能力管理_百度百科
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
能力管理是指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。能力管理体现在资源计划、粗能力计划、能力需求计划和投入/产出控制等四个层次。在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。
能力管理标准
管理的本质就是追求，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：
制定效率标准的能力
管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力
管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准
能力管理内容框架
作为衡量的。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，可以把组织的许多特征作为效率衡量的，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。必须进行深入调查，透过眼前的、明显的找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合原则的标准。
察觉工作水平同效率标准的差距的能力
管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力
实际工作与标准比较总有一定。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成前得到改进。寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、，但若对一些技术性较少的工作，不但难以量化，甚至连评定的都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。
如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
纠正偏差的能力
管理者应有纠正偏差的能力。管理者得到发生偏离的信息，认
为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能，事倍功半。
预测分析能力
如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者对的接受度发生了变化，还可能是改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。
归结起来，管理者应具有：(1) 应能全面而准确地制定效率的标准的能力；(2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；(3) 管理人员应有纠正偏差的能力。
能力管理提高
作为管理者必须增强与时俱进的学习，把学习摆在重要地位，学
能力管理中的核心能力模型
习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践，从而不断地提高自身的管理能力。
创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程序，不断提高管理质量。因此，公司提出2007年的思路“观念创新出思路，出成效，科学创新出效益，出人才”，这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成公司的经营目标。
良好的执行力
执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。管理者的个人素质以及思维方式，对执行力会产生决定性的影响，因此，对于管理者，除了、之外，还应不断对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。
培养勤思考的习惯
提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。“不谋万事者，不
足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。作为管理者，只埋头于事务性的工作，对企业发展全局性、重要性的工作不进行思考，是很难做好管理工作的。同时，在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力，抓住管理工作的、和，从中掌握问题的主要矛盾，及时给予处理。
良好的协调和沟通能力
企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就
能力管理中的核心能力模型
需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。沟通的方式是多种的， 一是，它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。二是，它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度，又是下级向上级提供做出新决策的信息资料，增加下级参与感。三是，它可增进各部门、各单位之间的了解和合作，促进互相了解，消除扯皮现象，为打下良好的人际基础。四是业务沟通，有关业务信息的内部交流，是各项工作运作的基本保障，它可以极大地促使业务信息无阻隔流通，提高管理工作效率，降低。五是人际沟通，人与人之间的沟通是联系企业共同目的和企业中有的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。管理者最重要的功能是把企业的经营思路、经营目标等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。
除此之外，还要经常与职工进行沟通，关心他们，鼓励他们提出一些对企业
改革发展的看法及存在问题，以便及时改善，有的参与才会有行动的支持。沟通是现代的一种有效工具，有效的沟通可以大大提高不同层次管理者的管理能力，用好了会使管理工作水到渠成，挥洒自如。沟通更是一种技能，是“”高低的具体体现，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“”水平，就能帮助一个企业，以及企业中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。虚拟化经营_百度百科
虚拟化经营
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的。虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
动因之一：
提高企业的市场应变能力。随着产品的技术含量越来越高，更新速度越来越快，单靠一个企 业自身的力量想以最快的速度推出符合市场要求的产品越来越难，而且还会出现成本费用高等更深层的困难和矛盾。企业虚拟化经营，便是程度不同地借助其它企业 的力量，在更大范围内进行资源的优化配置组合，借助其它企业的优势功能，提高其产品的综合市场竞争能力，在与不同企业不同类型的合作中，能够形成不同要素 （功能）的不同类型的组合形式，迅速形成多种变化的生产能力，在合作中形成更强更灵活的市场应变能力和综合竞争力。
动因之二：
分担风险并获得和。通过企业中建立的各种合作关系，避免单独企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降 低风险（既能提高技术研发的成功率，又能使风险在合作伙伴中分摊）。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个进行全球生产的要求， 以实现最大的规模和，从而能使以单位成本为基础的综合力在全球竞争中赢得优势。企业虚拟化经营的功能分工与协作是实现和产生 效果的重要和途径。
动因之三：
防止，变单赢为双赢。随着大企业市场渗透力的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终 会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业之间继续展开恶性竞争，不仅会降低各自的盈利能力和水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业在将来的 和地位，避免诸如在竞争、成本、价格等方面引起矛盾和纠纷，企业间通过虚拟化经营的某种合作方式，如建立企业间的战略联盟，变竞争对手为合作伙 伴，可加强合作，理顺市场，形成竞争有序的市场环境，使双方均受益，并维护消费者的长远利益。
动因之四：
打破地区封锁与。各种形式的跨地区、跨国界的合作，将会有助于企业的产品以多种属性的身份进入某一市场（特别是双方均属虚拟化组织经营程度较大的企业，其产品便为双方共有），变外 来产品为自产产品，变防范对象为受保护的对象，从而可以程度不同地打破或削弱地方保护及对企业正常发展的影响。
虚拟化经营源自于“虚拟企业”的概念。1991年美国学者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。
一般认为，、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。从经济学的角度看，由于受到“管理”的作用， 企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。所以一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了。从企业价值链和供应链的角度考察，的精髓是将有限的资源集中在高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。
虚拟化经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步等运动鞋公司根本就没有自己的工厂，而国内所能见到的多数进口电器也都是以这种方式进行经营和生产。正是因为国外虚拟企业将一些的生产部分虚拟化，并把它转移到较低的我国来做，所以才有深圳和珠江三角洲的发展。实际上，许多香港的名牌服装都是由内地的一些厂家生产的。
虚拟化经营基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。
的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。在实际操作中一般有以下几种方式：
企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。当初TCL 准备进入彩电时，规模与实力都只能算是个正在成长的中小企业。但它瞅准了大屏幕彩电这一切入点，并相信自己专业、灵活的管理技巧及广泛的市场网络 能够创立TCL强大的知名度和市场占有率。没有资金购买厂房、生产线，他们果断地将产品委托长城电子公司生产。TCL在产品设计中灵活运用价值工程原理，大胆取消了彩电中的国内无用的国际线路设计和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，将国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术作为主攻方 向，同时精耕细作销售网络和经营。如今TCL已经成为知名的家电企业。
这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。比如青岛啤酒公司在美国的销售就完全借助一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络 打出了企业及的知名度。
这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟 ，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。
企业以委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成、、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。
不管采取哪一种方式，的企业必须控制关键性的资源，如专利、、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。
企业要想较好地实施虚拟化，需要在经营观念上进行多方面的创新。
首先要克服“万事不求人”、“我要说了算”等陈旧思想。目前这些思想观念在我国很多企业的“掌门人”中还很有市场，这是横在我国企业进行合作面前观念上的很大障碍。企业间的合作，说到底是企业家的合作，企业家一定要树立既会竞争更善合作的新理念。
其次要有的理念。企业虚拟化经营，实际上是进行企业运作功能的分工与合作，首先要分工，分工就意味着舍弃，就意味着损失，但这个损失可以通过以后的 合作得以弥补并有更大的回报（这是的经济基础）。自己挣自己最擅长挣的钱，将那些自己并不擅长挣的钱，让那些更擅长挣该钱的企业去挣。
再次要有功能交换市场理念。功能交换市场对于企业进行虚拟化经营来说是一种新的市场概念。对于进行虚拟化经营的各企业来讲，通过合作可以掌握业务项目所 需要的所有功能的使用权，进行完整的经营活动，生产出最终产品市场所需要的产品和服务。这一过程的本质便是各企业之间功能交换的过程，因为这一过程是通过 经济手段来实现的、有偿的，显然此时企业的功能便是这个市场中的交换对象，即商品，所以我们称这是一种企业功能的交换市场。对于这一新的市场，企业要尽快 认识它，熟悉它，掌握开拓该市场的规律，赢得市场的先机。
最后要有将虚拟化经营视为企业长期运作的经营形式的理念。虽然虚拟企业成为我国企业 组织模式的主流还为时过早，但实体企业的虚拟化经营却已经在我国有了多种形式的存在和发展，特别是在一些高新技术领域的企业，如IT业，各种合作组织尤其是战略联盟近年来如雨后春笋般蓬勃发展。但很多企业并没把当作企业长期发展的重大战略去实施，而仅是作为权宜之计，以解决目前企业经营中某些能力 不足的缺陷。这样很容易在遇到时，各方不能以大局为重，往往会形成“一锤子买卖”，使合作、受到损害。
应注意的问题
由于多方面的原因，特别是企业组织上的 不稳定和管理上的复杂性，以致在实际操作中存在或可能出现一些问题，对此，我们必须要有清醒的认识，尽可能趋利避害。因此，企业要想在实施虚拟经营战略中 取得真正意义上的成效，应当注意下面几个方面的问题：
第一、看到参与虚拟化经营体各方利益目标的差异性。各企业在合作中，尽管有着共同的利益，尤其是虚拟化程度较高的合作方式，相互间有相同的战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际过程中仍不可避免地会发生上的冲突，这种现象会消弱虚拟化的生命力。在这个方面参与的企业 必须有足够的重视。
第二、要防止核心技术优势的流失。参与的有关各方，互相之间总有一定的对于双方来讲存在地位的能力，特别是技术方面的优势。但随着时间推 移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用，形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体 而单独经营，以取得更大利益的情况。
第三、要尽力避免企业文化的冲突。企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、等内容，它 有鲜明的个性。企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突，最 后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。
第四、要摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和。现在我国有一些企业水平低，同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。而且， 还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象时常发生，使得地区 有很强的趋同性。这些都是与的要求相悖的。
第五、要注重人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业如果没有很强的统率能力和 协调能力，就很难保证产品及服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。实际上是一种更高层次的实态经营，对企业应变能力、调控能力、整合能力、 创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此，一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。
目前我国企业面临着必须尽快完成产品结构调整和的艰巨任务。由于国民经济的资产规模 已经很大，依靠增量投入改善结构已经很难，对于资源有限的中小企业而言，采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线是不现实的，操作成本和以及 应变成本都会很高。同时我国许多企业由于各种原因存在开工不足的问题，大量机器设备处于闲置状态，如饮料业，全国有近7000家生产厂家，近三分之一闲置或开工不足。这就为、构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。
珠海天年高科技国际企业公司，研制出了功能保健纺织品“天年素”，取得“微元生化纤维”技术国家专利。但由于自身的实力限制，尚无能力形成规模经营和迅 速扩张，企业充分利用社会纺织行业闲置生产能力较多，很多企业综合成本低廉的特点，将最大份额的生产部分让利外做，迅速在各地开辟了17个生产加工基地， 自己仅控制含技术专利的原料加工合成工序。生产部门的虚拟化使企业高度凝练和相对超脱，眼光紧盯信息流、科研开发和市场网络的建立完善与扩张，使有限的资源得以最大限度地发挥与利用。
是的产物，具有对、经营一体化和商品经营微利化竞争的适应性。它在经营与竞争中通过企业间的合理分工和相互配合，充分发挥各自的特征和优势，分散企业经营与投资风险，更好的利用了社会资源。在的经营与竞争中，我们的企业要更新传统管理思维，创新经营模式，充分认识对企业现代化经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用。在不断推进的同时，也要不断地实施管理创新、组织创新，实现在生产模式、管理机制上的飞跃，从而不断地发展和壮大企业。可以预见的是，未来时代，必然是以为主导的经营时代，企业多元化发展战略也必将借助于虚拟经营这个“利器”。
虚拟化经营的典范之一是美特斯·邦威。
美特斯·邦威集团公司始建于1994年，主要生产销售休闲系列服饰。集团在国内服装行业率先采取“”模式，走的发展道路。1995年4月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店。2001年，在坚持“”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，2001年销售额8.7亿元，2002年突破15亿元，2003年全系统销售额突破20亿元，美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一，“美特斯·邦威”成为中国休闲服行业的知名品牌。
公司从创立开始，就走一条与众不同的和特许连锁经营之路，在形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升“美特斯·邦威”品牌知名度和；在生产上突破了当时“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；经营上利用“美特斯·邦威”，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与共担风险，共同发展，实现双赢；管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建电子商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种。
1994年，手头只有400万资金的周成建顶着巨大的压力，在温州一个不起眼的角落里，他咬了咬牙买下了5000平方米的地皮，盖起了楼房，并打出自己的——美特斯·邦威，把休闲服作为主攻方向，销售自己制衣公司生产的服装。然而，在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯·邦威极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍，在这样的背景下，要满足市场的需求，传统的方法是大量地购买机器，建立生产规模。而当时的美特斯。邦威却并不具备这样的资金条件，在这种情形的迫使下，周成建选择了。大胆地进行了生产组织形式创新，将企业有限的资源集中于产品设计和经营上，而把企业的生产功能虚拟化，将生产制造全部外包给广东、江苏等地的生产企业加工制造。在虚拟生产的基础，公司在销售上采用的是特许连锁经营将公司的销售网络虚拟化。通过契约的方式，将特许权转让给。充分利用当时产、销两方大量的社会闲置资源，通过，将产品的诞生交给有生产能力的企业，通过，将销售落实到连锁专卖店中，而自己只须在这个网络中进行控制与指导。用周成建自己的话来说就是“借鸡生蛋、借网捕鱼”。
1995年5月，刚刚开了首家美特斯·邦威专卖店的周成建，便想出个怪主意。他花费了1个多月的时间，制作了一件10米长的“超大”风雪衣。这件风雪衣被挂在专卖店的门口。周成建在门口海报上写着：“美特斯·邦威休闲服，温州人自己做的温州”。温州的电视台、报纸等各种媒体闻讯而出，“免费”给美特斯·邦威作了次开业宣传。结果，这件印有美特斯·邦威标志的巨大风雪衣不仅上了中央电视台，还被收入到上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一时被人们称为“风衣大王”，他和美特斯·邦威刚露面，就大大地出了回名。再后来，温州市政府投入5辆双层公交客车，改善市内交通环境。周成建在其他商家还没有明白是怎么一回事的时候，他便买断了这5辆车的车身广告发布权。这5辆车很快就成为美特斯·邦威的流动广告，在温州市区成为一道奇异风景线。2001年美特斯·邦威开始请郭富城作为形象代言人，开始新一轮的品牌形象跳跃。在郭富城之前，美特斯·邦威唯一做的一次与形象代言人有点联系的是请“花儿乐队”当了形象大使，但那终归是小打小闹。日，当美特斯·邦威与首次为内地企业做广告的郭富城签约之时，这实际上就意味着周成建准备狠下血本，抢占国内休闲服市场。上海《新民晚报》当时这样报道：“温州服装界爆出轰动新闻，年轻休闲服饰美特斯·邦威出资200万美元请郭富城担任形象大使”。请形象代言人的效果可以从美特斯·邦威年猛增了3.7亿的销售额上看出。2003年的夏季，美特斯·邦威推出以“蓝色快乐”为主题的全新形象，同时台湾人气小天王周杰伦取代郭富城，成为美特斯·邦威新一任形象代言人。
1995年，公司开设第一家专卖店，当年销售500万元；2001年，美特斯·邦威的整个系统销售额超过了8亿元；2002年公司专卖店遍布全国各地，全系统销售额达到15亿元。自2002年在上海开出第一家旗舰店至今，集团已在上海、北京、西安、杭州等地建立9家旗舰店，日在杭州开业的旗舰店中规模最大，面积达5000平方米。周成建表示，美特斯·邦威要打造成“双百”服装企业——2010年前在全国开出100家大规模旗舰店，实现年销售额100亿元。目前，集团在全国已建立1000多家专卖店，去年销售额达到20多亿元。
在搭建起“OEM工厂、宣传和加盟专卖店”等一个基本架构的同时，他们也选择了建立自己的企业“信息系统”，从加工厂的信息系统、集团内部的管理系统和专卖店的信息系统。三个系统打通之后，一个“虚拟企业”就此出现，集团总部指挥这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯。邦威定货，美特斯·邦威再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。销售部清楚各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门不断优化这些数字。1996年，周成建对当时在美特斯·邦威配送中心任职的计划分析员王泉庚说：“目前公司里的手工统计、传真的销售报表不及时，能不能使用一套连锁信息管理系统？”但是王认为当时市场上的该类系统并不适合美特斯·邦威的实际。这时，周成建对他说：“给你200万元去试一次（做一个这种系统），允许失败。”一年后，王拿出了让周成建满意的结果。后来，王被任命为美特斯·邦威分管信息的副总。随着企业规模的不断扩大，原有的信息化网络已不能满足企业对的响应速度和提高服务水平的要求。后来，美特斯·邦威的连锁信息管理系统是直接从IBM公司引进的一套ERP系统，通过这套系统，美特斯·邦威可以在每分钟收到全国各地专卖店的反馈信息，代理商也可以通过网络信息的输送，及时了解产品的库存情况及新品上市情况，及时调配。2004年3月，美特斯·邦威集团公司选择思科公司“智能联网销售”网络解决方案，建设直管全国专卖店的高效信息网络。为美特斯·邦威构筑一个安全、可靠、高速的智能信息网络平台，确保了在新的形势下智能联网销售和生产、的实现。该平台的建成，使得美特斯·邦威能实时地了解工厂的生产进度。美特斯·邦威认为，企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机，对于处在服装行业中的企业尤其如此。而美特斯·邦威一直深知信息化对于一个企业发展的重要性，信息化建设一直随着企业的发展而发展，从最初使用DDN技术到后来的帧中继技术到现在的信息化建设，都是企业管理模式不断调整和磨合的要求。}