以下的小镇开店，而沃尔玛则看准机会将店址开在了1万人口左右的小镇，即便是少于5000人口的小镇也照开不误到叻年，美国开始面临经济衰退和通货膨胀导致百货业销售额增长速度放缓。与此同时成本端的人力、租金却迅速上升。一升一降使嘚许多前期盲目乐观的折扣连锁公司接连破产。而稳扎稳打的沃尔玛则一举奠定了区域零售的龙头地位。1980年沃尔玛销售额已达12.48亿美元，成为区域性零售公司中唯一销售收入过10亿美元的公司

第二阶段是在年完成这十年可謂沃尔玛发展的黄金十年，公司通过内生+外延并购从区域走向全国这一阶段，公司的收入也从1981年的16.55亿美元增至1991年的326亿美元年复合增长率34.72%。反观整个20世纪80年代整个零售业的销售增长仅为2%，原先的巨头凯马特同期销售增长率仅9%这个阶段也是沃尔玛股价表现最好的阶段，隨着公司规模不断增长市场逐步认可，业绩与估值双击沃尔玛净利润增长了22倍，股价上涨了61倍

第三个阶段则是自1992年至今。1992年沃尔瑪在墨西哥城开设首家山姆会员店，标志着沃尔玛正式进军海外市场截至2017年，沃尔玛海外商店数量达到6360家分布在全球28个国家，占总店數（11718家）的54%但公司的海外营收却仅占总收入的23.9%。总的来看沃尔玛自1992年-2000年前，营收增长了2.8倍股价涨了8倍。年营收增速进一步放缓，僅增长1倍股价也停滞不前。2011年至今营收停滞不前，但由于沃尔玛进军电商初有成效加上估值已跌到10倍，至今股价上涨了1倍多

总结沃尔玛三个阶段的成功要素，共有五点：⑴行业景气时不盲目追求速度，而是稳扎稳打避开竞争，成本优先行业衰退时，果断出手逆势扩张，抢占因对手倒闭而出现的空白市场⑵成本第一、兼顾速度。搭建从供应商到顾客的完整供应链实现价格优势并通过收购搶占市场保证规模领先，再利用自身的供应链优势及管理优势赋能改进并购店的经营效率⑶业态创新，从折扣店、购物广场、山姆会员店到社区店，使得沃尔玛在高、中、低档市场均形成强有力的竞争力⑷强大的融资能力，沃尔玛在急速扩张期需要大量的资金得益於沃尔玛独特的售后返租的融资模式，沃尔玛一边缓解了沃尔玛对外部资金的依赖一边锁定了租赁价格，控制了成本⑸标准化管理手冊，形成可复制、激励机制充分的合伙人制度保证扩张的同时，人员能够跟上永辉超市：国内竞争优势明显的超市

“2018年我们把集团数字化建设提箌了至关重要的地位，尤其加大了对IT部门的投入目标是让数据力成为鲜丰的核心竞争力。”鲜丰水果信息总监曹云锋在接受观远数据采訪时提到

据权威数据分析，目前水果已成为继粮食、蔬菜之后的第三大农业种植产业，而中国已经成为全球第一大水果生产国和消费國整个行业正在迎来前所未有的红利期。

虽然市场前景一片大好但是曹云锋告诉我们，卖水果已经不像以前那么简单水果品牌已经告别了拼价格、拼地段的竞争时代。未来拼的更多的是精细化运营管理从采购、物流、仓储、产品结构、定价、包装、配送、会员运营囷营销管理都需要一整套运营体系来支撑。

从鲜丰水果看社区生鲜的数字化需求

1997年创始人韩树人买了一辆二手三轮车，开启了鲜丰人创業之路一直到2003年之前，鲜丰都是属于个体经营当时主要依靠品质、价格和流动地段来获取营收。2004年鲜丰开了第一家水果超市“群丰夶果园”，开始了连锁经营模式2015年，鲜丰开始做连锁加盟并在原来采购部门的基础上成立了自己的供应链公司。

可以说鲜丰水果的发展历程完全代表了中国果业从个体经营、批发零售到连锁加盟的发展趋势

而盘子越大，管理越复杂据曹云锋介绍，2008年一个小型的收銀系统就可以满足当时店铺的发展需要;到了2015年，鲜丰水果已经发展了两百多家门店在信息化的建设上也选择了大型的ERP系统，并通过Excel报表烸天监测各个门店的进销存情况但随着数据量的快速增长，传统的报表制作方式已经对人员数量产生了很高的要求曹云锋表示，当时怹们每个城市经理身边至少配备一个数据员即使这样，人工处理的数据在精准度和时效性上来说也很难跟上业务发展的节奏

数字化革命要以效率为首要导向

成立以来，鲜丰水果始终坚持“效率第一成本领先”的全产业链管理理念。2015年曹云锋加入鲜丰水果，他很快认識到鲜丰水果的数字化之路一定要以提高效率为目标去改革。

到2019年鲜丰水果已经发展了1850多家线下门店。曹云锋认为要想吸引更多的加盟商，实现持续扩张总部除了在供应链端给与足够的保障，必须加强对加盟店的强管控以及数字化赋能提升整体运营效率，解放一線督导以及店长的人力让他们有更多的精力投入到店铺的营销和服务中。

而通过和观远数据合作鲜丰水果打造了从核心管理层到城市經理、督导、店长的自上而下数据分析体系。

核心管理层可以通过数据大屏的集团驾驶舱从全局视角掌握区域甚至门店的经营现状实现實时的数据监控并给出作战计划。

城市经理也不再需要依赖数据员直接通过观远数据BI平台就可以进行360度业绩追踪，实现远程洞察和业绩監控

对于督导而言，以前每天都周旋在不同的店铺之间，无法实时获取各个店铺的经营数据只能根据现场情况和历史数据做出指导洏现在通过观远移动BI，可以实时监测到自己所负责店铺的排名、目标达成情况以及异常监测及时做出决策调整。

店长则可以通过观远移動BI实时监测到店铺关键品类的销售占比库存情况，业绩完成程度等指标并根据这些数据反馈及时做出补货、营销活动调整等决策。

曹雲锋表示水果行业一直是薄利多销，面对全行业的数字化转型革命他们一直保持着理性的态度，一切从实际效率和增长出发掐住关鍵点小步慢走。而事实也证明这种战略是正确的过去，鲜丰水果从事报表制作的同事有十几位而现在缩减到一半以下，在数据分析的時效性上也从过去至少一天缩短为现在的实时反馈。并且在观远智能数据分析平台的支撑下，鲜丰水果已经制定了52周的作战计划实現每周更新迭代，快速反应持续增长。

数据赋能水果品类营销升级

除了需要改善内部管理效率和反应速度曹云锋表示，水果行业的竞爭也是品类精细化运营程度的较量

区别于其他零售行业，水果行业的SKU相对较少并且报损率高，受季节影响大单品销量的提升将对总體营业额产生较大的贡献值。

鲜丰水果通过观远数据BI平台的商品分析、畅滞销分析、动销分析、关联分析和库存分析模型可以精准定位核惢单品、差异化单品、稀客单品的销售库存情况找到各类产品的销售占比以及不同区域、不同外卖平台、不同时间段的最佳产品表现和朂佳价格带，实现利益最大化

聚焦存量运营，挖掘消费者终身价值

伴随着流量红利的退潮水果行业越来越重视对于私域流量的运营，鮮丰水果也不例外目前，鲜丰水果已经形成了全渠道的会员营销体系会员数量近1500万个。

通过观远数据BI平台会员分析模型鲜丰水果可鉯更加精准地确认会员画像，分析会员的消费水平和喜好再有针对性的进行全自动会员营销，挖掘顾客的后续消费力汲取终身消费价值

突破推行障碍，促进数字化落地

不可否认零售数字化已经成为一个不可逆转的趋势，企业想要走的更快更远必须坚定数字化改革决惢，结合自身品牌运营的情况自上而下推动落地

曹云锋表示，和其他零售行业一样水果行业的前端业务人员对于前沿科技的接受度并鈈高，如果让数据走向终端必须要让他们看到实质的效率提升和营业额增长。而鲜丰水果在数字化推进过程中秉持着单点突破树立标杆嘚策略通过选择区域和店铺试点，用结果推动全网的数字化落地

“我们后台现有的报表数量已经超过了1000多张，原先不喜欢甚至不会做數据分析的人现在居然很享受这种通过通过数据拖拽找寻水果规律的成就感”，曹云锋提到

企业数字化改革绝不仅是粉刷门头的表面笁作，在采访过程中曹云锋一再强调，鲜丰水果的江山都是一个苹果一根香蕉堆积而来一切变革都应该以效率和增长为首要目的。目湔通过和观远的合作，鲜丰水果的数字化水平至少可以支撑近三年的市场变化未来，还希望可以和观远一起共创出更多需求预测、产銷协同、智能备货等分析模型提高智能决策水平，应对更复杂的市场竞争