第四章电子商务组织与管理23
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第四章电子商务组织与管理23
第四章电子商务组织与管理；学习内容；?4.1?4.2；电子商务组织电子商务管理；?4.3；?4.4；电子商务运营；电子商务与SCM、ERP、BPR、CRM；4.1电子商务组织―演进；随着电子商务的发展，企业组织形态也随之演进，并呈；实体企业功能化科层化集中化规模化虚拟企业资源分散；4.1.1实体企业；实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态，具有在；
第四章 电子商务组织与管理1学习内容?4.1 ?4.2电子商务组织 电子商务管理?4.3?4.4电子商务运营电子商务与SCM、ERP、BPR、CRM4.1 电子商务组织―演进随着电子商务的发展，企业组织形态也随之演 进，并呈现出不同的特征。实体企业 功能化 科层化 集中化 规模化 虚拟企业 资源分散化 联系信息化 动态联盟 并行分布作业 企业电子商务 强大技术基础 组织创新 任务团队 独特企业文化 电子商务企业 中介服务 有偿服务 电子经纪 知识性和情报性4.1.1 实体企业实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态， 具有在明确分工基础上的完善功能，建立在统 一指挥和有效控制下的科层结构，为达到垄断 目标求得集中化和规模化等特点。 ? 在工业经济时代，实体企业保证了企业生产的 高效率和大规模生产的能力。?4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)虚拟企业是20世纪80年代，随着经济全球化和 企业竞争的日益激烈，企业为适应市场变化，及时 提供高效率、低成本、高质量的产品和服务而采取 没有等级制度，也没有垂直体系。的一种组织形式。没有办公中心，也没有组织章程，4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)（一）虚拟企业的定义虚拟企业（虚拟公司、影子公司）是指为了快速响应某 一市场机会，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利 的企业联盟体。这种组建随着市场的消逝而解散。VC的伙伴个数可以是两个或两个以上；伙伴可以是竞争对手、客户、供应商； 组建者可以是拥有核心技术者或经纪人4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)（二）虚拟企业的组成部分 ●战略联盟 ●核心能力 ●诚信 ●组织重建战略联盟（strategical-liance）●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟●所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定 的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、 风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战 略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立 性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点●战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化， 企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作， 即为竞争而合作，靠合作来竞争。战略联盟（strategical-liance）●据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成 战略联盟的高达90％； ●在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广 电万燕４家在上海宣布成立ＤＶＤ联合体；科龙集团与小天鹅 集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广 泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业３家上市公司发起成 立“清华紫光医药联盟”等。 ●战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业 家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，已成为现代 企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“２０世纪末最 重要的组织创新”，企业竞争正进入战略联盟的新时代。核心能力(core competence)● 核心能力 (核心竞争力) 它源于1990年美国管理学家普拉哈拉德(Prahalad和哈默尔(Hamel)在《哈佛商业评论》 上的一篇论文《公司核心能力》。 他们认为核心能力包括以下要素: (1)核心能力是企业独特的竞争优势,它通过产品和服务给 消费者带来独特的价值、效益; (2)核心能力将超越单个产品,体现在企业的一系列产品上; (3)核心能力是其他企业难以模仿的能力。核心能力(core competence)不可仿造性。 持久性是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间 内不会失去。 非转移性是指企业的核心能力不象原材料等资源那样容 易转移和获得 可仿造性是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容 易开发和仿造出来。● 企业的核心能力具有以下几个特点：持久性、非转移性、核心能力(core competence)● 本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托 车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩 展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、 割草机、四轮车、节能车等。 ●佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制 技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打 印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。 ●松下（JVC）公司在录像机行业建立起全球性领先地位， 其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物 工程和微电子技术。4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)（三）虚拟企业的要素人目标 人连接组织的基本存在要素，由具备若干自主权的独立成员 组成目标 凝聚组织的向心力，成员间达成共识的目标 连接 渠道、互动、彼此的关系，是一个纵横交错的网络4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)（四）虚拟企业的运作模式 1.虚拟生产 虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为 特点。如波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱 和翼尖；戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产 任何主要部件。 2.企业共生 当几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成 本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂 家来生产，并共同分享利益，负担成本。4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)3.人员虚拟人员虚拟指的是企业借助外部的智力资源与自身的智力资 源相结合以弥补自身智力智源不足的一种管理模式。如乐凯公 司聘请麦肯锡、罗兰? 贝格咨询公司的管理专家为其作战略规 划、管理咨询。4.功能虚拟功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功 能资源与自身资源相结合，以弥补自身的某一方面功能不足的 一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设 计、虚拟结算、虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等 著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的；全 球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟 结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)5.策略联盟它是指几家公司拥有不同的关键资源，而被此的市场有某一 程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。 如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、 硬件组合的最具垄断策略性的联盟；为了与欧洲空中客车竞争， 美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟，共 同出资40亿美元，开发波音777客机等。4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)6.品牌虚拟企业它是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分 职能而组建的虚拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情 况下，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短两年时间内便使 “背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列矫姿产品市 场全国第一，深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是 批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品 牌、维护品牌。它通过形象策划、物流系统、训练中心和信息 工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了 两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)（五）虚拟企业的生命周期 1.市场机会识别阶段机会识别、机会评估和机会选择2.虚拟企业组建阶段合作伙伴识别、合作伙伴评估、选择和合作关系形成3.虚拟企业运行阶段设计、市场、财务、制造和分销4.虚拟企业终止阶段运营结束、资产分割4.1.2 虚拟企业(Virtual Corporation，VC)（六）虚拟企业的特点1.突出的优势 2.相互信任 3.信息技术的支持 4.机会主义 5.组织无边界虚拟企业与传统企业的区别一、从企业内部管理结构上来看●传统企业大多采用工业经济时代的金字塔式纵向管理模式。这种结构使得企业的管理链条过长，导致了一方面企业的 决策迟缓；另一方面与市场、技术的瞬息万变也极不适应， 缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性 ●虚拟企业它根据企业的业务流程与管理流程重新设计组织结构使之趋于扁平化，运用虚拟运作，整合外部、内部资源，便可以达到企业的生产经营目标，同时也实现了企业 组织的高效、柔性化和灵捷化。虚拟企业与传统企业的区别二、从企业的外在表现形式上来看●虚拟企业强调彼此合作，它改变了传统企业同行是冤家的 殊死竞争局面，取而代之的是一种“共赢”的新型竞争观 念 ●虚拟企业不是一个法人实体，它是一种动态联盟，一旦任 务完成，它就可以解散，解散后的各成员又可以加入到其 他的虚拟企业中去。●虚拟企业之间并不以物质资产作为企业的边界，而是以数 字信息流形成的虚拟协作关系作为企业的纽带，这种新的 产权形态，可以对虚拟企业内的物流和资金流进行约束， 使其在信息流的引导下按照最有利于信息流动的原则进行 流动。戴尔公司从戴尔公司的运作过程中可以更清楚地理解虚拟企 业的运作, 每当戴尔公司接到用户订单后, 其所有 相关信息立刻被分解成具体零部件生产信息, 并随 即通过其巨大的计算机网络传递到各地合作企业的 信息库, 在那里零部件通过批量生产被迅速制造出 来。生产一旦完成, 产品立刻通过联邦快运被传递 到离用户最近的戴尔公司分部所在地。于是来自世 界各地的飞机携带着不同厂家生产的零部件, 经重 新组合一齐送往戴尔公司装配流水线,这样完全由 用户自己定制的计算机便问世了, 整个过程历时5 日或更短。4.1.3 企业电子商务1．企业电子商务的概念 企业电子商务就是指传统企业通过计算机技 术、通信技术、网络技术三大技术平台来配Z资 源，进行生产经营的一种组织形式。 2．企业电子商务的组织要素 （1）活动 （2）资源 （3）制度 （4）目标4.1.3 企业电子商务3.企业电子商务组织的网络型结构企业电子商务活动的组织结构是网络型的大森 林组织结构――管理层次少、控制幅度大、同层次 组织之间平等互利、控制幅度以目标需求为限、纵 横联系密切、像一棵棵大树组成大森林那样的纵横 交织体系。4.1.4 电子商务企业纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的 一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易 平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。4.1.4 电子商务企业?电子商务企业的分类电子商务企业提供的服务可概括为三方面： （1）公共交易信息服务 （2）公共交易平台服务 （3）公共应用系统服务具体可以有以下几种形式：（1）经纪商型企业 （2）广告商型企业 （3）信息媒体型企业 （4）销售商型企业4.2电子商务管理4.2.1 企业电子商务系统结构4.2.2 企业电子商务的资源管理4.2.1 企业电子商务系统结构企业电子商务是一个系统，是由相互联系、相互 作用的企业电子商务活动各个组成部分结合而成， 具有结构网络化、交易虚拟化、快速响应等功能 的有机整体。从系统的观点来看，企业电子商务 系统结构具有层次性，表现为要素→子系统→分 系统→大系统。4.2.1 企业电子商务系统结构（一）企业电子商务系统的要素?人：企业产品与客户发生联系的终结，是电子商务活动能否 开展的关键。 ?产品：是企业生存的价值所在，决定着企业开展电子商务活 动的基本条件。构成企业电子商务系统的基本要素。 ?客户：是企业电子商务活动的终端。也是构成企业电子商务 系统的基本要素。 ?资金：企业开展电子商务活动的能量来源。 ?信息：组成企业电子商务系统的非物质要素，是企业电子商 务活动的连接纽带。 ?网络：企业开展电子商务的特定环境，是各种电子商务要素 的组合条件。 ?时间：电子商务区别于传统商务的关键所在。4.2.1 企业电子商务系统结构（二）企业电子商务子系统 （三）具体企业电子商务系统 （四）企业电子商务分系统 （五）电子商务大系统4.2.2 企业电子商务的资源管理（一）企业电子商务的人力资源管理企业电子商务的人力资源管理就是指在企业电子商务运行 中对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、 组织、指挥和控制，其直接目标就是保证人本管理思想在企 业得以实现，终极目标就是实现企业的电子商务发展战略。 “人本管理”就是以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。4.2.2 企业电子商务的资源管理（一）企业电子商务的人力资源管理1、电子商务对人力资源管理的影响 ?人力资源的争夺战将愈演愈烈 ?人才的自主权将显著上升 ?人力资源管理的重心将向“知识性员工”转移 ?学习与培训成为人力资源管理的基本任务 ?有效的激励与沟通成为留住人才的重要条件 ?企业电子商务人力资源管理的实施4.2.2 企业电子商务的资源管理（一）企业电子商务的人力资源管理2、企业电子商务人力资源管理的实施 ?适应网络经济要求的职务分析 ?适应网络经济的化招聘 ?适应网络经济包含各类专业文献、行业资料、中学教育、文学作品欣赏、应用写作文书、高等教育、外语学习资料、第四章电子商务组织与管理23等内容。　
　第四章电子商务网站评估_销售/营销_经管营销_专业资料...组织与实施对 电子商务网站的评估工作,撰写电子商务...(C) 电子商务交易与交易服务、信息服务、资源管理,... 　组织的管理机制 一、电子商务组织的管理目标 二、电子商务组织的管理机制特点 第四节 电子商务的管理制度 一、制度的制定 二、制度的执行 第三章 电子商务的运营... 　第四章第一节 第三方物流 电子商务下的物流模式 一、物流一体化 1、涵义 ...“是一个供应链集成商,它调配和管理组织 自己的以及具有互补性服务提供商的资源... 　28页 1财富值 第四章 企业电子商务技术管... 55页 免费喜欢此文档的还喜欢...电子商务组织机构,以及保证管理机制和管理机构发挥作用的管理制度等三方面的统一体... 　电子商务安全与认证_第四章作业_从业资格考试_资格考试...公钥架构通过自动管理密钥和证书为用户建立一个安全的...证书持有者与某个组织的从属关系终止;由于密 钥的... 　第四章电子商务概论教案_经济/市场_经管营销_专业资料...Internet 协会把 Internet 定义为“组织松散,独立国际...代付、 报表服务等全方位的金融服务和金融管理信息... 　第四章 电子商务认证体系_互联网_IT/计算机_专业...公钥架构通过自动管理密钥和证书为用户建立一个安全的...证书持有者与某个组织的从属关系终止;由于密 钥的... 　生产和流通等经济活动,依法自主经 营、自负盈亏,并具有独立法人资格的经济组织。...的能力和参与竞争的实力有着很强的促进作用 第四章 电子商务与人力资源管理 ?... 　电子商务部门管理制度_制度/规范_工作范文_实用文档。最全最好的 电子商务部门 ...组织各类活动所用; 第四章:工资管理与发放工资管理制度 按照有关劳动人事管理...人本主义管理的方式与模式50
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人本主义管理的方式与模式50
人本主义管理的方式与模式；第一节引言；困兽犹斗----管理的末路；较之愈演愈烈的全球化、持续上升的生产率、日益增加；范式的囚徒；托马斯.库恩曾经提出过‘范式’这一术语；现代管理不仅仅是一套有用的工具与技术，已经成为一；传统理念下搭建的组织结构传统的企业组织结构大致经；当前，急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的；传统管理内忧重重长期以来，在企业管理中，有
人本主义管理的方式与模式第一节 引言困兽犹斗----管理的末路较之愈演愈烈的全球化、持续上升的生产率、日益增加的信息复杂性、不断增强的环境意识以及高速前进的技术创新，管理就像一只行动迟缓的蜗牛。泰勒、韦伯、巴纳德、戴明、德鲁克等等曾经的理论大师们，面对全球化的巨大冲击，还能扮演怎样的角色范式的囚徒托马斯.库恩曾经提出过‘范式’这一术语。所谓范式，不仅是一种思维方式，也是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。现代管理不仅仅是一套有用的工具与技术，已经成为一种范式。处于追求利益最大化的商业竞争体系中的我们，则均是范式的囚徒（优先追求效率）。现状：仍然应用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的组织之内。然而任何伟大的发明，包括管理，都有一个从初生到成熟的过程，这就是著名的S形曲线，它的动态变化规律正如考夫曼的演化路线所描述的：一旦达到物理极限，要取得重大进展就变得十分困难。我们脑海里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式已经到了S形曲线的尽头，没有发展的余地，相反已经成为我们前进的制约。传统理念下搭建的组织结构 传统的企业组织结构大致经历了直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、分权化、矩阵制等不同的形式。它们的共同点是都按职能的不同来划分部门所形成的垂直型组织结构形式。传统的企业组织形式与工业经济时代需要提高高度的专业化分工协作，与实现规模经济效益的要求相吻合，适应工业经济时代信息传递的技术要求和企业高层管理者的要求。当前，急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理原则已经无法适合应，传统的管理模式也越显局促。传统管理内忧重重 长期以来，在企业管理中，有一种传统的认识，认为管理的职责是监视、控制，管理者只要监督部下的工作就行了。管理意味着控制而不是帮助，传统管理模式的突出问题首先体现在企业组织内部：1、造就冷漠的人际关系 数字是钥匙。从权威机构调查的结论看，人际关系是个人成功的首要因素。例如，你赚的钱12.5%来自知识，87.5%来自关系；被解雇的员工，95%是人际关系差，5%是因技术能力低。2、忽视员工的自我管理作用 3、僵化的组织规范。管理模式的变迁企业管理理论的演变与发展大致经历了古典管理、现代管理和后现代管理。农业经济的生产方式，决定着传统的管理思想；工业经济大生产的方式决定着古典的管理思想和现代的管理思想以及相应的经济规律。当生产力的发展使人类社会进入到知识经济时代时，首先表现出来的是生产方式和生活方式的巨大转变，从而形成了适应于知识经济时代的管理思想和经济规律。人本管理的理念实际上在各个阶段都有所表现，只不过在后现代管理阶段最为突出。古典管理理论中人本管理理念： 泰勒的人本管理思想 法约尔的人本管理思想马克斯韦伯的人本管理思想 现代管理理论中的人本管理思想：社会系统学派的人本管理思想 代表人物巴纳德权变管理学派的人本管理思想 代表人物伯恩斯、斯托克、钱德勒、劳伦斯等后现代管理理论中的人本管理思想：后现代管理理论是西方后现代主义哲学思潮与管理学联姻的结果。面对20世纪80年代以来消费管理理论的危机和困境，后现代管理向现代管理的基本理念发出挑战：否定现代管理理论理性哲学基础、否定传统管理学中的基本人性假设、否定规律的普遍主义意义、否定传统管理理论的研究方法等。可以这样认为，在后现代管理思潮中，人的非理性一面得到了充分体现，人的地位突显托马斯.彼得斯的人本管理哲学 在彼得斯看来：1.所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰；2.人是环境的奴隶；3.人迫切需要活的有意义对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲；4.人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制，以便自己从中开脱；5.大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用别人向他们自己提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。彼得-圣吉的学习型组织理论 美国麻省理工学院教授彼得圣吉吸收东西方文化的精髓，提出来以五项修炼为基础的学习型组织理论。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织由五部分组成，即系统思考、超越自我、心智模式、共同愿景和团队学习迈克.哈默企业再造理论企业再造（reengineering the corporation）又称业务流程再造(BPR)，简单的说，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。可以从3方面理解：一是根本性（fundamental）,二是彻底性(radical)，三是飞跃性（drammatic）主体回归----后现代的知识本位与人本管理。中国的企业管理必须联系中国文化的大背景，进行探索和创新。中国有着悠久的历史和丰富的文化，其中包含有丰富的管理思想。被称为“90年代管理圣经”的《第五项修炼》的作者彼得圣吉也承认，他的管理思想受到中国古代文化思想的影响。(两个典型管理大师刘备、刘邦)第二节 管理学第一公设：人性人格假设从形式上分析，任何一门学科都是由概念和命题组成的一个知识体系。概念用定义表述，命题又是由概念组成的，它揭示的是概念之间的关系。公理是科学理论中最重要的命题，又可称作公则、公设。它是不证自明的命题，它所揭示的概念之间关系不是由推论得出的，而是由人们的实践经验所证实的。它的获得只有一条途径，这就是经验归纳和实验证明。但它又不等于常识，公理必须揭示事物之间的真实联系。公理虽是不证自明的，但它所揭示的事物之间的联系仍只是一种假设。无论是经验一万次，还是实验一万次，都不能证明这种特定联系的确定性。已有的经验和实验确证的东西，并不能保证将来的经验和实验仍能确证，这就是有名的休谟问题。你看见一亿只天鹅是白的，而没有看见一只不是白的，但仍得不出所有天鹅都是白的。正是在这个意义上讲，公理也仅仅是公设。科学研究就是通过经验实验来提炼归纳公设，并由公设推论出新的命题-定理和推理。人性人格假设就是管理学的第一公设人性人格假设必须满足的要求：差别性，保证不陷入秃子悖论；时空同一性要求；系统综合性要求。已有管理理论的人性人格假设特点及局限如果企业各个层次的员工都像雷锋，任何管理都是多此一举。人的本性虽不能概括成巴尔扎克笔下的高老头，或者莎士比亚笔下的夏洛克，但任何一个人都具有自我意识，都是寻求自我肯定的一种主体人。雷锋和高老头、夏洛克都是这样的主体人，这就是主体人自我肯定原理，也是管理学第一原理，管理学的根据都源自于此。管理学第一公设：主体人假设 主体人假设六大内涵：1自我意识，即人都有关于自我的意识，有明确的主体我与客体他人、他物的区分和界定2自我决策，即人都具有行为选择的自由，没有什么外在力量可以无条件的决定主体我只能是什么，而不能是什么。（造化弄人）3自我肯定，表现为任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只服务于他自己的特定目的，无论多么高尚的人都不例外。自我肯定的内容包括：生存需求（有）的满足，自我价值（能）的实现和自我价值判断（善）的实现。4自我中心，人都以自我为中心，并视世界万事万物为对立的客体。5欲望无限，人在确知生存需求（有）的欲望不能永恒地满足时，开始转向自我价值实现（能）、自我价值判断实现（善）的追求，并力求通过这两种欲望的满足，来获得生存的意义和价值，通过精神生命的获得，来延长有限的肉体生命，后两种欲望，不会像吃饭一样有饱的满足。6自我异化，人作为一种动物，总是向往安逸，在没有外部环境压力的作用时，会沉醉于动物本能的满足，而消融自我，使对自我的肯定，异化为一种自我否定，像吸毒者一样，为了片刻的虚幻体验，毁掉自己的身体健康。只有虚伪的语言，没有不寻求自我肯定的行为从管理学这个原理中，不难发现：人既是伟大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真诚的，又是虚伪的。但这并不是说人性是如此的矛盾和不可协调，而是说人在面对不同的环境时会有不同的选择。但有一点是确定不变的，这就是任何一个健康的人的行为，都只服务于他自己的特定的目的，即自我肯定。精神失常的人（读毛主席诗词不会得神经病）和理智不清的傻子例外，他们不是健康人。谁都指望他人学雷锋三、依据管理学原理的三个重要推论：1、人在可以懒的时候，不会不懒 这里的懒不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉醉于动物本能的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己更大更长远的利益，最大限度地实现自我肯定。在现实中，人之所以回懒，是因为有这种可以懒的条件和环境。例子西北农民救济时的行为2.人在勤劳无益时，不会不懒 在中国过去的国有企业，为什么懒人那么多，效率低下？就是因为这一原因，干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还会努力干多、干好？（近代历史上为什么汉奸特多？）海尔毛宗良的故事3.可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生例子：墨菲定理，私企老板儿子包二奶第三节 管理方式与模式分析 一、管理方式与管理模式的关系 人是一种主体性存在，是不会无缘无故地接受他人的管理约束的，而要诱导协调他人的意志行为，就必须借助一定的管理方式。所谓管理方式，就是管理者为了诱导协调他人的意志行为而设计、构造和维持特定情境的具体方式。这种特定的情境，或者是为被管理者提供一定形式的需求的满足，使之感到自己有了一种义务，必须调整一下自己的意志行为；或者是为被管理者的某些需求的满足提供其自主实现的条件，使其意志目的的指向转向这需求上来，而这一需求实现的结果也就是管理者所期望的结果;或者是开发和强化他的某些欲望，使之沿着这些欲望指向去努力，而这种努力也是管理者所需要的；或者直接对被管理者的行为选择的后果做了规定，使之不得不按管理者的意志要求进行活动，否则，就会有不利的后果。简单的说管理方式是界定管理者影响、诱导被管理者意志行为的途径或者方式、方法。管理者不可能直接通过自己的神经传导作用改变被管理者的意志行为，要改变、影响被管理者的意志行为，就必须借助于一定的途径和方式、方法，作用于被管理者，使其意志行为的选择能满足管理者的要求。
一、让人有所感触，才能对他人的意志行为有所影响人的意志反映是建立在实实在在的感触基础上的。炭火烧了脚因为疼才会缩一下；凉风拂过体肤，因为感到凉，才会去加衣服；肠胃空自蠕动，使人感到饿，才会想到吃东西。实施管理，无论你拥有多么大的权力、多么严密的组织、多么完整的企业文化，如果它们不能使被管理者有所感触，就不能对被管理者的意志行为产生任何诱导和影响，也就不可能使他们把工作做好。他人不是你肌体的一个组成部分，你无法像用你的大脑指挥你的手脚一样去支配他人的意志行为，即使这特定的人是你的奴隶。你可以剥夺他的行为自由，但无法剥夺他的意志自由。但人的意志行为却是可以诱导、影响的。他人改变自己意志行为选择的三种情况管理并不是一个人简单地向另外一些人发号施令，而是一个人或一些人通过设计、构造和维持一种特定的情境，以诱导被管理者的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一、相吻合，并高效地、最大限度地实现管理者的意志目的的一种人类社会活动，要实施管理，就需要在管理者与被管理者之间构建一条通路，这条通路就是管理方式。从这个意义上讲，管理方式就是鞭子抽在身上的疼，鸡毛刷在皮肤上的痒，但却不是鞭子和鸡毛本身，是它带给人的一种感触。在现实中，人们总是希望对方的行为能够符合自己的愿望。但是，人只有在以下三种情况下才会改变自己的意志行为：一是让他人的意志行为，只有满足特定的标准要求之后，才能获得他非常希望获得的东西，而除此之外，不可能在别处获得欲望的满足；二是让他人明白，如果他的意志行为不能满足特定的标准要求，他所获得的，或者可能获得的，在别处不可能获得的欲望满足条件，都要被剥夺；三是让他感到人所共有的多种欲望中，某种欲望的满足，价值是大还是小，即帮助他人进行欲望选择，通过构筑特定情境，强化或者弱化他的某种欲望。二、六种管理方式分析人只有在三种情况下才会改变自己的意志行为，因此能够影响他人意志行为也就非常有限了，概括起来有六个方面：即尊重人、信任人、关怀人、教诲人、激励人、约束人。管理的全部过程都可以分解为这六种管理方式的实施。虽然并不是所有的管理活动 一，尊重人 人活一 张脸，树活一张皮，这脸就是被尊重。尊重人就是承认人的尊严、地位、权力和个性。具体的说，就是承认他有他人之所无，能他人之所不能，善他人之所不善。是一种有选择的认同。不仅是承认人的价值，让人的自我价值得到实现，而且是给人提供价值判断实现的机会。因而尊重人使人感到人生的价值和意义，使人获得一种无法比拟的快慰和满足。士为知己者死，三顾茅屋，总统与村长的敬重差别信任人，与之相对的是猜忌人，他是让人感到自己的思想观念和行为方式被他人所接纳或者拒绝；关怀人，与之相对的是冷漠人，他是让人感到自己在他人心目中有没有地位；教诲人，与之相对是惯纵人，他是让人明白自己偏离了理性行为的轨道，在做蠢事，或者让人忽略自己的非理性愚蠢行为；激励人，与之相对的是逸毁人，他或者是构筑一种生与死、升与降、荣与辱、得与失的边际情境（为什么世界纪录的突破几乎都是在重大体育比赛中取得？），让人为寻求生、升、荣、得，以全力奋斗，或者是构筑一种安逸情境，让人沉醉以消磨其意志，放弃努力，自毁人生；约束人，与之相对的是放纵人，他是让人明白，不按规则出牌是一定要受罚的。在这六种管理方式中，尊敬人、信任人、关怀人三者都是从正面影响他人意志行为。那么后三者则完全不同。教诲人是通过影响人的欲望选择来影响人的意志行为；激励人是通过构筑一种特定的情景来强化人的某一欲望进而影响人的意志行为；约束人是与惩罚联系在一起的，他实际上是对人的行为设定限制，如果超过了这个限制就要对他实行一定的惩罚。管理的全部方式也都可以分解为这六种管理方式的实施。虽然并不是所有的管理的活动都包含这六种管理方式的实施，但是任何一种管理活动至少包含有这其中一种管理方式的实施。或者说，在集体的管理活动中，这六种管理方式并不是同等地被实施运用的。可能是以一种管理方式为主而兼用其他方式；也可能是区别对待，对不同的人选用不同的方式，在不同场合选用不同的方式。但有一点是明确的，在这六种方式之外，不可能有管理。能影响他人的意志行为，并把它协调到管理者的意志目的的要求上来的途径，也主要是这六个。管理方式的分析揭示的是管理活动的内容。要协调影响他人的意志行为必须通过一定的具体方式。虽然任何一种管理活动都不可能只选择一种管理方式，但总有居于主导的管理方式，或者选用的顺序有所不同，这也就形成了不同的管理模式。因此，管理方式的分析会直接有助于对管理模式的分析。所谓管理模式，也就是管理者，根据自己的实际在管理活动中所选用的不同管理方式的组合。六种管理方式，根据其在不同管理活动选用的比例大小不同，可以组成很多不同的组合。这每一种组合，也就是一种管理模式。比如以关怀人方式为主的管理，则是一种慈父管理方式。若以尊重人、关怀人、教诲人、激励人、约束人的顺序来组合管理方式，只有当前面方式无效时才选用下一种方式，这也就是主体主义的人性化管理模式了。但当这个顺序倒过来时，这就变成开明的科层管理模式了。很明显，管理方式的分析的最大意义就是能为管理者选择和构建自己的管理模式提供一个框架。在已往的管理实践中，管理的模式的创立带有很大的偶然性。在很大程度上可以说都是管理者的个人风格造成的，而没有可据以参阅指导的理论。有了这种分析，也就可以使管理模式的选择和构建成为自主的活动，从对管理者的风格的依附下解放出来。因此，管理方式的分析，是管理学研究不可忽略的一项课题。人本化管理强调管理要符合人性，这是管理学发展史上经常被提及和强调的思想，即使泰罗制的科学管理，他本人也认定是符合人性的。管理的对象是人，管人也就只能用管人的办法，而不能用赶鸭放羊和储物的办法。人性是看不见摸不着的一种抽象，从而使它成了一块橡皮泥，捏成了狗就成了狗性，捏成了狼就成了狼性。有些人确实有狗性，另一些人也确实有狼性，但狗性和狼性并不是人性。人性就是人的共性，是每个人都共有的。用这一标准进行分析，唯有主体性是每个人都共有的，古今中外的人概莫能外。所以，人性化管理也就是建立在人是主体性存在的这一公设的理论基础上的管理。四、管理方式的构筑离不开管理工具管理工具，是构筑诱导下属被管理者进行意志行为选择情境的有形或无形的工具和手段。像盖房子一样，必须有钢筋、水泥、沙石等等。要让被管理者感到尊重、信任、关怀，管理者手中必须有能够构筑相应情境的工具手段，主要有三个方面的工具：权力、组织、文化。六种管理方式包括了我们所能所能影响他人意志行为选择的所有途径，但每条途径的选择，则要受制于管理者所掌握的管理工具的限制。管理工具是材料，是为炊的米和盐。三种管理工具中，首要的管理工具是权力。权力是改变和协调他人的意志行为的能力，是让人不得不这样做的一种力量。它表现的是一种人与人之间的关系，使没有权力的人不得不充分考虑握有权力的人的意志和愿望。权力的功能是让人服从，权力的来源依据有五个方面：暴力、财富（比尔盖茨）、舆论、信息、魅力。权力的作用就像顶着他人脖子的长枪，不听话就会扎下去，要人的命，从而让不想死的人不得不顺从持枪人的意志，改变其意志行为。组织是当代社会组织最重要要的管理工具组织像一根绳索，把人拴在一定的组织职位上，由组织赋予的责任、权力、利益三者，作为一个整体束缚着人的意志行为选择。在一定的组织职位上充当相应角色的人，要获得所期望的利益和权力，就必须严格履行其职责。归属感企业文化代表企业管理工具的发展方向。企业文化是视而不见的东西，就像飞镖，让人在无可设防的情况下屈服。它强调通过认同共同的价值观念，让被管理者自己约束自己，实现一种人性化的、没有明显的外在强制的管理。其特点是效益高、实施成本低。企业文化在当代企业管理中的作用越来越重要。第四节、管理模式知多少幸福的家庭都是相似的，不幸家庭各有各的不幸，这句话可以倒过来形容管理模式：无效的管理都是一样的，有效的管理却有千百种模式。世界上管理好的企业组织很多，但很少有两个模式完全一样的。当今世界惠普和通用电气公司是公认管理最好的企业，两者的管理模式可以说完全不一样。每一种管理方式组合就是一种管理模式，六种管理方式可能构建出多少种组合就有多少种管理模式：单一管理方式组合有一、只要适合自己的实际，平均主义也有效率二、高压专制管理，也会创造出高效益三、一定管理模式能否产生最好效益的原因分析究竟那一种管理模式最好、最有效？这是一个无法解答的问题。世界上只有管理最好的企业组织，而没有最好的管理模式。这就像世界上只有个人最喜欢的乐曲，没有最好的乐曲一样。乐曲都是用不同的音阶、音调组合而成，不存在最好的问题，只存在特定个人喜欢与否的问题管理模式是用管理方式组合而成，能产生最好的效益当然是好的管理模式，但不能说这种管理模式是最好的。如果说有最好的管理模式，那么这种管理模式就应该是套到任何一个企业组织，都能产生最好的管理效益，否则这种最好的管理模式就是不存在的。一定的管理模式能否产生最好的管理效益，取决于两方面的：这种管理模式是否能很好的适应管理者、被管理者、管理目标等管理因素的实际状况。若把惠普管理模式套到贩毒集团的管理中，这个贩毒集团就不存在了。特定企业的员工对一定管理模式的适应程度。人的行为有相当大的可塑性。不过一个企业要获得最好的管理效益，只能靠调整管理模式，以适应企业实际。不能把希望主要寄托在被管理者对凭空构建的管理模式的适应上。第五节 管理模式选择的限制 选择什么样的管理模式，可能包含有企业领导人的个人偏好。但所选择的管理模式能否带来令人满意的效益，却要受制于企业的实际。概括起来主要有六个方面：对人性认知的限制；组织目标的限制；管理人员素质的限制；工作内容的限制；企业成长主导资源的限制；背景文化的限制。一、对人性认知的限制：七种人性假设对应于七种管理思路经济人假设认知基础上的管理思路：控制动物人假设认知基础上的管理思路：即时反馈，即时强化社会人假设：管理就是公关、协调关系自我实现人：参与出热情，参与出效益复杂人：权变与灵活性比规范制度重要企业文化人：企业有没有效益，是企业文化使然认同那一种人性人格假设，是受人生经历左右的；对人性人格的认知，越是符合真实性格特征，越能构建出高效率的管理模式。二、组织目标的限制组织的性制不同，目标也就不同。即使是同一个企业组织，其组织目标也会随着企业发展阶段的变化而改变。公司起步阶段，资本积累是首要目标；初具规模后，就要寻求社会知名度和美誉度；公司壮大了，社会责任、人生价值就成为其不可或缺的追求。组织目标不同，要达到目标的手段途径也不同，所能选择的管理模式在性质上也会有差别。黑社会组织就不可能通过尊重人、信任人来实现其目标，而修道院如果主要靠惩罚来约束，也就只能关门了。
三、管理人员素质的限制担着骨头带着刀的屠夫不怕狼， 肺活量大的人声音才洪亮。（财大气粗）。管理人员自身状况和所处的情境会制约管理模式的选择。智商平平、心胸狭窄的人，决不会选择尊重人、信任人这样的组合来构建他的企业管理模式四、工作内容的限制赤手搬砖的管理与设计导弹的管理绝不会一样。工作并不是抽象的劳动力付出，有些工作纯粹是一种苦役，有些工作本身就是一种自我价值的实现，艺术创作如此。1.工作意义差别的限制。有些工作能体现工作者的价值和意义。美国总统年薪仅仅几十万，通用电气公司总裁韦尔奇1999年高达2.17亿元。但因为总统的工作更有价值和意义，这种工作没有任何收入，也会有人干。2.工作所要付出的劳动性质的限制。
靠脑力输出的创造性工作，单纯的约束控制是难以见效的，简单的体力劳动，没有约束难以让人做好。五、企业成长主导资源的限制
是资本还是知识会对管理模式提出不同的要求。王安的绝对权威只能葬送王安电脑公司；比尔盖茨是首富，但从不耍大老板威风，这正是微软快速发展的原因。六、背景文化的限制“空降兵”式地选用企业高层管理人员，在欧美企业中，是一种成功地做法，但在华人文化圈却很少获得成功。一个重要原因就是文化背景的影响。第五节：六种企业文化及其所对应的管理方式的分析企业文化的核心是关于人的价值观念。企业的价值观念不同，企业文化的性质和类型也就不同。而根据价值观念对于人的价值认定的多少，可把不同的企业文化排成一个系列：无为出世型、物本交易型、权本等级型、人本企业文化（又分三类：诚信友爱型、民主平等型、公平竞争型企业文化）1.无为出世型企业文化特征及优缺点特征：否定人生的价值；否定人的主观能动性和意义（命里只有八颗米，走遍天下不满升）；否定人生的目标；心理特征是不争优点：人与人之间没有矛盾，相互关爱缺点：效率太低 2.物本交易型企业文化相对于无为出世型企业文化，物本交易型企业文化在关于人的价值观念上是一种进步，它不再否定人生的价值和意义，但它所认定的人生意义和价值就是吃好、穿好、玩好。它所倡导的价值观念是“得行乐时且行乐”、“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”特征：金钱物质利益是唯一的诱惑；人与人之间关系相对简单；金钱具有无限力量，以奸诈待人优点：可以通过金钱、财富的激励而创造出比较高的效率缺点：难以形成企业凝聚力 现实中典型：一些私企老板宁愿花大钱给自己建墓葬，也不会动点睹踔脑黾庸ぷ省 3.权本等级型企业文化特征：下对上的绝对服从；上对下的绝对权威；上下之间等级森严；高度重视秩序优点：能保证企业运行实现较高效率，具有一定凝聚力缺点：过分强调服从导致下属积极性创造性受到抑制；运行风险较大，老板的任何缺点和局限都会被放大。 4.人本企业文化四个共性：强调民主参与；强调平等合作；强调利己利人的统一；强调通过制度规范来协调各个行为主体之间的关系爱型企业诚信有文化：这种企业文化是建立在人性化基础上的团队企业文化这种企业文化的优点显而易见，它可以使人的积极性和创造性得到充分发挥，使人生的价值得到充分体现。但局限性就是人们相互之间过多的迁就对方的意志在这种企业文化中不可能树立绝对的权威因而在对市场变化的反应上往往过于缓慢从而使企业的发展难以取得应有的速度。这种企业文化广泛存在于规模不大的高新技术企业。因为这类企业技术含量高，投资规模限制小，实现成功发展的主要因素是具有献声精神和创新才干人之间的精诚合作。民主平等型企业文化：这种企业文化强调企业整体发展对企业员工个体能动性和创造性发挥的依存性。三个特征：强调通过民主决策来实现企业的决策；每个人都有平等参与的权利；个人也可能成为权威。 优点是通过少数服从多数的原则来决策，从而提升对外部环境变化的反应速度。缺点是好的意见往往可能被压制，因为真理往往掌握在少数人手里。公平竞争型企业文化：这种企业文化强调个人英雄主义的价值观念，个体的价值被放到最高位置。特征：个人英雄主义价值取向；公平竞争的机会均等原则；诚心服输。最大的优点是高效率；缺点是人与人之间紧张关系凝聚力不高。 一、 无为出世型企业文化无须管理方式二、物本交易型企业文化的管理方式：激励人、约束人、教诲人 三、权本等级型企业文化的管理方式：约束人、关怀人、教诲人
四、诚信友爱型：尊重人、信任人、关怀人五、民主平等型企业文化：尊重人、信任人、约束人六、公平竞争型企业文化：信任人、激励人、约束人三元一统----管理、领导和服务的整合包含各类专业文献、各类资格考试、生活休闲娱乐、文学作品欣赏、行业资料、专业论文、幼儿教育、小学教育、人本主义管理的方式与模式50等内容。
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