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> 索尼神话终破灭：挑战精神消失 创新能力衰退
索尼神话终破灭：挑战精神消失 创新能力衰退
导读：SONY这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退。今年4月1日新出任社长兼CEO的平井一夫恰如其分地表达出对索尼的忧虑：“作为CEO，我明白事态严重性。我认为现在是索尼做出改变仅有的机会了。”
索尼创建于二战后的一片废墟之中，创始人井深大在东京一家百货公司的仓库成立了&东京通信研究所&，在邀请到另一位元老级人物盛田昭夫担任高级总经理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身&东京通信工业株式会社&(下称&东通工&)。在此后近半个世纪时间里，索尼通过推出一个又一个革命性的电子产品，确立了&技术的索尼&品牌形象。
然而，这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退，如今已俨然一位迟暮的老人。2011财年(截至日)预计亏损5200亿日元(约合64亿美元)，64亿美元的亏损额不但创下了索尼的亏损新纪录，同时也将索尼的亏损纪录延至第四个财年。而按照索尼的计划，到今年年底将有1万名员工被裁。
今年4月1日新出任社长兼CEO的平井一夫恰如其分地表达出对索尼的忧虑：&作为CEO，我明白事态严重性。我认为现在是索尼做出改变仅有的机会了。&
索尼最早的两位创始人井深大和盛田昭夫是一个几近完美的组合，井深大是位不知疲倦的技术&狂人&，擅长技术研究和开发，盛田昭夫则在经营管理方面拥有专长，两人共同确定了以革新的技术产品为主导的经营方式。而这样的理念与其他企业满足人们当下需求的想法大相径庭。
不过，在创立之初，过高的研发投入曾影响到东通工的生存，直到1955年东通工研制成功日本第一台晶体管收音机TR-55。这是一次大冒险，1955年日本的收音机普及率已经达到74%，有人认为东通工这时才开始研制收音机已为时过晚。但井深大和盛田昭夫敏锐地发现，74%的普及率是以户为单位，如果以人为单位，市场潜力仍然很大。
当时在日本占据市场主导地位的是能当家具一样摆放的真空管收音机，而井深大主导研发的这种使用最新晶体管技术的收音机小巧玲珑、携带方便、选台自由、不需要电源线，诸多特点恰好符合以个人为单位的产品需求。很快，这种&小宝贝&就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美国。晶体管收音机只是索尼以新制胜经营方式中获益的开端，真正让索尼名声大噪的是其1968年开发出的&单枪三束彩色显像管&，即著名的特丽珑彩色显像管。当时，已经更名为&Sony&的东通工在黑白电视机领域小有成就，但在开始膨胀的彩色电视市场竞争中却因起步较晚而处于劣势，由于不愿当模仿者，再加上此前数年的研发投入仍然没能开发出新式的、更好的产品，索尼在高额的研发成本下几乎破产。
严峻形势下索尼高层依旧决定从技术角度寻求突破，作为一名已经拥有8000名员工公司的总经理，井深大亲自挂帅，和研究小组的技术人员一起进行技术研发，他十分信任技术人员并鼓励他们一次又一次地尝试，最终成功研制出特丽珑彩色显像管。这种显像管电视彩色画质更好，一上市就大受好评，其销售也成为了索尼后来30年主要的收入来源，让索尼一举成为显像管时代彩电行业的巨擘。
以特丽珑彩电为基础，在随后数十年时间里，索尼相继推出Walkman、CD随身听、Play Station游戏机等影响重大的电子产品，并把业务范围扩展到音乐和影视领域，成立索尼唱片公司，收购哥伦比亚电影公司和米高梅电影公司。日益膨胀的索尼逐渐从小企业变成一家市值超千亿美元的大型跨国公司，&技术的索尼&品牌形象深入人心，被日本业界认为是二战后日本经济高速增长和走向国际化的象征，创造了&索尼神话&。
创新力衰退
1994年，在当时的总裁大贺典雄主导下推出的PlayStation成为索尼又一个划时代的电子产品，也正是凭借PlayStation，索尼打败了劲敌任天堂和世嘉。然而，此后近20年时间里，索尼再没有推出过一个具有颠覆性的电子产品。长期积累的隐患最终将索尼拖入泥潭。
最先出现问题的是索尼引以为傲的支撑业务彩色电视机。
20世纪90年代末，电视机开始出现从CRT显像管向液晶和等离子面板过渡的技术趋势，按照索尼的创新能力，应该在当时就推出平板电视，但索尼的管理层却犹豫不决，没有做出转型的决定：一方面特丽珑彩电已经为索尼贡献了一本长达数十年的功劳簿，积重难返，另一方面一些高管也认为特丽珑彩电的全球市场&霸主&地位不太可能受到威胁。
也正是2000年前后，传统电视产业经过50多年的发展日趋成熟，整个产业的竞争已经转移到比拼价格和成本上。三星和夏普等竞争对手在布局平板电视的同时，依靠低价以及开拓中国市场的策略，销量逐渐赶上并超过索尼。
2003年，索尼的危机在业绩上彻底反映出来。索尼公布的业绩显示，电视机这一主营业务在2002财年第四季度出现了高达9.26亿美元的巨额净亏损，开启了索尼电视业务连续8年亏损的序幕。
另一个领域的危机也随之而来，随着互联网和移动互联网的兴起，后起之秀苹果在近几年研发出了iPod、iPhone、iPad等革命性产品，而索尼虽然在1997年就预见了网络时代的到来，却行动缓慢，没能再像以往一样推出颠覆性的产品，甚至没能成为一个合格的跟随者。
创新能力的衰退，成了索尼最大的危机。
谁毁了索尼
电视业务亏损后，曾有投资者将矛头指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒体将他评为&最糟糕的CEO&，但索尼前常务董事天外伺朗曾经撰文反思，索尼的危机并非某一个高管造成的。作为一名从井深大时期就进入公司高层的人士，天外伺朗的观点是，与初创时期相比，20世纪90年代末开始索尼在管理理念上出现了问题。
首先是&激情集团&的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了，索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响；其次是挑战精神的消失，自1995年左右索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标；最后是团队精神的消失，公司变得臃肿后，上下级之间的温情和信任感不复存在。
这些转变明显与索尼创立的宗旨不符，在东通工的成立宗旨中，井深大提出，公司应成为&提倡自由豁达精神的理想工厂，使每一位技术人员都能保持一种在梦想中自由驰骋的心态，将自己的技术能量最大限度地发挥出来&。
对于索尼创新能力的衰退，有着怀旧情节的天外伺朗认为公司高管的态度也难辞其咎。在井深大时期，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下，不以冷漠的、&评价的&眼光来看待部下开发新技术和新产品。不过这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。
另外一个问题是索尼国际化的文化融合难题。2005年索尼圈定美国人霍华德&斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代号&日本计划&的改革政策，除了常规的关闭工厂和裁员外，他还计划在电子业务上取消以往公司林立、各自为政的经营方式，加强各部门间战略上的横向合作。
斯金格随后发现，整个改革进展缓慢，日本法律和终身制的雇佣文化让关闭工厂和裁员难以执行，日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。作为一个国际化的公司，索尼的管理却处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态，这让索尼的改革和创新变成了修修补补、零敲碎打的模样，很难在应对外界变化时做出足够好足够快的改变。
直到2008年，斯金格的改革方案才开始奏效，在业务整合上的话语权也逐渐加大。这本是索尼复苏的良好开端，但流年不利，2008年国际金融危机爆发，公司整体业绩也陷入亏损泥潭。2011年情况本出现好转，但3月份日本大地震、7月份泰国洪灾以及8月份伦敦骚乱主仓库失火等让索尼的全球供应链深受打击，再加上日元升值影响，之前预期的扭亏变成了64亿美元的亏损新纪录，市值跌至不到170亿美元，斯金格也在巨亏中黯然退休。
如今，重新回归日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主导下再次公布了名为&一个索尼，变革！&的改革计划，提出了重组业务架构、强化核心业务以及削减人员等诸多措施。平井一夫曾经带领PlayStation游戏部门成功扭亏，他的新计划对于改善业绩或能奏效，但要重塑品牌，索尼还有很长的路要走，而且正如平井一夫所言，&留给索尼的时间已经不多&。
索尼2011财年财报公布 一年亏损360亿元
5月10日，日本索尼公司公布了截止日的2011财年财报。和其它日本科技界巨头一样，索尼的日子也不好过，一年就赔进去了360亿元人民币。
2011财年索尼销售和营业总收入64932亿日元(约合人民币5140亿元)，同比减少了9.6%，营业利润从净赚1998亿日元变成了净亏673亿日元，净亏损则从2596亿日元扩大到4567亿日元，猛增了76%之多。
任天堂赔了，索尼也不例外
按照部门划分，消费产品和服务业务、专业设备与方案业务的收入分别下滑了18.5%、12.6%，营业亏损分别为2298亿日元、202亿日元，图片、音乐业务前者增收9.6%，后者减产5.9%，但都赚钱了，营业利润分别为341亿美元、369亿美元，另外金融服务业务增收8.1%，营业利润1314亿美元，而并购了索尼爱立信的移动通信业务实现营业利润314亿美元。
索尼2011财年财报
单算过去的一个季度，索尼也亏损了2552亿日元。一年前同期的亏损虽然高达3888亿日元，但当时是因为与一次性税项相关的减记。索尼表示，如此巨亏的罪魁祸首是日本大地震、泰国洪灾等多重因素的冲击。
不过索尼对今年的前景相当看好，预计会实现净利润300亿日元，营业利润1800亿日元，营业收入7.4万亿日元，同比增加14%。2011年，新掌机PSV的发售是索尼公司在游戏领域最重要的产品，在本次财报发布前不久，据国外媒体报道，索尼公司PlayStation Vita（即PS Vita）游戏机3月在美国上市，公司拒绝透露其最新销售数据，只是强调该机依旧保持强劲势头，未来销量仍会很高。
索尼新掌机PlayStation Vita
不过这样的回应方式显然缺乏信服力，诸如任天堂、索尼和微软这样的全球主要游戏娱乐产品生产商在销量良好的时候是十分愿意对外公布销量的。同期微软Xbox360游戏机位列美国游戏机销售榜首，销售量为371,000台，而索尼二月份时公布的PSV全球销量为120万，远远不如Xbox360。
有分析认为索尼之所以不愿意在此时公布销量是因为不想继续降低市场对其的市场评价，索尼股价自年初以来已下跌58%，同期日经指数下跌13%。目前索尼的市值仅相当于三星的10%、苹果的3%。索尼预计在2013年3月之前可实现1800亿日元的的经营利润，全年实现净利300亿日元。
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为何以技术著称的索尼在互联网时代逐渐走向衰落？
为什么索尼不同于苹果，未能不断推出让用户尖叫的产品？
独霸主要利润来源的PC业务，如今为何遭受贱卖反成企业转型的障碍？
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立石泰则，纪实文学作家、记者。1950年生于日本福冈县北九州市。中央大学研究生院法学研究专业硕士。曾在《文艺春秋》担任记者，1988年起成为独立撰稿人兼记者。1993年，凭借《王者的失误》荣获第15届讲谈社纪实文学奖。
走出国门的索尼
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流失的工程师
向三星转让技术
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1 000亿日元的虚高
没有事业战略，只靠制造数字
将外部董事的任期定为10年
斯金格的支持者
“没想到是那样的家伙”
电池起火事件，不召开“记者招待会”
500多亿日元的损失也没人受到处分
一亿条个人信息的泄露是人祸
外籍管理人员逃避责任
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别了！索尼
大贺典雄的“送别会”
17年前的初次采访
对斯金格曾持批评的态度
令大贺“最后悔”的事
“没想到他们会做到这个地步”
“斯金格，你还是回美国吧！”
一个时代终结了
“电子的复兴”是纸上谈兵
“简直如同被秃鹰基金胁迫”
索尼已经不是日本公司了
辉煌一去不复返
采访后记1 走向复兴的第一步
采访后记2 平井新体制
失去了“洞悉未来的眼光”
我觉得遗憾的是，索尼输给了当时笼罩在整个索尼公司头上的一种气氛。
索尼这个公司，并不会在过去的成功经验或教训中寻求“答案”，它总是不断地在洞悉未来中寻求“答案”，这才是索尼的本质。
索尼并不是有了市场才去研发、销售产品的，而是在市场尚未形成的时候，就去研发能创造市场的产品，它就是这样成长起来的。所以，我期望索尼不以“现在”来评判CLIE成功与否，而是以“未来”来衡量。我渐渐地感觉到，当时的索尼正在日益丧失那种洞悉未来的眼光，不禁悲从中来。因为我觉得，索尼变了。
不久之后，我才知道，CLIE的结局还算是好的。
大概是2004年左右吧，东芝开始发售HDD（硬盘）内置型液晶电视，我想起索尼也曾研发过类似的产品，就问索尼的高管“打算什么时候将其投入市场”。
“东芝公司已经先行一步了，索尼打算什么时候开始销售HDD内置型电视机呢？”
“时机还不够成熟啊！”
“时机？”
“是啊！这不，我们还不知道有没有市场呢！我们卖HDD录音机时，销量就不太好。没有托盘（DVD机）是卖不动的。”
“你们打算采用跟随者策略吗？”
“你的话很不中听啊！”
其后，在平板电视机市场上，当HDD内置型液晶电视机的市场份额占到20%的时候，索尼才开始发售该产品。那时，HDD内置型液晶电视机的市场确实“时机成熟了”，但索尼这么做到底对不对呢？我很疑惑。
于是，我们盼望的具有“索尼风格”的产品的问世，都等同于奢望。索尼已经彻底改变了井深—盛田时代的模样，明显变质了。
这种形势在2005年霍华德?斯金格就任索尼董事会主席兼CEO（首席执行官）后得到了加剧。别说具有“索尼风格”的产品了，索尼产品甚至连本身的价值都很难找到了。
“技术的索尼”与电视的衰落
斯金格体制下的索尼偏离了“高画质、大画面”这一电视机画质的主流，摒弃了“技术的索尼”。
由斯金格体制推进的电视业务的改革屡屡失败已成事实，且事态还在进一步恶化。这就是摒弃“技术的索尼”所带来的沉痛代价。
作为索尼公司永远的竞争对手而不断被媒体关注，且被媒体广泛报道的是松下电器产业公司。说起两家公司的特征来，人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”。
在发展的鼎盛期，松下电器拥有5万家连锁零售店，其销售能力在业内占有绝对优势，日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。而索尼，即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。在某种意义上，说引领日本国内家电市场发展的是“技术的索尼”和“销售的松下”也不为过。
那么，号称“技术的索尼”的技术，到底是在哪里孕育出来的呢？
其实，就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基地厚木。大崎是指电视业务部门所在的、位于品川区的“大崎工场”（后来改称“大崎西技术中心”），而厚木是指位于神奈川县厚木市，当初作为半导体工场建立起来的“厚木工场”（现在称为“厚木研发中心”）。在索尼公司内部，像这样把事业部所在地当作俗称来使用的现象很普遍。
换言之，只要这两处研发基地还在，无论身陷多么艰难的困境，索尼的电子事业必将重新崛起，何时复兴只是迟早的问题，“技术的索尼”终有一天会屹立在我们面前；反之，若是这两根顶梁柱动摇了，“技术的索尼”的真正危机也就来临了。
电视业务初现赤字的2005年
索尼迟迟不能推出过去那种令人心动的具有“索尼风格”的产品，令我感到“技术的索尼”的地位开始动摇了。我试图在家电产品之王的电视机领域，探究一下其原因。到2011年3月底，索尼的电视业务已经连续7年出现营业赤字了。
电视业务的赤字，始于2005年3月底。
那年3月，为了表示对业绩下滑负责，董事长兼CEO出井伸之和总裁安藤国威二人宣布辞职。与此同时，公司内的全体董事也都宣布辞职。
管理层重新组建，再次起航。新的管理层由在索尼美国公司担任董事长兼CEO的霍华德?斯金格担任最高领导，他是索尼历史上第一位外籍CEO。同时，副总裁中钵良治继任总裁。也就是说，电视业务的营业赤字，是从斯金格就任CEO时开始的。
“电子业务的复兴终成泡影”
诚然，人们对斯金格—中钵新体制的期待集中在电子业务的崛起上，而电视机业务的复兴又是重中之重。毕竟，人们不可能对占销售额近15%的电视机业务的赤字置若罔闻。在高层履新记者招待会上，中钵信誓旦旦地说：“没有电子业务的复兴，就没有索尼的复兴”，“没有电视业务的复兴，就没有电子业务的复兴”。这表明，中钵揭露了当时索尼所面临问题的本质，也表现出了他想改善电子业务经营业绩的强烈愿望。
中钵的发言如此强势，其原因在于，索尼一直苦于自己不能生产液晶板，而采购又屡屡受挫，甚至丧失商机。而现在，它马上就要从这种苦恼中解放出来了。因为次年4月，索尼公司就将与韩国三星电子有限公司合资成立制造类子公司“S-LCD”，并开始批量生产液晶板。
从当年10月开始，索尼就瞄准年终岁尾的商战时机，依次推出了新液晶电视“BRAVIA”系列产品。其中包括高端（最高级机型）的X系列（40英寸、46英寸）和中端的S系列与Ｖ系列（32英寸、40英寸）产品。在Ｘ系列产品中，索尼使用了独家拥有的数码高画质技术——DRC技术。
“BRAVIA”系列产品一上市，销量就非常好。
索尼公司凭借最畅销的32英寸液晶电视在年底商战的12月第2周（日~10日）的周排行榜上，首次战胜“液晶电视王者”夏普而拔得头筹。在平板电视（包含等离子电视）的月度销量排行榜上，也仅次于排名第一的夏普（37.5%）而获得了第二名（24.4%）的好成绩。
第二年，“BRAVIA”系列产品的销售势头不减。
在液晶电视销售的周排行榜（日~8日）上，索尼产品的市场占有率仅次于占41.1%的夏普，稳居第二（26.6%）的宝座。
到了2007年，索尼公司发现，其畅销电视从32英寸逐渐向46英寸过渡，继而认为消费者的需求在向大画面发展，于是，它在8月推出了BRAVIA 6个新系列的15种机型（40~70英寸）的产品。所有机型都是全高清电视，并且都采用了DRC技术。
顺便提一下，高清电视对电视的宽度有要求，扫描线（垂直像素）的数量在1 035条以上才能称为高清，而1 080条扫描线则被称为全高清（1 920&1 080像素），借此加以区分。“BRAVIA”系列新产品的推出，可以说是索尼的电视战略向“高画质、大画面”大步迈进的标志。
赤字的真正原因
索尼的电视业务无法创造利润，主要缘于占最高成本的液晶板非自家所产，因此，想控制电视业务整体成本不是件容易的事。而且从外部环境看，韩国厂家三星电子和LG电子已经掌握了原本属于日本厂家独有的、具有高附加价值的技术能力，并将液晶电视商品化。同时，在低端市场，中国的生产厂家进步显著，已经生产出了价格极其便宜的电视机。
索尼的电视业务之所以无法摆脱赤字，就是因为其为了提升市场份额走了低价路线，其结果是，花费高成本制造的液晶电视不得不以与韩国、中国厂家相同的价格销售。不管怎样，索尼在日本厂家中，也属于通过研发高附加价值产品而确保更高利润的厂家。让这样的索尼背负市场价格下滑的压力，走单纯的低价路线，其结果是可想而知的。
本来，索尼为了对抗市场价格下滑的压力，应该研发出与其他公司的产品功能不同、有着压倒性优势的具有优美画质、能让消费者心动的产品——我认为，索尼只能通过创造比其他公司更高的附加价值来获利。可现实却朝着完全相反的方向发展。
“全球本地化”
长期以来，索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲，“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。
故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。当然，在推进全球化经营的斯金格及他的支持者们看来，各个地区似乎都在“按照自己的意愿随意地”开展业务，存在很多“浪费”现象。
比如，即使是被索尼总公司视为最重要的、打算“在全世界同时发售”的产品，往往也会被他们按照世界各地的市场环境来进行销售。例如，索尼产品一年中销售额提升最快的时期各不相同，可能是圣诞节前后或年底年初，也可能是农历的正月或地区性固有的一些节日时，所以无法保证步调一致。全球化销售战略并没有按照设想的那样实施。也就是说，在索尼总公司看来，他们发现了全球化经营的障碍——“浪费”。
在斯金格的摇旗呐喊下，在“成本削减”方面终于有所觉悟的高管们纷纷开始采取各种提高效率的措施，诸如在世界各地对制造工厂进行整合（出售或关闭），或将电视机设计队伍集中到东京某个地点等。乍一看，一切似乎都欣欣向荣。
可是，一旦将目光移向世界最大的市场——中国，情况就变了。
不再倾听“市场的声音”
索尼在中国市场也开始销售高清液晶电视机“BRAVIA”，而且是价格昂贵的全高清的BRAVIA。其在中国的富裕阶层中人气很旺，甚至让人们重新认识到了索尼品牌的强大力量。
可是，中国的电视台所播放的几乎都是标准清晰度的节目。即使购买了能接收高清信号的电视机，也不能显现出高清晰的优美画面。因此，为了在北京和上海的直营店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列产品优美的高清图像，索尼产品的当地销售公司“索尼中国”，着实动了一番脑筋。在电视卖场里，他们将可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品接上蓝光影碟机，播放电影作品等高清节目。这样，客人就可以观赏到优美的高清图像了。
可其实不必如此大费周章，他们只要在可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品上装一个应用了DRC技术的LSI就可以解决这个问题。这样，中国电视台播放的所有标准清晰度的节目就全变成高清节目了，索尼的产品也将因此展现出不同于其他公司产品的优势，产品形象也将得到大幅提升。
但是，斯金格体制下的索尼一味地强调“成本削减”，这件事一直未付诸实施，因为通过节省不必要的“浪费”而建立起来的成本削减体系，不可能轻易重新修订。索尼已不再倾听“市场的声音”，这将使其难获成功。
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