从战略层面提升企业核心竞争力_百度文库
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出门在外也不愁迈克尔o波特提出的三种通用竞争战略是什么？对于中国企业来说这些战略有何启发意义？
迈克尔o波特提出的三种通用竞争战略是什么？对于中国企业来说这些战略有何启发意义？
三种竞争战略指：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略
1、“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
2、“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
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《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》
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如果组织有一个清晰的战略，中层管理者就知道这个战略是什么
如果组织有一个清晰的战略，中层管理者就知道这个战略是什么
时间：&&来源：商业评论网&&
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　　战略是愿景，它是组织天性和发展方向的体现，是组织文化的基础。那些不认为自己能从组织战略中得到足够指导的中层管理者会有以下三个选择：
　　1.抱怨，他们会因缺少清晰的方向而叹息。
　　2.猜测，他们会以自己对战略的假设来设定工作优先顺序。
　　3.建立，他们会主动理清战略，并为自己创建一个有意义的战略角色。
　　中层管理者不制定组织的战略计划，但他们能决定战略实施的成功与失败。如果你不帮助他们履行属于他们自己的战略角色，他们将无法站在战略的视角上去管理。
　　就像一名宇航员的所有行为(驾驶，饮食，做实验等)都发生在宇宙飞船的环境中一样，一个组织的所有行为(研发、市场营销、质量控制等)也都应该发生在组织战略的环境中。和太空舱中的空气一样，一个有效的战略和组织日常的工作是紧密相连的，战略围绕着这些工作，渗透并指导这些工作的开展。
　　战略在组织中扮演着极其重要的作用，战略制定是高管团队的职责，不能将战略制定委托给专业的战略规划师(虽然他们能出谋划策)或者根据组织的长期计划来建立战略。只有CEO和少数管理者组成的高管团队才能回答以下9个关键问题，以检验是否有清晰的战略：
　　1.对各个外部环境(人口，经济，政治，竞争)和各个内部环境的假设(这些假设将指导我们制定战略决策)是什么?这些假设对组织分别意味着什么?
　　2.指导我们如何做生意的最基本的信仰和价值观是什么?
　　3.我们提供哪些产品/服务，不提供哪些产品/服务?
　　4.我们为谁提供服务，不为谁提供服务?
　　5.我们为哪个区域市场提供服务，不为哪个区域市场提供服务?
　　6.哪些产品和市场有最大的增长潜力?哪些产品和市场需要更多的投入?
　　7.哪些竞争优势能促使我们取得成功?
　　8.我们必须拥有哪些关键能力，才能使我们的产品投放到我们的市场中去，并能凸显我们的竞争优势?
　　9.我们要达成哪些财务和非财务目标?
　　但是，没有执行的战略规划是毫无价值的。就像一个组织必须有意识地制定自己的战略一样，组织也必须有意识地规划战略的执行，这就是中层管理者发挥用武之地的地方。
　　无论高管团队把未来愿景描述地有多清晰，如果没有中层管理者的突出贡献，愿景是无法变现的。中层管理者是指直接向高管团队汇报的第二层级，在某些情况下，也包括处于第一层级的总监。中层管理者没有直接地参与战略制定(确定组织的现在和未来是什么样的)，但他们是战略执行的关键要素(决定组织如何实现愿景)。
　　个别中层管理者知道他们的关键角色，或者知道如何扮演这个角色。
　　你组织的中层管理者呢?以下问题帮助你评估、了解中层管理者的&战略智商&，这些中层管理者：
　　-对组织的战略方向有一个统一的愿景吗?
　　-了解组织战略的具体细节吗?
　　-有能力定义组织的产品-市场的范围吗?哪些是重点?
　　-能够区分组织战略的陈述与组织的长期计划吗?
　　-会把他们自己的职责视作组织战略实施的一部分吗?
　　-会在产品/服务，市场，资源分配，设备需求，信息系统，组织架构和预算方面，把战略作为制定决策的依据吗?
　　-会定期向高管提供产品性能，市场需求/反应，竞争活动，经济发展趋势和科技进步的信息吗?
　　-会为高管提供反馈信息&当前的组织战略是否是最好的?
　　-的战略成果会被衡量吗?以及他们会因&战略思维&而获得奖励吗?
　　7个可怕的假设
　　在企业里，有一系列的假设影响着战略和中层管理者。这些假设是陷阱，它们会影响战略的执行，有如下这些假设：
　　1.高管团队已经制定了一个组织战略。
　　如果组织事实上没有制定出能够回答以上9个关键问题的战略，那么中层管理者将难以肩负起他们的战略职责。
　　2.如果组织有一个清晰的战略，中层管理者就知道这个战略是什么。
　　中层管理者应该不会去仔细阅读政策备忘录中的每行文字，或者破解高管的行为模式以学习组织的战略。如果高管团队没有正式地去沟通、澄清战略(通常没有保密战略的理由)，中层管理者就可能不了解战略。如果他们不理解战略，那他们如何把战略放到他们的决策制定中?
　　3.中层管理者的职责主要是在操作层面，因此他们不需要明白组织战略制定的细节。
　　前面的假设是中层管理者已了解战略，而这个假设是中层管理者没有必要去了解战略。中层管理者在操作层面完成工作而不是在战略层面，但是如果他们缺乏对相关战略环境的理解，他们就无法更好地履行操作层面上的职责。
　　操作层面的事情包括一些决策，如招聘、选拨，培训员工，采购设备，提升生产率，设定研发优先顺序，设计营销方案，建立汇报关系，新工厂的选址和设计核算体系。如果中层管理者得不到高管清晰的指导(组织提供哪些产品，不提供哪些产品;提供哪些服务，不提供哪些服务，客户是谁，希望开展新业务的类型，有哪些重点市场，计划开发什么样的技能和组织能力，对成长和回报的期望)，那他们就会在战略的&真空地带&完成以上这些决策。
　　信息分享的话题往往会变成讨论的首要问题是友好、亲切：&高管告诉员工将做些什么事，这会显得高管亲切、友好，因为这让每个人都能感觉到自己是团队中的一份子&。
　　把组织战略告诉中层管理者跟友好、亲切没关系。如果希望他们用对组织未来有帮助的方法执行工作，他们就需要了解战略。
　　例如，一家公司生产的泵，只卖给需要泵的事业单位。假设对于现有的产品，它的战略是除了事业单位，也做其他行业的客户。假设它的战略是新增产品线以满足公司现有事业单位客户更广泛的需求。然而支撑以上两个战略的研发和营销策略会完全不同。中层管理者在制定那些决策前一定要明白组织的战略。
　　4.中层管理者明白组织的战略方向，因为他们看过组织的长期计划。
　　典型的长期计划包括一系列由某人或部门在规定的时间范围内应采取的行动。这些长期计划是必不可少的工具，它解释了怎么做(How)的部分。但是如果这些计划并没有呈现出各种行动的战略合理性，它们对中层管理者来说就不是有效的工具&传递是什么(What)的信息，为什么(Why)，例如，为什么要修改产品，重新调整一个功能，以及安装一个现代化高效的生产线?
　　5.如果组织已经制定并澄清了清晰的战略，中层管理者就会依据战略做出他们自己的决策。
　　&知道并不一定会去做&。高管团队和中层管理者需要把战略放到中层管理岗位的职责中去。首先，每个中层管理者的部门都应该有一个使命宣言，它描述了部门对组织战略的贡献;其次中层管理者对他们的工作职责要有战略性的思考，并且认识到他们采取的每个行动都应该是在以某种方式执行组织战略。他们应该会问以及会被问到：&这个行动如何有助于战略的实现?&。
　　还有，中层管理者应该承担起为战略做出贡献的职责，战略执行应该是每个中层管理者绩效考核指标中的一个指标，A销售经理应该评估销售收入，平均销售成本，同时也需要评估他的战略指标，如，他在开发新业务吗?新业务所占的百分比与高管团队的期望一致吗?销售人员在不同产品市场中的销售活动和结果与高管的期望一致吗?
　　为了进一步确保中层管理者履行他们的战略职责，他们应该因战略行动而得到奖励，即使他们需要做出短期业务成绩的牺牲。例如，一位中层管理者的一个关键战略职责可能是在特定市场中淘汰一个产品，可能是为新客户提供服务，或者可能是增加对下属培训的投资以至于他们获得与战略要求相匹配的能力。如果只衡量这位管理者的季度产量或收入，那这些目标达成的机会几乎是零。
　　6.中层管理者有执行组织战略的承诺。
　　中层管理者没有直接参与战略制定，缺少对战略的深入理解。从哪里来的假设，他们会支持战略的执行?那些看到战略方向中有与自己对现实理解相矛盾的管理者，他们是不太可能会对战略执行有足够的承诺。
　　由于中层管理者积极支持对战略执行的有效性非常重要，他们不仅需要知道组织的战略是什么，而且也需要知道这些战略背后的事实依据和假设。例如，战略可能假设消费者购买模式的变化，新的竞争形势，或政府监管的缺失。把这些基础原理和依据分享给中层管理者，邀请他们参与制定实施规划，这样才能建立起他们对战略执行的承诺。
　　连接战略和工作职责
　　7.中层管理者为高管提供及时、高质量的战略信息。
　　他们当然应该这样，是吗?战略无法在&真空环境中&制定或实施。高管团队需要两种类型的战略信息。第一，需要战略的执行情况，例如，各种产品和市场得到了相应的重视吗?新业务的开发与战略方向一致吗?有发展员工必备的能力吗?第二，高管团队需要知道绘制的战略路线是否仍然是最好的。可能很好的执行了战略，但战略是否&正确&应该基于以下方面判断，如：市场的反应，竞争性的活动，社会和经济的发展趋势以及科技进步。
　　由于中层管理者和他们的下属很可能离硬币两面的信息最近，他们的另外一个战略职责是收集、分析，把信息以及他们的建议一同汇报给高管。高管团队可以借助这些信息和建议管理战略的执行，如有必要，会对战略做相应的调整。这里的危险假设是，整个过程或多或少的会自动出现，不，它不会自动出现的。
　　战略角色
　　当我们在考虑每个危险的假设时，中层管理者的战略职责就开始形成了：
　　-通过向高管提出具体的问题，了解组织的战略。
　　-以战略的角度审视他们的工作，为战略目标做出最大的贡献，依据战略指标指导他们的工作。
　　-收集战略的执行信息(事情进展如何?)，以及收集战略本身是否&正确&的信息。
　　-为高管提供以上两组信息及建议，以至于高管能够管理战略执行的结果，如有必要，调整战略。
　　以上这些中层管理者的角色要求高管团队也应该有一套相对应的职责：
　　-向中层管理者澄清战略，包括其合理性。
　　-帮助中层管理者把他们的部门使命和工作职责与组织战略结合起来。这该如何做呢?通过提供培训，让他们了解自己的战略角色，帮助他们发展执行战略所需的能力;通过战略指标和操作层面的指标评估他们的绩效，并给予奖励。
　　-向中层管理者描述高管团队所需的各种&战略信息&。
　　-根据中层管理者提供的信息和建议，监控、评估和调整战略执行的结果以及战略本身。
　　如果战略只是一个秘密，只有高管们知道，战略将不会驱动组织运作。为了让愿景变成现实，中层管理者必须扮演关键的战略角色。然而中层管理者要能够有效地承担起这个角色，他们需要得到培训。他们需要得到培训帮助他们澄清对组织战略的理解(这个流程通常能帮助高管澄清他们自己对战略的理解);帮助他们定义工作职责和基于战略的绩效标准;学会在战略的背景下管理日常工作;收集并提供战略信息和建议。一个组织的战略的成功实施很大程度上取决于中层管理者学习和应用这些技能的程度。
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厨卫招商快讯5.为什么说集团战略不是子公司战略的加总？　　（1）集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.　　（2）集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.　　（3）因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力，两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现与成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.　　（4）在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理(对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等)，包含不同子公司进行立体多维度组合(当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面)，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.　　（5）子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.　　（6）子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.　　6.为什么国际咨询公司做不出真正的集团战略来?　　（1）没有算大帐的文化和思维方式.　　（2）没有用母公司的形而上的能力(能力的能力)和经营哲学来带动子公司成长的认识　　（3）核心能力导向，对若干不专能力不强的公司组合在一起怎么做集团效应没有深刻认识.　　（4）最佳关联实践思维导向，对于集团公司利用一连串相对优势如何动态竞争，如何在资源和能力贫瘠的基础之上竞争缺乏思考　　（5）对于如何利用影响力，如何超常规增长，做大以后再来补课，求发展缺乏认识　　（6）专业化思维甚嚣尘上，对多元化集团的发展进行排斥，认为是个过渡产物或非常规产物　　（7）对市场的不均衡性和非完全市场化国度缺乏认识　　（8）对战略的内涵探索过浅，忽略了东方企业在战略思考中必须思考的东西　　（9）移植在发达国家的产业认识，突出对比较实在的产业规划和产品研究等容易模块化标准化的东西，而放弃与国家，产业，竞争环境息息相关，但又高度个性化的资本运作和产业组合等内容，所以路径依赖性的将集团战略处理成多个子公司战略的加总　　7.集团战略如何规划?　　（1）理解和研究宏观大势　　（2）对所有涉及的产业板块进行研究，把握关键要素　　（3）研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)　　（4）构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合)　　（5）产生若干集团战略方案，并进行选择　　（6）子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)　　(注意：子公司战略规划也会反作用于集团战略)　　（7）重构集团运作方式(集团管控整合)　　（8）子公司产品与服务整合　　（9）战略实施与调整　　8.集团战略如何落地?　　（1）核心思想和要素分解，指导性的进入到子公司的战略中去　　（2）通过管控体系的实施，协助集团战略在落实中的动态和纠偏　　（3）通过战略绩效引导到子公司的绩效产业导向中去　　（4）通过引导文化再造或转型，进而影响子公司的目标体系和经营方式　　（5）不断根据子公司的实际状况来促进集团发展哲学的发展和形而上能力的提升，来使得集团战略适度超前和引领子公司的发展　　（6）以集团管控体系为依托，建立集团战略体系　　（7）通过集团形而上能力和核心能力建设来带动子公司核心能力建设，通过能力建设来巩固集团战略的落实成果，并制度化　　（8）引导战略性组织的打造，使得在企业的干部乃至员工队伍里在战略思考，规划，尤其在思考与规划时候，能够时间维度的延伸思考，空间维度的拓展思考，元素之间的关联性思考等三个方面进行开放式思维.　　（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@电话：华彩QQ：）
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