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　　在中国，有一类特殊的商业地产模式，这类有别于传统的城市零售类商业地产，它是城市商业交易的重要组成部分，它是批量采购的商业市场集群&&物流商贸城。今天就跟大家聊聊这类特殊业态的发展状况。
　　记得5~10年前，很多业界朋友就开始研究这类业态。这种最早从路边摊发展起来的业态，经过十来年的发展，经过大市场，再到物流商贸城，经历了快速的升级。如今，在全国各个城市，这类业态都成为城市商品交易的重要组成部分。
　　截止目前，我们发现专业市场集群的项目正在快速发展，并且有了很多种创新：
　　1、有的项目的经营战略是横向产业链拓展，在一个地区内，将市场的做大、做透，做成天下第一。将经营业态拓展至多个产业链，甚至跟餐饮、文化旅游结合起来，形成市场和文化旅游的集群产业，构建出一个新城，这种产品的典型代表如义乌小商品城。
　　2、有的项目经营战略是将业态进行纵向贯通，将所集中经营的某一的单一业态产业链扎根到底，形成单一行业内从设计、制造、流通、交易、营销等多个环节，做透之后，再进行跨区域复制，这种业态的典型代表是海宁皮革城。
　　3、还有的项目则综合了上述两种方式，进行了全产业链扩张和复制，在一个区域内经营多种业态，达到规模效应后，在跨地区进行复制。这种产品的典型代表如华南城。
　　如今，上述三类模式的典型公司都已经上市，并具备了强大的品牌效应。这种效应在全国各地掀起了一股专业市场建设风潮。因而对相当多一批在郊区拿地的开发商构成了强大的吸引力。
　　经过10多年的发展，这类业态已经遍地开花。有的项目做成功了，车水马龙、交易兴旺。有的项目却始终死水微澜、门可罗雀。有一批开发商依靠这类业态成为了富豪，还有一类仍在苦苦守望，等待收回投资。应该说这个对于外行来说，看似蓝海的商业模式，只有走近之后，才知道其中的险恶。
　　总体来看，当前要想再涉足这个行业领域，不得不面对下面四个重大挑战。
　　1、资金壁垒。小规模的集贸市场时代已经过去，发展到当前产业更为集中的物流商贸城时代，开发商必须具备充沛的资金。这些资金用于拿成规模的土地、建设、运营自持物业。没有5~10亿元的资金准备，已很难启动一个商贸城建设开发。
　　2、土地供应壁垒。除却雄厚的资金壁垒之外，政府供地模式的变革也成为这类业态发展的关键困难。进入城镇化发展的2.0时代，各地城市建设进入精细化管理进程。上千亩以上的批量供地模式已成为过去，政府供地更是在前期大刀阔斧的拉开城市发展框架后，在原先的新城、开发区等各类新区已有的土地上进行精雕细琢，在切碎的小地块进行精准的定位。目标是提高土地集约化利用效率，提高土地产出率，减少公共市政基础资源的浪费。因此，在这样的大背景下，若想通过兴建物流商贸城的方式大规模圈地，再分期开发，做好一个再做一个，这样的模式已越来越困难。
　　3、行业商户资源瓶颈。物流商贸的根本还是商贸业资源，对于普通城市而言，各个行业的商贸资源有限。除非在传统的大交通、大物流等枢纽型城市，这类商贸资源会相对集中。如若一个城市已有稳定的商贸经营场所，若这是大规模兴建商贸城，而不能有效形成周边城市群的集聚，只能依靠本地存量商户资源消化，这样的新增供给在未来数年内都会给城市带来恶性竞争。除非传统商贸市场的搬迁消亡，否则新的商贸市场很难短期成市，经营上会举步维艰。
　　4、如何应对电子商务购物交易模式的冲击?物流商贸是传统的商品贸易的重要汇聚地。但随着互联网行业的冲击，传统商品贸易正在经历翻天覆地的变革。特别是直接面向终端的020式生产和消费，如若这类互联网效应在某一地区对某一品类形成了成规模的影响和渗透，那么这种冲击将是巨大而颠覆性的。
　　下面我们根据一组投行的报告，来看一组物流商贸城的经营要点数据。
　　1、华南城
　　战略定位：华南城对自身的定位为&大型综合商贸物流园区&，在距离机场、高速公路、铁路较近、远离城区的片区，取得大宗土地，一城一个项目，建造各种专业交易市场及相关商业及住宅配套服务。
　　核心商业模式：华南城主打&一体两翼&的商业模式，即主体业务为建立大型综合商贸物流及商品交易中心，辅以配套商业设施及住宅物业，使所涵盖的五项配套服务支柱能全面配合其开发及经营商品交易中心的核心业务。公司约50%的总建面为交易中心，用于出租和出售;超过20%的总建面为住宅配套，全部用于出售。另外20%多的总建面为商业配套，用于出租。
　　核心商业原则：出售1/3至1/2的物业，用以回收投资成本，其它部分公司自己持有等待物业升值及稳定的租金收入。
　　业态分配：
　　深圳项目初始划分为纺织服装、皮革皮具、电子原材料及成品、印刷纸品包装及五金化工塑料，后引进茶叶交易中心、奥特莱斯等主题交易中心。
　　其它各地项目均根据各地专业市场的需求情况做了调整，例如制造业较为发达的西安，其交易中心近一半规划为五金交易中心，郑州项目则根据实地需求增加了汽配交易中心。
　　华南城商业配套主要为综合商务区和仓储配送区，以深圳华南城为例，其综合商务区含商务中心、政府办公大楼、酒店娱乐配套等，住宅配套目前成为华南城重要的物业支柱。
　　其他配套增值服务：
　　华南城配五项配套服务支柱分别为一站式物流服务、电子商务平台、会议和展示服务、奥特莱斯商场经营管理和物业管理，用于全面配合公司开发及经营商品交易中心的核心业务。公司的电子商务平台华南城网，由深圳华南城2009年引进，主要为华南城入驻商户服务，首创了实体+网络立体电子商务新模式，但目前经营的较为平淡，实际利用率较低。
　　发展规模
　　公司首个项目深圳华南城总建面为264.4万平，南昌、南宁计划总建面为428万和488万平，西南总建面高达1750万平，哈尔滨、郑州和合肥计划总建面均为1200万平。截止　2012年3月底，深圳、南昌已取得全部土地使用权，南宁已获得51%的总建面，西安、哈尔滨的比例为12%和19%。郑州华南城由于处在具有独立行政权的镇级单位以及政府扶持力度较大，审批通道简便，发展势头迅猛，目前已取得35%的总建面的使用权，合肥也高达33%。
　　财务状况
　　收入增长快速
　　华南城 营业收入为74.88 亿港币，同比大幅增长1 倍。其中92.6%来自于物业销售(交易中心和配套住宅分别占比69.3%、22.8%)，3.8%来自融资租赁，2.9%来自租金收入。交易中心及配套住宅的销售收入为公司主要收入来源。
　　毛利率较高
　　公司12/13 财年毛利为41.8 亿港币，毛利率从去年的60.9%下降为56%。
　　华南城竞争优势和投资亮点
　　超低地价促成较高毛利
　　以低廉的价格获取大宗土地，以&城&的规模进行建设开发经营，是华南城的核心竞争力。土地溢价是华南城最重要的利润来源，同时也最大程度的降低了其经营风险。
　　尽管华南城各地拿地成本不同，最高的哈尔滨项目也仅有430元/平方米，郑州项目土地价格仅为90元/平方米，公司拿地成本加权平均仅为每平方米269元人民币，为其平均售价的2.94%。
　　由于华南城的项目属性，有利于解决就业及创造税收，各地对华南城项目扶持力度较大。例如郑州将华南城项目列为&商贸一号项目&(富士康为&工业一号项目&)，不仅在土地政策方面极为优惠，且配合华南城建设积极推进城区市场外迁，甚至在项目落地后，紧邻华南城新建了郑州最大的新型会展中心以拉动人气。西安、郑州、南昌等地未来均有地铁通往华南城项目，极大提升了交通便利度，降低了项目运营风险。内地华南城项目由于扶持力度和计划配套交通均优于深圳华南城，我们认为内地项目大有后来居上之势。
　　独特的经营模式，使得华南城毛利率大幅由于同业。公司12/13财年综合毛利为56%，典型房企平均为34.6%。
　　2、海宁皮革城
　　战略定位：公司专注于皮革市场的经营，是国内皮革专业市场的先行者和领导者。与国内同行相比，公司一方面突破专业市场的&单体式&扩张模式，实现了皮革市场的连锁化经营;另一方面则在全产业链上实行整合，除了皮革专业市场外，公司在皮革制品生产、营销和交易等环节，通过向生产商、经销商、代理商、消费者和采购商等提供配套厂房、进出口、品牌营销、物业管理、电子商务及文化娱乐等服务，把皮革市场的价值挖掘得淋漓尽致。
　　配套物业(商务楼及厂房)：公司现有皮革城大厦、网商大厦、裘皮大厦、五期SOHO、皮革城加工区等配套商务楼及厂房。
　　配套酒店：公司酒店主要为专业市场提供相应配套服务，由于市场每年客流量十分庞大，酒店业务能够保持稳步增长。公司现有酒店资产主要包括海宁皮都锦江大酒店和佟二堡酒店。皮都锦江大酒店位于海宁本埠市场内，挂牌五星，定位于每年往来市场的厂商及购物群体。我们认为，海宁市场目前年客流量接近600万人次，充分能够保证酒店业务实现持续地盈利增长。
　　电子商务：日，公司网上交易平台&&海皮城()正式上线。我们认为，此举意味着公司将凭借&全网营销、线上线下联动(O2O)&的方式来搭建一个新的&交易市场&，在新增盈利点的同时也将大幅提升公司在市场的影响力和掌控力。
　　连锁化、景区化及租售结合的经营模式打造核心特色
　　公司模式的独特之处在于市场的连锁化、景区化及租售结合的经营方式。连锁化赋予了公司最大程度上的成长空间，通过异地扩张扩大经营规模、提升品牌影响，巩固其在行业中的龙头地位;景区化赋予了公司旗下市场旺盛的人气和丰富的客流;而租售结合的模式则能更好地平衡公司的收支状况，使其市场经营不但能够持续而且能够带来丰厚的投资回报。这三种模式之间相互促进、相互补充，有效地提升了公司专业市场的盈利能力。
　　&连锁化&模式为公司带来&几何级数&的规模增长
　　公司已在海宁、成都、佟二堡、新乡、沭阳等地开设皮革专业市场达到10家以上，商铺及配套实际经营面积累计约达200万平米。公司目前储备项目包括佟二堡三期、天津市场、哈尔滨市场、北京市场及海宁六期等。通过新老市场的&交叠、滚动式&开发，公司实现了规模的快速提升。
　　&景区化&模式聚集市场的人气和客流
　　公司通过多年经验积累，致力于将&专业市场&和&旅游景区&两大概念紧密结合，深度挖掘商业与旅游两大行业之间的共性，积极在全国范围内推广其&休闲+旅游+购物&模式，取得了极大成功。公司旗下海宁皮革城是国家知名4A级旅游景区，每年吸引着成千上万的游客。依托于为游客提供舒适的购物环境，公司旗下各大市场通常能够积聚较高的人气和丰富的客流。
　　2012年，海宁总部市场客流量达588万人次，同比增长15%，在2011年突破500万人次大关之后又再次创下了历史新高。
　　&租售结合&模式赋予了公司持续、充沛的现金流
　　对于专业市场经营，公司通常采取&租+售&的模式，如海宁三期、成都一期及佟二堡一至三期均是如此。年，公司商铺及配套物业的租赁面积约占93.2%和92.8%，出售面积则为6.8%和7.2%;若剔除配套物业，租赁面积占比为91.1%和93.7%。未来三年，公司租赁面积占比将依然维持在90%以上。从收入结构来看，租金方式越来越成为公司稳定的盈利来源，而出售历年比例波动较大，则构成了其业绩弹性的一种&催化剂&。年，公司主业收入构成中，租赁方式比例已从12.9%上升至38.6%，而出售方式则基本维持在40%左右。
　　研究完上述商贸类上市公司可以发现，要想决胜于这类专业市场，核心要素缺一不可：
　　1、资金。2、商业招商经营能力。3、品牌号召力。4、电子商务能力。5、物流配送能力。上述5大方面能力，缺一不可。这5方面能力协同后，达到的目标就一个：汇聚人气。
　　这点又回到了商业地产的本质，就是商圈。如果说普通商业项目是依附原先商圈人流进行商品销售，那么物流商贸城的核心竞争力是能否创造出新的商圈。但若在上述5方面能力中，在某方面能脱颖而出，那将极具市场竞争力，成为地方政府招商引资的香饽饽，成长空间不可一世。在这方面，中投顾问正是很好地把握了以上核心要素编制商贸城规划，成功打造了数个商贸城，深受投资方赞誉。这些案例包括但不限于：&中国黄骅港万国石材商贸城发展规划项目&、&菏泽（牡丹）商贸物流及配套产业园发展规划项目&、&晋陕豫黄河金三角国际商贸物流城规划&、&上海东方星程进出口食品商贸大平台发展规划&、&湖北监利湘鄂水产商贸城产业发展规划与招商策划&等。
中投顾问-中国黄骅港万国石材商贸城发展规划项目
中投顾问-菏泽（牡丹）商贸物流及配套产业园发展规划项目
中投顾问-晋陕豫黄河金三角国际商贸物流城规划
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　　十多年来，中投顾问凭借扎实的产业研究基础，通过产业研究影响和服务产业，通过大量咨询案例直接服务政府、园区和企业。
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菜鸟平台如何实现全国城市24小时送达的物流服务
　　自从马云5月28日宣布用3000亿打造中国智能物流骨干网(CSN)&&菜鸟网络平台以来，媒体蜂拥报道，外行的朋友高调预测，内行的朋友暗自偷笑&&菜鸟，究竟是马云布的什么局?真正的菜鸟物流平台究竟应该怎么建?菜鸟将对中国电商物流，乃至中国物流有多大的影响?
　　坦率讲，本人过去一个月都在全国范围内出差，期间与80多位电商物流总监、供应链总监、总经理就此话题进行过深入探讨;同期也接到不下于30位记者朋友对菜鸟话题的采访，表达了个人的一些观点和看法。但一直没有时间静下来用文字整理，到今天终于缓下来了，不吐不快&&
　　一些外行的媒体和朋友不断的写文章猜疑：马云要做一个中国邮政;马云要打造一个普洛斯&&其实都错了!
　　先来盘点数据：菜鸟平台注册资本50亿，天猫最大股东，出资21.5亿占股43%;银泰投16亿占股32%;富春集团投5亿占股10%;复星集团投5亿占股10%;顺丰、圆通、中通、韵达、申通各出资 5000万,各仅占股1%。菜鸟平台首期注入1000亿，二期达2000亿。菜鸟平台将实现全国任何一个城市24小时送达的物流服务。
　　一、一个中国的智能物流骨干网，抓住&三通一达&+顺丰四家快递企业就能建立起来吗?
　　什么叫&中国智能骨干网&?
　　从阿里巴巴的定义来说可以理解成&地网&，也就是在线上交易过后，线下落地的一切运营服务都在这张网上。所谓的&智能&，则是实现高效、协同、可视、数据化的物流供应链运营。
　　为什么要拉&三通一达&+顺丰?
　　马云抓这四家公司，本质上是在菜鸟身上打上&物流&的烙印，因为如果没有物流这张皮，接下来的政府谈判、物流圈地等事情都是浮云。试想，如果没有这几家公司，马云说菜鸟物流是干物流的，谁相信?有人会问，为什么要这四家公司呢?
　　1)这四家快递公司的快速成长完全是依靠淘宝+天猫起来的，都是民营快递，且目前占有淘宝绝对的物流流量。
　　2)这四家快递与马云走得比较近，说白了&能尿到一个壶里&，当然肯定不可能和EMS尿在一起的。
　　3)四家快递都不缺钱，也不在乎那5000万(据内幕小道消息，其实目前四家快递公司每家只付了1500万，据说后续将补进)。
　　其实，马云也不在乎每家快递的5000万，只是表达：哥要玩整合了，都是兄弟伙，参合一下吧，肯定不会亏待你们的!
　　抓住&三通一达&+顺丰就能建立起来吗?
　　作为网购买家来说，你可能看到的唯一物流服务就是快递，其实快递仅仅是最后一公里，整个后台为这个包裹服务的会涉及信息系统、仓储物流中心、区域调拨、干线运输、中转、末端配送等等物流动作。
　　所以如果没有物流园区、没有干线支线物流支撑、没有物流信息化平台的协同，仅仅有&三通一达&+顺丰肯定是永远玩不出来的。
　　二、菜鸟物流园区究竟怎么建?
　　早在2011年，马云就已经启动物流园区战略。 2011年12月阿里巴巴在天津武清总投资30亿元，建阿里巴巴华北电子商务物流中心，主要从事电子商务交易配送、仓储、结算解决方案。两年过去了，武清的仓库是建立起来了，但有多少淘宝和天猫的品牌入驻呢?事实是出人意外的!原因在于：大商家需要的不仅仅是仓库，而是一体化的物流供应链综合服务，阿里物流体系提供不出这一体化的服务。同时，大商家发展到一定程度过后，陆续会选择自建物流体系;而中小型商家目前尚未达到需要进驻物流园区的必要，这就导致了阿里的物流园区目前处于尴尬的格局。
　　未来的菜鸟，一个园区仅仅是一个点，马云织的是一张地网，因此需要全国各地圈物流园区，铺开的过程中首选肯定是核心物流节点城市。不出所料，6月21日，菜鸟宣布在武汉江夏区投资80亿，宣称打造中国智能骨干网的关键节点。未来的菜鸟，将是核心物流节点为基础，渗透二、三级物流节点，形成一张立体的地网。如下图，根据阿里巴巴每产生一个订单，将形成一个物流计划，根据物流计划的密集程度定义出菜鸟的物流园区格局。
　　正如京东联席董事长赵国庆在央视6月30日央视《对话》节目中所说：马云对菜鸟三个词：买地+盖仓库+政府谈判，这玩的是工业地产。这是借电商这张皮，和资本优势向政府拿地，政府官员也因为有马云这样的名人，菜鸟这样的背景的巨头入驻，增加自己的政绩。
　　所以，接下来一年菜鸟的重要工作是：内外部数据分析物流需求➡政府谈判拿地➡建仓➡号召电商物流服务商入驻，其实就是当前普洛斯、安博、嘉民等物流地产商干的事情。当然，这一角度看就是一个物流商业地产商，但这远不是马云的最终战略。
　　三、智能物流骨干网的&骨干&在那里?
　　菜鸟有四家快递的末端配送，同时开始不断的园区建设，那么智能物流骨干网的&骨干&在那里呢?这个问题值得大家思考!
　　先看看中国物流的骨干有哪些组成吧!这个物流人都应该知道：
　　1)空运骨干：空运的骨干由全货机运力(各大航空公司货运航班+顺丰、EMS在内的快递航班)和机腹舱运力组成，整体来看，空运的主体运力在国有，民营的目前仅仅顺丰11架全货机，其他的皆为租用。
　　2)铁路骨干：国有化的中国铁路总公司的铁路运力，含普通铁路货运、班列以及正在推动的高铁运力。
　　3)公路骨干：分析公路骨干之前，我们来看看京东为什么要自建干线物流运输车队，京东建干线车队的目的是实现城市之间运输的自主性，提高仓与仓之间的运输速度。刘强东曾经说：这是一个无奈决定，5年以来京东换了60多家干线合作伙伴，没有一家能够满足速度、准时、费用和服务品质综合要求，希望此举能解决相关问题。事实就是这样，中国的公路骨干物流运力是由社会个体资源组成，物流界有一个数据显示，中国的公路运输前10强的企业的物流运力加起来，占不到所有干线运力的1%，这个数据可以看出中国干线物流运力的散乱。
　　目前中国的陆路干线与零担运力具有一定网络，成体系的公司是：德邦、佳吉、华宇、新邦、安能、传化、卡行天下、中铁等;国内最大的对干线运力整合的可视化平台是一家叫维天运通的公司，其平台上整合了近200多万干线运力资源。
　　4)海运、水运骨干：这个不用细说了，电商基本用不上。
　　综合上面四项干线资源，空运、铁路骨干，菜鸟基本没有整合的可能;公路骨干，菜鸟还不可能整合德邦、佳吉、华宇、新邦、安能、卡行天下、中铁等企业，更不可能去整合松散的社会运力资源来为我所用，为我所控。
　　所以马云的智能物流骨干网的&骨干&将是他的重要短板。
　　四、菜鸟背后的系统究竟如何建设?
　　先申明一下，这里谈的系统不是物流管理所用的WMS、TMS、OMS等系统，这里谈的系统是驱动菜鸟整个平台运营的神经。
　　未来的物流行业一定是将高科技技术应用运现场的每一个环节。6月30日央视《对话》节目中，菜鸟股东之一、申通快递董事长陈德军例举的未来菜鸟平台的一个例子：义乌的商家在网上卖商品，东北顾客有需求，下单后直接从沈阳的仓库发货，24小时配送到位。这个例子表面上看是订单处理、物流的过程，实际上需要基于科学的供应链系统支持。
　　1)需求预测：必须要经过大数据对东北这个片区市场的需求分析，预测该地区顾客的主流品类，销量预测，商品上架之前就必须铺货到沈阳库。否则顾客下单后根本不可能在沈阳有需求对应的商品发货。所以，未来菜鸟的物流平台一定是基于大数据为核心，帮助商家实现精准的预测。
　　2)库存计划：沈阳库究竟铺多少?如果限期铺货过多，品类不对，一定会产生过多的库存，导致商品积压，为了一个需求去铺货10个库存，那一定是失败的结局。所以，基于商家市场需求，科学的库存计划，将是菜鸟智能骨干网的关键。
　　3)物流计划驱动：物流计划的驱动源于顾客的订单需求，义乌的商家得到顾客的订单确认后，如何驱动沈阳仓物流作业，这是一个跨企业的作业驱动。这里有三层的关系，订单系统在卖家手上，物流作业将在菜鸟物流平台的沈阳仓，沈阳仓不是菜鸟自有的物流员工运营的，一定是第三方物流，这样跨平台协同将对系统挑战巨大。特别是在类似光棍节这样的大促，系统运营能力将是整体菜鸟平台的重大短板。
　　4)末端配送：马云宣布的全国任何一个城市24小时送达。当然北上广等一线城市24小时配送当然不用争议。而对于三、四线城市、农村顾客的订单来说，将是一个重要挑战。几个核心问题：配送和仓储大多是不同的合作伙伴，如何实现无缝的协同;配送流量是否支撑运营成本，在偏远地区，订单稀少，如果追求24小时配送到位，单位订单的物流成本将不可估量，这个成本谁买单呢?快递公司、菜鸟、商家还是最终的买家?所以说，24小时配送看起来很美，规则的定义有待争议。
　　对于配送系统，从&光棍节&的成功演练，天猫的后台物流系统基本实现了运力调动和协同能力，这个行业内部人士都应该知道。但大家应该明白，为了对应这几天的物流协同，天猫是提前三个月协同各大合作的快递企业。其实还有一个盲点，那就是仓储与快递系统的协同，商品在库作业时间过长，会大大压缩快递员的配送时间。所以说24小时送达，不仅仅是递送，包括订单处理、包装、分拣、中转、快递整个过程，这里需要高度的系统协同。
　　末端配送的可视化将是客户体验的重要环节，马云收购高德地图股份，其中的一个重要价值将体现在这里，全国几十万服务于菜鸟体系的快递员，将可视化的展现在地图上，卖家可以随时可视化的看到自己的包裹动态，并能预测到达时间。
　　5)客户服务：菜鸟会建立客服系统吗?会建立物流的Call Center吗?我看够呛!目前天猫体系的客服是由卖家承担的，很大的一个问题就是卖家在物流服务商面前是很被动的，特别是中小卖家，快递公司不可能听你的。所以，未来的菜鸟平台必须要通过信息化，打通仓储、快递的信息通道，真正帮助商家建立客服的信息通路。
　　6)供应链可视化：未来的菜鸟平台的系统，理想状态下是一个综合的供应链服务平台，最终是实现从需求开始到库存计划、从订单下达到仓储运营、从干线调拨到末端配送、从线下运营到线上协同的全供应链可视化服务，只有这样才能体现出智能骨干网的真正的价值。
　　所以，从以上6个角度看，菜鸟需要建立的不仅仅是简单的物流系统，是同前端基于大数据的精准数据挖掘，到科学的供应链计划，在是订单驱动的供应链可视化运营，这套体系在中国尚未有任何企业建立。
　　五、未来菜鸟平台的架构是怎么样的?
　　前面已经分析到，仅仅有快递末端网络肯定支撑不起整个菜鸟平台的，物流园区也仅仅是一个点，最终的菜鸟平台将是协同线上、线下的立体式结构。分为四大层次：
　　1)最前端的是24小时的快递配送网络;
　　2)物流园区与干线整合;
　　3)打造可视化的供应链运营平台;
　　4)基于大数据的物流供应链数据服务。
　　如下图：
　　六、菜鸟能够和电商自建物流体系融合吗?
　　未来，不管是电商物流还是整个物流，一定是开放的。马云的菜鸟启动，加速了京东等其他电商物流平台的社会化进度。以京东为代表的电商自建物流平台和马云为代表的社会资源整合的菜鸟网络将是两股重要的力量。试想，京东、亚马逊、凡客、1号店、唯品会等自建物流平台会愿意融入菜鸟吗?目前看来应该是NO。所以，菜鸟基本不能够整合电商自建物流平台，整合的是社会物流第三方的平台。
　　打个比喻，菜鸟与电商自建物流就像吸铁石一样，N极和S极都能吸到铁，但彼此是排斥的。这是菜鸟平台还不是绝对垄断的中国电商物流平台，可能是第一，也可能是前三。
　　七、谁能陪马云玩到最后?
　　纵观阿里巴巴的发展史，在发展过程中不少企业参与到马云的各个战略中，有的捞到了名声，有的赚到了大钱，其中更多的是半路出局，不是累死就是被&玩死&。所以，菜鸟的启动，银泰、富春集、复星、顺丰、圆通、中通、韵达、申通，究竟谁能玩到最后，现在还真不好说，但不排除可能的是，中途一定会有人出局换人。因为这盘棋就是一个局，顺丰、圆通、中通、韵达、申通可能就是前面的卒，银泰、富春集、复星是车马跑。
　　谁能玩到最后，大家拭目以待!
　　八、菜鸟最大的挑战是什么?
　　大家都以为马云是神，没有整合不了的资源，有钱没有做不好的事。其实错了，大家还记得星辰急便吧。因此有必要来盘点菜鸟平台接下来可能遇到的挑战：
　　1)人才缺乏。整个菜鸟平台的运营，人才需求是一项庞大的工程，菜鸟目前看来尚不具备这样专业的团队，坦率的讲中国国内这样的人才也缺乏，基于电商物流、供应链的人才需求将是菜鸟面临的重大短板;
　　2)菜鸟的成败还在于如何整合各利益集团，从快递整合可以看出，仅联合快递公司就并非易事。各快递公司都有自己完整的仓储、分拨中心和信息网络。申通董事长、菜鸟网络股东之一陈德军就公开表示，并不会与阿里巴巴共享仓库。数据平台更是物流公司商业核心所在，利益整合成为阿里巴巴的难题之一。
　　3)卖家真的愿意将自己的商品放进菜鸟物流园区吗?中国人的信任度是很难建立的。
　　如果菜鸟整合失败将是怎么样的结局?
　　对于马云来说，不是没有失败的战略。马云启动菜鸟之前有两次渗透物流的绝佳机会。
　　第一次：2009年，那一年温总理全面启动国家物流振兴规划，全国各地物流园区圈地风生水起。那一年也京东刘强东全面启动拿地的一年，可惜当时马云犹豫了。马云犹豫了两年，结果到了2011年才启动。
　　这一次应该是马云启动自建物流的最佳时机，主要的原因是阿里巴巴是一家互联网公司，所有高层对实体的物流战略认识有重大的偏差。
　　第二次：2011年左右的时间，那时的&四通一达&正式靠阿里巴巴发力的时间，据说&四通一达&的高层特别去杭州与阿里高层沟通，希望阿里能够在物流系统上整合，打通快递与淘宝体系的物流信息系统。但在一次因为高层的思路差异失去了&对四通一达&整合的机会。这一次可以定义为马云&收编&的最佳时机。
　　第三次：就是菜鸟平台了，失去前两次机会过后，现在只能走进行整合的模式了，整合的模式分为几个层次，先从末端入手吧!
　　九、菜鸟平台的战略价值是什么?
　　这个话题我想很多人都在关心，也有很多人在思考，谈谈我的观点：
　　1)马云真的想干物流吗?NO，至少过去多年，马云对物流的定义是为淘宝的交易过后的服务的支撑而已，但伴随这阿里巴巴的逐步壮大，前端的商流、中间的资金流、信息流都控制在其手心，最终的物流问题成了大难题了。马云菜鸟启动时曾经说过，&物流是国家没有干好的，我来干!&
　　所以马云整合物流，其中原因是迫于无奈。
　　2)马云的一盘棋战略：淘宝+天猫控制的是商流;支付和阿里金融控制的是资金流;菜鸟控制的是物流与物流大数据。
　　别忘了马云今年入股新浪微博，这个是供应链前端基于大数据的需求挖掘;收购高德地图也对架起中国物流这张地网有着重要战略价值;别忘了，马云说过未来的本地化O2O如果早上6、7点的太阳，本地化的电子商务与物流结合将是阿里的重要战略;同时农产品电商战略也是马云的重要布局。这一切都是为阿里巴巴整体上市做全面铺垫。
　　3)驾驭整个供应链：天天都是光棍节，物流业内人士都知道，光棍节为什么天猫能够控制住所有物流服务商，核心在物流服务的结算，阿里是控制了所有物流费用的结算，从而才能调度和控制整个光棍节物流流量的。而光棍节之外，所有物流服务商的选择，是商家和买家来公共决定的。光棍节时，阿里巴巴可以说是整个供应链的链主，但这样的情况只有那两天。
　　如果菜鸟平台的全面启动，马云做的是真正的电商供应链的平台链主，天天都是光棍节，驾驭着整个供应链!
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责任编辑：小P
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