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我国企业在跨国并购中存在的问题及对策分析--毕业论文
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下载文档:我国企业在跨国并购中存在的问题及对策分析--毕业论文.DOC試論我國企業並購中存在的問題和對策
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　　論文摘要：當前我國企業並購中存在的問題，提出相應的對策 　　論文關鍵詞：企業並購 問題 對策 　　一、當前我國企業並購中存在的主要問題 　　進入21世紀以來，中國企業的並購活動日益頻繁，過去5年內中國企業並購交易額以每年7O％的速度增長，中國正在成為亞太地區並購交易活躍的國家。TCL合資阿爾卡特手機、聯想鯨吞IBM的PC業務、明基收購西門子手機……許多年前甚至不敢想象的著名企業，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實讓人歡欣鼓舞。但當波瀾壯闊的並購行為曲終人散時，資本方和管理層真的看到了預計中並購為公司帶來的規模效應、管理協同、成本降低和良好的財務效果了嗎? 　　以TCL為例，收購盡管這些並購案的發生時間並不長，但從TCL與阿爾卡特成立合資公司8個月後，TCL手機的毛利率已經下降至5％，合資公司虧損3577萬，最後導致雙方分手。並購作為一把雙刃劍，既可以使企業快速低廉地獲得資源產生經營和財務上的協同效應和規模經濟，成為企業實力擴張的過程，也可以導致企業經營風險和大幅提高，成為和負債的擴張過程。我國企業在並購過程中的一些普遍的失誤，導致了並購價值無法實現，表現在： 　　(一)企業並購動機失誤 　　1、片面追求“做大做強”，而不註重企業核心競爭力的塑造，從而無法提升企業的管理和技術水平，使企業的發展失去動力。 　　2、把規模經濟混同經濟規模，導致規模不經濟。不少企業混淆了規模經濟與經濟規模的概念，錯誤地認為經濟規模大就能夠產生規模經濟，因此盲目追求經濟規模，結果導致規模不經濟。 　　3、片面追求多角化經營，沒有形成核心競爭優勢。不少企業不重視強化核心競爭力建設，盲目追求多元化經營，結果導致並購失敗。 　　4、以資本運營代替生產經營。目前，有相當一些企業認為資本運營是一種企業快速發展的捷徑，所以從生產經營轉為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生產經營。 　　(二)忽略並購的財務風險，導致並購後企業經營業績降低，損害投資者利益。我國許多企業為了減少並購所發生的現金流出，而盲目采取承債並購的方式，卻忽略了其所帶來的財務風險，使得企業的負債比率和財務費用高居不下，嚴重影響企業的經營業績和投資者利益。 　　(三)忽略並購整合或執行失誤，無法產生協同效益 　　1、忽略並購整合成本。我國的一些企業為了實現並購的低成本，往往收購小企業、虧損企業以減少並購支付價格，而忽視企業整合成本也是並購成本的一部分，由於小企業和虧損企業在管理、技術、人才等方面較為落後，所以企業投入的整合成本往往大於減少的支付價格，從而降低並購成效。 　　2、對整合的重要性認識不夠，將整合與企業的並購計劃相脫離。 　　3、並購整合過程的執行失誤，表現為：原有的結構慣性、變換沖突沒有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴重，阻礙主要並購整合工作的進行：被並購企業由於生產線、產品、組織結構及人員的調整而暫時癱瘓，導致客戶、供應商被競爭對手搶走。 　　二、對策 　　(一)企業應樹立以價值創造為目的理性的並購動機。企業應該抓住當前穩定發展的大好機遇，摒棄實現投機性的收益並購的目的，而是旨在通過並購來獲得或者強化企業的核心能力，為企業長遠價值增長奠定戰略基礎。 　　(二)強化企業的價值管理，為價值創造型並購提供管理環境。企業決策者應該通過有效的管理體系，明確企業的戰略目標以及明確如何運用並購策略、整合運營並購企業來實現目標。 　　(三)建立價值鏈分析體系，從而為企業的並購提供決策支持，避免並購的盲目性。確定企業並購目標要素，避免並購的盲目性。明確並購雙方所能獲取的關聯以及價值鏈組織的合理性，為並購整合提供決策支持。
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　　(四)實施有效措施防範和控制財務風險 　　1、根據自身實力，謹慎選擇並購目標企業，減少由於決策失誤而引發的財務風險。財務風險產生的主要原因大多是企業的錯誤決策。企業除了要重視對目標企業價值的評估之外，企業應當對自身實力，特別是資金實力進行客觀分析和評估，減少不現實的盲目樂觀的對自身實力的誇大。 　　2、要采取有效措施防範並購中資金超支的風險。並購方在實施並購前，首先對並購中各環節的資金需要量進行核算，並據此制定出被並購方直至完成整合後所需的所有資金數量預算，並制定出並購資金支出的時間、數量和程序，同時還應根據企業自身的財務狀況和融資可能，對企業資金使用情況做出合理安排，做到在保證企業現有經營活動正常進行的前提下，確保企業進行並購活動所需資金的有效供給。 　　3、對目標企業的債務進行有效的管理和控制。並購方在對已經資不抵債或出於破產邊緣的企業時是並購之前，必須考慮被並購方債權人的利益，及時通知被並購方債權人，並與其就債務清償事宜進行協商，與債權人取得一致意見時才可實施並購，以免因為不能到時償還債務而導致正常的生產經營陷入危機。此外，對於承債並購，並購方在並購中首先應對被並購方的債務人進行區分，對於那些到期能收回的債權，並購方積極承擔，而對於那些已經成為呆賬和壞賬的債權，則不應承擔，以避免到期無法收回債權的風險。 　　(五)實施有效的整合 　　1、制定整合計劃。整合的計劃應該在整合真正開始以前就著手制訂，最好的時間應該是在並購的前期調查階段，在盡責調查的基礎上勾畫出整合計劃的框架和綱要，並在其後隨著並購交易的推進而不斷使之充實和完善。 　　2、組建負責整合管理的項目小組。整合管理的項目小組一般有3個層次：一個指導委員會，—個整合管理小組和一個技術小組。指導委員會—般2到4人，不宜過多，全部由雙方的高層管理^員組成。指導委員會的主要職責是為並購後的整合制訂戰略並提供方向性指導。整合管理小組是真正負責實施整合計劃並推動整合工作向前發展的常設機構，—般由3到5名專職人員組成，而且應該有一位強有力的領導人。 　　3、有效地整合不同的。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型。為達到這一目的，首先，並購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示範作用影響整個組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制。最後，由於企業文化是一個非常籠統和模糊的概念，容易使文化整合流於形式和口號，因此建議以下幾個具體方面入手：對顧客的態度；對員工的態度；管理風格；領導風格；獎勵機制；組織結構。 　　4、重視溝通。設計溝通方案時必須考慮4個方面：所有者，客戶，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據不同的溝通對象設計與之相適應的溝通方案。 　　(六)重視並購績效控制。並購績效控制是並購整合的延伸，因此其控制方法取決於並購整合戰略，對於保留型整合戰略和控股型整合戰略，由於被並企業擁有較強的獨立管理和經營的能力，而並購本身的目的也只在於擴大市場勢力和獲利能力，因此對被並購企業的績效控制側重於對其盈利能力的考核。而共生型整合戰略和吸收型整合戰略，由於將被並企業全面納入並購企業的，應根據被並企業在的位置明確其發展方向，通過價值鏈分析的方法，側重於考核被並企對企業核，競爭能力培養的貢獻。 免費論文下載中心
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企业并购中存在的风险和对策研究|大​学​本​科​论​文​,​企​业​并​购​中​存​在​的​风​险​与​对​策
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我国钢铁企业并购重组中存在的几个问题探讨
作者：&&&&时间： 15:40:01&&&&作者：肖祥飞&&&&&&收录：中华论文网（）
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&&&&一、钢铁行业并购重组的现状&&&&&我国钢企首例并购重组案是1998年宝钢、上海冶金控股公司、上海梅山冶金公司合并成立宝钢集团，合并后年产粗钢2000万吨左右，成为我国第一大钢铁集团。宝钢重组拉开了钢企并购重组序幕，此后1999年湖南湘钢、涟钢和衡阳钢管厂联合组建华菱集团。随着我国加入WTO以及对外开放程度加大，世界钢铁巨头也纷纷进入我国钢铁行业，如在2002年年前，韩国浦项制铁就与中方合资建有3座板材生产厂；2004年4月，全球最大的彩涂钢板生产企业博思格落户苏州工业园，总投资约合18亿元；2004年8月，世界三大钢铁巨头宝钢股份、新日铁和阿塞洛在上海合资设立高等级汽车板公司，投资总额为65亿元；2005年6月，德国最大的钢铁企业蒂森•克虏伯集团在北京宣布扩大在华投资，建立中国控股公司；2005年7月米塔尔以3.38亿美元正式参股华菱管线36.67％的股权；阿塞勒紧随其后，拟收购莱钢股份部分股权，与莱钢集团各占38.41％，目前正在积极推进。由此可见，国外大型钢企已不满足于与我国钢企的项目合作，而企图尽快进行资本渗入甚至控股，另一方面，面对2007年以来铁矿石价格大幅上涨，我国钢企只有加快并购重组步伐，迅速做强、做大，才能避免受制于人的窘境。&&&&&二、我国钢铁企业并购重组中存在的几个的问题&&&&&要使企业能顺利进行并购重组，发挥规模优势，进一步做大做强，需要解决企业在并购重组中存在的一些问题。&&&&&（一）并购重组企业所在地政府之间存在既得利益冲突&&&&&由于我国钢企分布广泛，每个省市、地区几乎都有自己的钢铁厂，而且有许多钢铁厂还是当地财政收入的主要来源，一个百万吨的钢厂一年的利润就有好几个亿，地方政府自然舍不得放手让它被辖外钢企所收购、兼并。因而钢企在进行并购、重组，特别是在跨区域的并购中，首先需要解决好与被收购或兼并企业所在地区的政府关系问题。只有理顺了企业与政府的关系，才能为企业今后的并购和重组工作，为企业日后的正常经营创造出好的条件和环境。&&&&&（二）盲目并购重组现象严重&&&&&许多企业的领导者认为企业只要通过并购重组就一定能做大做强。从表面上看1+1=2，这是再简单不过的事情了，然而1加1真的等于2吗？20世纪60年代，美国一批职业管理者运用金融技巧调节企业规模，并发动了一系列企业并购战争，他们关注跨行业收购，而不去考虑行业之间的商业相关程度，亦即推崇多元并购。到20世纪70年代，由于美国经济“滞胀”，他们纷纷尝到以前盲目并购重组的恶果。当前我国钢企并购和重组主要停留在金融运作层面上，与企业实业经营严重脱节，易形成大企业综合症，导致企业效益低下、经营成本上升、内部官僚林立，企业缺乏创新动力，甚至因集团内部经济利益多元化而导致企业内部部门间互相掣肘。&&&&&（三）并购重组企业内部存在诸多整合和改造问题&&&&&这是企业并购重组能否取得成效和达到预期目标的关键问题。我国钢企内部普遍存在以下特点：第一，规模小、技术和设备落后。据统计，目前全国约有钢铁厂1200家，但是规模达到500万吨的企业只有55家。2004年，我国钢产量前10位钢企的产量占总产量的34.7％，2005年下降到33.6％，2006年下降到29.4％。第二，企业的管理机制不健全，管理水平低、管理漏洞大，许多企业的管理体制仍停留在计划经济时代的水平上。第三，企业内部冗员过多，人均钢产量低。以宝钢为例，合并前，宝钢的总人数达17.65万人，人均产钢量不足100吨，远低于国际钢企1000吨钢的人均水平。&&&&&（四）产品结构不合理、低附加值钢材产品比重过大&&&&&钢企产品中型材附加值较低，板材和管材附加值较高。长期以来我国型材的比例大，高附加值板材不足。资料显示，当前我国钢材产量70％以上是线材、螺纹钢、窄带钢等一般档次的普通钢材产品，诸如冷轧薄板、不锈钢板、镀锌板、彩涂板等高附加值板材基本依靠进口。据海关统计，2005年我国进口2581.62万吨钢材中有2242.84万吨属板材，其比重占当年钢材进口总量86.88％；月进口钢材1297.84万吨，其中板材占84.73％，管材占4.55％。以上数据可见我国钢材产品的品种结构存在较大程度上产需失衡，产品结构明显不合理。因此，钢企在并购、重组中要解决产品结构不合理问题，否则单凭低档次、低附加值产品很难取得竞争优势，这种横向并购重组也不会使得整个钢铁行业产业结构得到实质性调整。&&&&&（五）利用外资水平低&&&&&钢铁产业是资本和技术密集型产业，其规模是建立在一定资本投入规模之上的。我国钢企的资金主要来自企业自身积累和政府投入，政府对企业的投入毕竟有限，而企业本身积累在速度、数量和质量上又不是很理想，这些导致钢企不能迅速发展。虽随着我国金融体制逐步完善，企业融资渠道得以拓展，但是受钢企投入大、投资回收期长、受政策影响大等因素影响，包括银行在内的金融机构不敢贸然进行投资。股市方面，一方面许多钢企没有进行股份制改造，不能从股市上“圈”钱；另一方面由于中国股市本身存在的缺陷，致使许多投资者不敢轻易涉险。利用外资无疑是一条解决钢企资金需求的好途径，但相对于其他行业，钢铁行业利用外资的步伐要慢许多，这是因为钢铁行业一直是我国重要基础工业，国家严格限制了外资的进入。&&&&&三、相关的对策和建议&&&&&（一）政府部门在企业的并购重组中要发挥协调和支持作用&&&&&政府部门在企业并购重组中，尤其是在跨区域企业并购重组中起着十分关键的作用。因而在钢企并购重组中政府部门要充分发挥协调和支持的作用，具体来说应该做好以下工作：第一，制定合理的产业政策。针对钢铁行业产业集中度低，产品结构不合理、产品档次低等问题，国家于日出台了《钢铁产业发展政策》，政策明确支持钢企通过兼并、联合、重组等方式进行产业结构调整。这是国家首次对钢铁产业制定产业政策，体现国家对钢铁行业发展的关心和支持。第二，对于跨地域区间企业并购重组，各地政府要及时协调和理顺各种利益关系，冲破地域分割的阻力，消除企业并购重组中的各种操作障碍，以发展的、长远的眼光对待企业并购重组中所产生的诸如人员下岗、税收等问题。第三，各地政府要为企业并购重组创造良好的市场和政策环境。如为使优势企业能顺利兼并劣势企业，政府可以采用呆坏账准备金冲销一部分劣势企业难以偿还的贷款或利用停息挂账等方法减轻企业利息负担。第四，政府在企业并购和重组中要遵循市场规律，讲求科学性，无论是“强强联合”还是“强弱联合”，都要以双方企业自愿为原则，切忌采用“拉郎配”方式。&&&&&（二）采取优势互补、强强合并&&&&&产业集中度低是我国钢铁产业的“软肋”，制约我国由钢铁大国向钢铁强国的发展。国际上流行以CR8指标对行业集中度进行评定，据统计资料显示，我国钢铁行业CR8指数在2001年为40.3％，2004年降为30％，远远低于韩国（82％）、日本（55.5％）和欧盟（53.3％）。行业中企业并购重组，尤其通过企业间优势互补、强强合并，可使企业规模和优势迅速扩大，而且也能使行业集中度迅速提高。如1970年日本的八幡制与富士制进行强强合并为新日铁，产业集中度大幅度提高，其CR4指数超过70％，CR1指数超过30％。我国钢铁产业政策对未来钢铁行业产业规划是：到2010年国内排名前10位钢铁企业集团的产量要占全国总产量50％以上，到2020年争取达到70％以上。可见未来几年里钢企并购和重组步伐会进一步加快，因而采取优势互补、强强合并会成为未来钢企发展的必然趋势。采取优势互补、强强合并说到底就是：要对企业之间资源进行有效整合，达到广泛的优势互补，使企业合并后整体实力得到提高；企业在整合各优势资源同时，要进一步扩大市场，提高市场占有率；要使企业以最短时间获得规模经济优势，提高企业竞争力。&&&&&（三）深化企业内部改革，建立完善的现代企业制度&&&&&钢企多是国企，存在许多与市场经济不协调的规章和制度，所以企业在并购、重组后要对企业内部机制进行改革，建立现代企业制度，促使企业能适应经济发展要求。具体来说就是要做好以下工作：首先要转变思想，建立起科学、合理的现代管理制度。如合理的人事制度、科学的质量管理制度、严格的内部审计和监督管理制度等，利用先进的管理制度和管理模式来提高企业人员的素质以及企业的综合管理水平。其次要加快企业股份制改造，一方面股份制企业具有产权关系明晰，所有权和经营权相分离，企业能以法人权利进行自主经营、自负盈亏，使企业可摆脱以前政企不分、权利不明的混乱状况；另一方面它规范了各利益主体之间的关系，确保企业行为理性与合理。&&&&&（四）走做精做强之路，提高企业核心竞争力&&&&&我国钢铁行业产品低附加值产品生产能力过剩，高附加值产品存在供给缺口。因此钢铁行业在通过企业并购重组来进行产业组织结构调整同时，要进行产品结构调整，即企业要走做精做强之路，通过做精做强来驱使产品结构合理化，提高企业核心竞争能力。具体做法如下：第一，通过并购重组，淘汰附加值低、档次低的产品，对能耗高、污染重、工艺落后产品或生产线进行淘汰或改造，集中资源来发展附加值高、档次高的产品。第二，进行技术创新。遵循“人无我有，人有我精”的原则，把精料、精炼、精轧、精品等精品意识贯穿于生产经营全过程，通过利用企业自身优势进行技术创新，在提高产品附加值和产品的延伸等方面上做文章，逐步使产品向精度和深度发展，力争培育企业自身的“精品”。第三，紧抓市场行情，加大新产品研究和开发力度。企业自身竞争优势的保持在很大程度依赖于其产品竞争优势的延续，只有通过对新产品不断研制和开发，企业才能始终走在行业前列，保持领先优势。&&&&&（五）合理利用外资&&&&&为了正确对待外资介入、规范外资行为，国家于号颁布了《钢铁产业发展政策》，对资本准入方面明确指出：无论国有资本、民营资本，还是外资，只要符合产业政策，都可投资钢铁行业。同时对外资在产权、产量、资金实力等方面进行严格限制，规定境外钢企须具备钢铁自主知识产权技术，年产量须达1000万吨以上规模，并对外资在并购的企业中所占股权比例进行规定，外资方原则上不能对企业进行控股，这在米塔尔收购华菱管线得以体现。&&&&&正确、合理利用外资。外资进入钢铁行业，一方面可为我国钢企带来先进设备和技术，为产品结构调整带来新动力；另一方面我方企业可共享外方资源和技术，纳入到外方的全球采购和销售体系中，对于我国需要进口铁矿石、煤等原材料的许多企业来说，这无疑是大节省了成本，同时还能与外国合并者共享国内和国外两个市场，使企业发展前景更广阔。但是在使用外资时也要注意不能过分依赖外资，尤其是不能过分依赖外方技术，要积极借利用外资契机，不断加强企业自身技术创新，特别是核心技术的发展；要借外国合并的技术和设备优势，积极地对企业的产品结构进行调整，不断提高产品档次和质量，迅速摆脱由于技术落后和产品结构不合理导致的竞争劣势。&&&&&参考文献：&&&&&1、李荣融.并购重组――企业发展的必由之路[M].中国财政经济出版社,2004.&&&&&2、黄洪斌.对中国钢铁产业集中度的分析[J].中国经贸导刊,2005(1).&&&&&（作者单位：长江师范学院）
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& 我国化工企业收购兼并中存在的问题与对策
我国化工企业收购兼并中存在的问题与对策
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摘　要：企业并购是企业资本运作的一种方式，在目前管理体制下通过何种手段，如何推动企业并购的健康发展，是当前理论研究和实际工作中必须解决的一项重要任务。本文试图结合化工企业的实际，在理论和实践结合的基础上，就化工企业并购的现状与问题进行深入的探讨，并针对有待解决的主要问题与难点提出有关对策与改进措施。
关键词：化工；并购；资产流动；产权转让
随着我国经济体制改革的逐步深入，近几年来，化工行业通过并购不断整合调整，达到行业重塑，能级提高；企业集团通过并购，做到资金相融、资产一体化、经营一体化，不断做大做强；这是当前化工企业资产存量合理流动的一个重要实现形式，是目前组建和发展企业规模、提高企业研发效率和生产技术水平的现实选择，是化工企业联合的新途径。因此分析化工企业并购中存在的问题，探索在当前管理体制下通过何种手段，如何推动化工企业的并购，就具有特殊的理论与实际意义。
一、目前化工企业并购存在的问题
化学工业是规模经济较显著的行业，规模经济之所以能够给化工企业带来竞争优势，是因为化工行业生产的固定成本同可变成本的比值很高，化工生产装置的规模大小与能耗、物耗、产出率、污染物排放有着直接关系，大规模生产更有利于分摊高昂的固定成本和综合利用资源。因而，化工行业内的整合，是实现化工产业结构调整，实现规模经济，形成完整的更具竞争优势的化学工业体系的一种策略，能使化工企业充分获取同行业优势资源，产生协同效应，以较小的投入成本最大限度的完成快速扩张。
跨入新世纪化工行业的并购重组逐渐兴起，通过同行业甚至跨行业的整合，陆续出现了一些以生产要素的供应为纽带的，资源优化兼顾外部配套完善的，为扩大生产能力和稳定协作关系而自愿组合的化工企业群体。一些化工企业联合体，通过不断的优化、改组，形成了企业集团。根据统计数据可以得出，2012年中国化工行业并购市场完成交易数量多达134起，交易金额为66.64亿美元，平均交易金额为5400万美元。
尽管化工企业并购渐入正轨，然而在当前经济大环境中，化工企业在并购过程中仍存在诸多问题必须加以分析解决。目前化工企业并购归纳起来主要有以下几个方面问题：
1、产权问题
企业并购活动，确切来说是把整个企业视为一个特殊商品投入市场进行交换的行为。当前并购标的企业大多为民营企业，没有相对独立和界定清晰的产权体系，存在资产权属混乱，或存在账实不符，账证不符等现象，并且再完整的尽职调查也很难全面披露并购标的公司的所有显性和隐性的资产或负债，以致并购双方信息不对称，造成并购风险，最终产生利益矛盾。
2、资产评估问题
在化工企业并购中，资产评估问题非常突出。有形资产的评估相对规范，但无形资产的评估弹性较大，诸如生产技术专利权、工业土地使用权、商标品牌、整体管理体系、人力资源及核心团队等均无法准确评估衡量。加之评估机构资质参差不齐，评估的核定标准不规范，外部干预等，都会造成评估价值失真。有些评估机构为了业务，顾客需要评多或评少，只要付评估费，评估方法上可以主观随意，直到“满意”，这也严重影响了企业资产评估的专业性和可信性。
3、内外部环境问题
企业并购离不开良好的外部政治与经济环境，化工行业尤为如此。化工企业投资建设、生产运营均需政府机构的审批，随着国家的发展，各地环保政策及投资政策也不断地进行微调，并购往往也是对政府未来政策的一种研判与预测，预测不准确将导致企业并购后直接进入搬迁关闭甚至破产程序。
化工企业的经济环境堪忧。化工企业的基础原料“石油、煤炭、天然气”等资源均由国内外垄断企业掌控，议价空间较小，而化工中间体产品价格又受制于下游企业的盈利能力。改革开放30年来，全球经历了数次金融危机，而几乎每次金融危机都严重波及大宗物资石油石化产品价格。化工中间体价格有其自身的波动规律，又受到外界环境影响，导致很难对并购标的企业未来盈利能力进行准确预测。
4、并购主体企业自身存在的问题
化工企业的并购除外部环境因素的干预以外，其自身也存在这样或那样的问题：（1）并购目的不明确。有些化工企业的战略发展方向不明，盲目地并购，只求做大不求做强。这些化工企业表面上看来膨胀很快，并购一大批廉价企业、廉价资产，实际上并没有给企业带来快速发展和效益，甚至将原本盈利主体拖入险境。（2）并购整合能力不济。并购整合是评价并购成败的关键，管理跟不上，没有很好的整合，并购达不到预期的效果，之前再好的努力也将付之一炬。很多企业在并购后整合过程中，往往陷入“不管等死，一管就死”的窘境。
二、化工企业并购的完善对策思索
从上述分析可以看出，目前要推动化工企业的并购，实现行业的发展壮大，必须清除并解决产权、资产评估、外部环境、企业自身的障碍和问题，使并购在化工行业竞争中发挥出最大的优势和作用。
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