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企业并购后的文化整合研究
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3秒自动关闭窗口谈谈企业并购后的整合工作--《山东经济》2001年03期
谈谈企业并购后的整合工作
【摘要】：兼并与收购是企业为实现长期发展目标 ,追求最大化利润而采取的向外扩张行为 ,对企业发展有重大的战略意义。由于对并购后期的管理整合工作的忽视等原因 ,并购给企业带来的负效应时常发生。因此 ,高度重视并购后期的管理工作对提高并购效益有重要意义。企业并购整合主要实现三方面的适应 :财务适应、经营适应和组织适应。企业并购后整合的主要内容包括 :企业文化的重组、企业经营方向的调整、企业组织机构的调整 ,新型组织体系的构建、管理制度的整合 ,行为规范的统一、人事重组、科学管理方法的重组等。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F271【正文快照】：
在国际上 ,兼并与收购通常被称为Ｍｅｒｇｅｒ＆Ａｃ ｑｕｉｓｉｔｉｏｎ,缩写为Ｍ＆Ａ。其中 ,Ｍｅｒｇｅｒ又译作“合并” ,是指两家以上的公司结合成一家公司 ,原公司的权利与义务由存续 (或新设 )的公司承担 ;Ａｃｑｕｉｓｉ ｔｉｏｎ又译作“买收” ,是指并购企业购买目
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并购后集团公司的财务整合问题研究
并购是企业间兼并Merger和收购 Acquisition 行为的统称英
文简称 MA企业间并购是市场经济的产物伴随市场经济的日益发达
企业并购发生的频率和规模也越来越大并购始自 19 世纪末的西方国
家到现在已有 100 多年的历史而在我国也已有 20 多年的时间了但
是企业间并购的成功率却一直不高究其原因主要是并购后的整合不
力特别是作为企业管理核心的财务方面整合不力无疑是并购失败的首
要原因本文正是在这样的背景下对集团公司并购后的财务整合进行
了重点探讨希望通过对集团公司并购后财务整合的研究分析并购后
财务整合的目标原则模式和内容等并结合自己所工作公司的并购
后财务整合案例分析为集团公司并购后财务整合的实践提供一些建议
本文共分为六章第一章为引言第二章至第六章是论文主体部分
第一章引言本人介绍了论文选题的背景研究的意义和研究安排
首先从公司间并购的意义引出并购对于企业发展的重要推动作用但
从实际的企业并购结果来看并购失败率非常高从而引出公司并购后
整合及财务整合的问题之后介绍了本文研究的意义贡献之处及文章
的结构安排
第二章并购整合的理论本人介绍了并购后进行相关管理整合的重
要性即整合的必要性和整合对于主并企业的益处并简要介绍了目前
较为常见几个管理整合方法企业发展和经营战略整合管控整合组
织与制度整合人力资源整合企业文化整合和财务整合
第三章并购整合中的财务整合介绍了财务整合的定义财务整合
对于并购后企业的重要意义财务整合模式的选择确定财务整合的目
标财务整合的原则及财务整合的内容等几方面的内容
第四章企业并购后财务整合的案例分
正在加载中，请稍后...我国中小企业并购整合问题研究--《北京交通大学》2013年硕士论文
我国中小企业并购整合问题研究
【摘要】：我国及世界其他各国中小企业在国民经济和社会发展中发挥着不可缺少与取代的重要作用。我国中小企业有增长较快的优势,但是也存在业务单一、管理粗放的风险,发展空间有限。诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒(GEORGE. J.STIGLER)研究发现：几乎没有一家大公司不是通过某种程度,某种方式的并购成长起来的。中小企业从自身战略发展,综合竞争力提升考虑,对外并购,初步形成多元化格局,在一定程度上可以避免业绩的大幅波动所带来的生存问题,并购战略显得尤为重要与紧迫。
有研究表明并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于后期的整合过程。我国著名学者许子杨曾说过：“并购是风险最大的企业行为”。总结以往的失败案例可以发现,导致并购失败的原因很多,但并购后的内部结构治理与管理是重要的因素之一。即包括企业宏观战略框架调整、制定、组织结构调整、人力资源管理、财务管理、企业文化整合、组织结构管理、品牌管理、商誉管理等等企业经营活动。其中任何一项若没有得到恰当的整合,将都会对并购造成重大的负面影响,甚至导致整个并购的失败。
中小企业与普通企业差异较大,受企业性质影响,并购呈现出很多区别于大企业的特殊问题,中小企业并购后的战略、内部管理、组织结构整合显得尤为重要。本文认为中小企业并购的完善不应仅仅停留扩张战略层面,更应深入到并购后的战略整合、内部管理、组织结构操作层面。本文针对目前中小企业并购后有待解决的问题,以如何在中小企业内部开展战略整合、内部管理、组织结构为切入点,结合案例分析,就完善中小企业并购后整合这一核心问题展开探讨。
本文对并购案例,从战略整合、内部管理整合、组织结构整合三个维度对并购后整合问题进行剖析,进而总结并购后的协同价值产生(包含业务协同、营运协同、财务协同、技术协同等协同价值)；从而为中小企业并购后的战略、内部管理及组织结构整合提供一些可供借鉴的参考意见；展示当前中小企业并购整合的最新经验成果,为中小企业并购战略实施、整合提供进一步深入借鉴意义；揭示阻碍中小企业并购整合根源,为提升中小企业并购成功机率指明指导性方向与建议。
【关键词】：
【学位授予单位】：北京交通大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2013【分类号】：F271;F276.3【目录】：
致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT7-111 引言11-17 1.1 研究背景与意义11-13
1.1.1 研究背景11-13
1.1.2 研究意义13 1.2 研究思路与方法13-14 1.3 研究现状与本文创新14-15
1.3.1 研究现状14-15
1.3.2 本文创新15 1.4 论文结构15-172 相关概念与文献综述17-28 2.1 中小企业定义17-19 2.2 并购的相关概念19-24
2.2.1 并购及并购方式19-21
2.2.2 并购分类21
2.2.3 企业并购的动机21-24 2.3 国内外并购整合研究综述24-28
2.3.1 国内并购整合24-25
2.3.2 国外并购整合25-283 我国中小企业并购整合现状与分析28-35 3.1 我国中小企业并购现状28-30 3.2 我国中小企业并购整合事件分析30-32 3.3 中小企业并购存在的主要问题32-33 3.4 中小企业并购整合主要问题33-354 案例分析与讨论---以立思辰并购友网科技为例35-50 4.1 案例意义35-36 4.2 案例介绍36-39
4.2.1 立思辰公司介绍36-37
4.2.2 友网科技公司介绍37-38
4.2.3 并购实施38-39 4.3 立思辰并购友网的整合39-44
4.3.1 立思辰并购友网的战略整合39-41
4.3.2 立思辰并购友网的管理整合41-43
4.3.3 立思辰并购友网的组织结构整合43-44 4.4 立思辰并购整合友网对中小企业并购整合的影响44-505 研究结论与政策建议50-53 5.1 主要研究结论50 5.2 研究结论的政策建议50-51 5.3 本文研究不足51-53参考文献53-57附录A57-58索引58-59作者简历59-61学位论文数据集61
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王寅;[D];浙江大学;2013年
王是平;[D];复旦大学;2009年
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杨贵彬;[D];哈尔滨工程大学;2005年
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刘庭军;[D];四川大学;2004年
李芸;[D];陕西师范大学;2008年
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刘宗正;[D];武汉理工大学;2008年
鞠谧璐;[D];南京师范大学;2007年
马俊平;[D];山西财经大学;2006年
李继志;[D];湖南农业大学;2005年
柳建华;[D];南昌大学;2005年
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企业并购中的人力资源整合问题初探
来源：张会峰 于凤枝
　　在市场经济条件下,企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段。并购后企业首先要面对的是资源整合问题,包括财务整合、项目和技术整合、文化整合、人力资源整合等。在这些整合中,人力资源的整合最为重要,是导致企业并购失败的关键因素。 　　一、人力资源整合存在的问题 　　人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素,但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题,很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合,最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题: 　　1.缺乏有效沟通 　　在并购中,如果没有有效的沟通,就会使企业员工产生焦虑的心理,员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解,最终导致员工内心对并购不完全接受,或失去对管理层的信赖,不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降,员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息,但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是会形成交流的机制越来越复杂,交流渠道的延长,使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这种情形中,并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通,都可能遭到失败。 　　2.不重视核心员工的去留问题 　　我国的许多企业在并购中,依据一些并不科学的裁员标准,如以年龄甚至性别作为裁减标准,导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价,而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工,并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的挽留方案,仅仅凭借该员工业务主管的评价,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出谁好谁差的结论,并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工,不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户,还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工,但安排的职位不合理,也会引起他们的流失,这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户,而且给对手企业增强了实力,给他们带去了客户和市场,从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力,因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患。 　　3.忽视企业并购中企业文化整合 　　某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径,对企业并购本身没有一个正确的认识,只考虑如何通过&并购&来猎取利益、扩大自己实力,根本不花很多的精力进行并购后的整合,特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识,忽视文化整合,不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业,从而引起被购方与并购方的矛盾,甚至会导致并购的失败。因为任何文化都是长期积淀,也包括企业文化,在两企业进行并购重组后,原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的,因此在企业并购进行之初,通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰,加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外,企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果,因此在并购过程中很容易被忽视。 　　4.缺乏有效的激励机制 　　企业在并购中往往只注重物质奖励,以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定,但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要,但它并不是人们追求的唯一目标,单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注意精神激励与情感激励,无视员工的感情需求,使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工,只为每月发放的薪水而工作,无法真正关心并购后企业的利益和发展前途。对并购后新企业无任何归属感,团队名存实亡,员工之间协作性差,从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现,很快又落入新的困境。 　　5.缺少建立企业并购危机预案 　　不少企业因为在并购整合的过程中,因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关,往往付出的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点,鉴于危机带来危害巨大,因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程,这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象,从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态,这些可能不会直接表出,但会通过一定的形式表现出来,例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职,甚至影响到生产产品的质量问题,这些都是不可忽视的,在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式,这给企业和社会带来不可估量的损失。 　　二、如何有效的进行人力资源整合 　　企业并购不论以哪种形式进行,要想取得成功,人力资源整合是关键要素,必须确保大多数(如果不能做到全部)留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确留下来,以实现人力资源的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动,因此人力资源整合管理就成为重中之重。 　　1.加强与被并购企业员工的交流和沟通 　　并购公司应当尽可能多地与并购公司的员工进行交流和沟通,以尽量减少并购对人力资源所产生的&地震&。在并购过程中,应该让并购企业的员工知道,并购并不是&大鱼吃小鱼&,并不意味着新员工就业和提升机会丧失了,将企业战略与员工的发展前景结合起来,有更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应,了解其最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的&道德风险&和&逆向选择&等机会主义行为。并购企业通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通,可以尽量减少并购给人力资源所带来的冲击和震荡,降低摩擦成本,有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是,这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行,这样以点带面,来带到员工之间的互相交流。企业也应该创造互相沟通与交流的气氛,积极进行双方互通交流的工作,一方面可以通过组织调整安排,进行双方人员的交流及两企业不同环境的相互渗透,另一方面,在工作之余组织一些双方人员参加集体活动,利用非正式组织成员之间的联系,使大家积极沟通,促进新的团队的形成。 　　2.重视核心员工的保留问题 　　人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力,这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才,企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案,以达到关键管理人员的留任目标,尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。一些并购企业的经验证明,核心员工是并购中最易流失的员工,对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一,并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工,出台对他们有利的各项措施,尽早将薪酬方案明确化,以减少员工的猜测与恐怖。具体操作上,并购方应掌握被并购企业员工的各种信息,包括员工构成、各职位的核心员工等;仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员,确定其可能给企业带来的价值;及时向他们传递公司对未来发展的设想,并希望他们留下来的愿望。激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。 　　3.重视企业文化的整合 　　共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托,并且当高层管理人员或所有者离开企业,员工俱与其之间的关系纽带被割断时,从前激励员工的忠诚与精神也不复存在了,反而要面对不同的企业文化。为了加强员工对不同文化的认识与适应,促进两个不同文化背景的员工之间的交流,培养员工对新企业的认同感,必须对原有企业文化进行整合,形成一个新的整体。并对员工进行新企业文化的宣传,以达成对新企业文化的共识。 　　4. 建立起一种优良的人力资源激励机制 　　在企业并购整合过程中,必须建立起一种优良的人力资源激励机制,群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感,同时给团队带来稳定性,避免了老员工的流失,从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费,以最终实现l+l&2的协同效应。 　　企业并购的环节中,极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要的,那么薪酬福利就是关键的要素,此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。薪酬福利整合的关键在于&就高不就低&原则,如果企业在并购后大幅削减被收购企业员工的薪酬福利,必然会引起极大的不满,从而引发大量被并购企业员工的流失。因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查,还有各项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作,以免因为员工家庭的特殊性而引起不必要的冲突。 　　另外不仅要重视物质激励,还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一,但这绝不是全部。除此之外,员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说,它对目标公司的员工并不了解,因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了,当然物质激励应当与精神激励有机结合,两者不可分割,不可偏废。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工,使他们能够安心地留下来,而不至于离职跳槽,这有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动,增强企业员工的凝聚力和向心力。 　　5.建立企业并购危机预案 　　当企业实施并购时,无论是并购方还是被并购方都必须做好充分的准备,来应对突发事件的发生。首先要建立危机处理小组,使小组成员充分认识到发生的危害,要从企业文化、人力资源并购模式的要求来审视并购方案。同时增加并购的透明性,做好与员工的沟通。另外要加强对并购涉及的岗位员工的培训。通过帮助员工转岗及经历裁员的心理调适工作,提供压力减少及情绪转变的心理辅导,使并购行为得以顺利实施。对于裁掉的员工要提供职业转换服务。寻找相关的职业中介机构,帮助他们寻找合适岗位,这不仅是给被裁员工心理上的安慰,还给保留下来的员工展示了自己新企业人文关怀,同时给社会减轻负担,也提升了并购企业形象。 　　综上所述,企业并购中的人力资源整合不应是在并购后进行的,而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从并购计划到最终的并购完成,人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。【】 责任编辑：lcl
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