注册有限责任公司好还是股份有限公司好，有哪些利弊？
　　我国公司法规定的公司组织形式主要有三种：有限责任公司(包括一人有限公司和国有独资公司)、发起设立的股份有限公司、募集设立的股份有限公司。后两种都叫股份有限公司，但有本质上的区别。
　　有限责任公司，简称有限公司，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
　　股份有限公司，简称股份公司，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
　　通常情况下，柏权维会建议创业公司采取有限责任公司的形式，这样在法人治理的结构设计上可灵活,简单，直接。公司规模较小时，可以采取执行董事的形式，治理的成本可降低。下面我们就具体来分析下有限责任公司和股份有限公司的优缺点，具体选择哪种，您也可以根据实际情况做出判断。
　　(一)有限责任公司的优劣点
　　优点主要有以下几个方面：
　　(1)公司运营成本低，机构设置少，比较适合企业的初步发展阶段;
　　(2)有限责任公司股份向非股东转让需决策程序，公司法第71条：
　　股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。
　　缺点主要是：
　　(1)有限责任公司股份转让需其他股东同意，股权转让不自由
　　(2)改制时需要进行审计、评估等，产生一定的时间和资金成本;
　　(二)股份有限公司的优劣点
　　根据公司法等相关法律法规和实际经验，股份有限公司主要有以下优点：
　　(1)股份转让自由，公司股东向他人转让自己所持有的股权无需其他股东同意，其他股东没有优先购买权，股权操作上更为自由;
　　(2)完全规避有限公司改制为股份公司的净资产出资问题，同时也节省了相关成本;
　　股份有限公司的缺点如下：
机构设置复杂，至少需要5名董事，3名监事(公司法108、117条)，董事会、监事会一年需开会2次，股东大会至少一年一次，相关的会议成本比有限公司要高，此外，较多的董事和监事席位需要安置。此外有一些特别规定，例如公司成立一年内股份不得转让，董事、监事、高管任职期间股份转让有限制等(公司法
　　(2)股份转让自由，公司股东向他人转让自己所持有的股权无需其他股东同意，如公司经营不顺或团队出现不稳定，可能导致第三方的进入。
　　总的来说，有限责任公司和股份公司是我国公司法主要确定的两种企业形式，有限责任公司的主要特征是人合，强调股东之间的合作和共同利益;股份公司的主要特征是资合，强调的是股东利益最大化。因此前者在制度设计上主要针对中小企业，后者主要针对较大的企业，尤其是上市公司、新三板挂牌公司等必须要求股份可以自由转让的公司。一般来说，大多数公司在选择企业组织形式时，都会选择有限责任公司，但是选择哪一种形式还是要根据创业者个人的实际情况来确定。
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新人做销售去大公司好还是小公司？
哪个有发展空间？
背靠大树好乘凉，小公司过不多久就很可能倒闭
，大多是炮灰。
听了上面说的，感觉我要成炮灰了
我个人觉得先去哪无所谓，要发展，公司是一方面，另一方面还要有经验，先随意找一个，碰一些钉子就是最好的经验积累，打铁还需自身硬，我做了做了两年销售，4年多推广，现在还是在学习中，苦于没有经过专业性的培训，一切都是从日常工作中吸取的经验和教训
系统的学习下最好！
如果楼主没什么经验，是个新人的话，建议楼主去大公司，一个成型的大公司各种制度，销售模式等也是成型的，和正处在摸爬滚打的小公司相比，能让你在以后的工作工作中少走些弯路
建议去做快消，去百事和
能力强去小公司，普通人去打官司
我们大公司招新手来不？
找个正规点的公司就好
也看，都不一定的
去大公司吧，产品和公司都可以带你跑
大的虽然待遇好
不过没晋升空间
贴吧热议榜
使用签名档&&
保存至快速回贴9,854被浏览808,098分享邀请回答1.4K45 条评论分享收藏感谢收起23411 条评论分享收藏感谢收起进大公司好，还是小公司好？进大公司好，还是小公司好？所以从独家勘探的角度百家号在我还很年轻的时候，曾经在一家刚成立半年不到的新创公司工作，有一件事，至今深深印在我脑海中。那是一个令人兴奋的早晨，公司登记下来了，我拿到名片，终于像是一间公司，急着想要到市场大展身手。看着闪亮亮的名片，心中除了感动，还有更多莫名的无限想像。不过，这种兴奋感，不到一周的时间，就被市场的现实击溃。客户拿到名片时，问我：「这是一间什么公司？我们上网查，资本额很小，才刚成立，是新创吗？」我笑笑回：「是的！新创立的公司，希望能够跟你们公司合作！」客户：「想跟我们合作喔？可是你们才刚成立，我怎么知道会不会做一做公司就收了？或是做到一半你们撑不下去就跑了？」这类客户或合作对象提出的问题，困扰我好长一段时间。最常碰到的是陌生开发，因为公司没有名气，自报名号时被对方忽略。我记得曾有一次算是吃了一记对方的排头。「我们不跟小公司合作，让你们来是因为受到朋友的请托，看在他的面子，才跟你们碰面。既然已经聊了几句，今天会议到此结束吧，我也给够了朋友面子。」对方业务主管说。我不放弃，还是想要介绍公司的产品：「再给我们十分钟！十分钟就好，只要十分钟，结束没有兴趣的话我们立刻走人！」他不悦的讲：「不用了，我们不跟小公司合作，我听了也是浪费彼此时间。」我们被打发出去，带着沮丧的情绪离开。碰上这类事情早已数不尽，本来以为会习惯，不过看来还有很长一段路要走。比我年长二十岁的同事老高安慰着：「别丧气，我碰过别人拒人于门外的事情，比你还要多更多。公司小，没有实绩，通常很难让对方看上眼。只有不放弃坚持着做，做到证明我们可以，才有逆转的机会。在这之前，要把吃苦当吃补！」我问老高：「你怎么承受得了？」老高说：「人生不如意十之八九，忘了眼前的不好，往下个地方去就是了。我们还有很多事要做，被拒绝不过只是个开始。小公司就是这样，只有自立自强做起来，别人才会对我们刮目相看。别期待一次、两次就能换来对方的信任。」老高笑笑的拿出一本非常老旧的笔记本，看着下一个我们要去拜访的地方。老高在加入这公司之前，是国际知名系统大厂的资深业务主管。过去，常需要到世界各国拜访客户，在业界累积了厚实的专业经验。很多公司为了跟他们公司合作，常会巴结老高，老高也因此结识业界许多重量级的主管、老板。或许是长年加班应酬，老高的身体应付不来，他选择离开了原有的工作，来到我们这间新创的小公司上班。老高到职的第一天，我好奇问他：「从大公司转到这种超迷你微型公司，不会觉得怪怪的吗？」老高满脸皱纹挤出笑容说：「有些事情，以后我再告诉你。」小公司的业务陌生开发之路，走得尤其辛苦。不管走到哪里，总得先被冷嘲热讽一番。我还记得，有次拿出名片时，对方竟然这么说：「经理？这是你自己印上去的吧？应该是想印什么头衔都可以？年纪轻轻就做经理，感觉名不符实啊。 」我脾气一上来，正想回嘴，老高拦住我，他回了对方：「小公司人不多，每个人都以一挡百，大家都是经理的水准！我想同为经理的你，能感同身受吧！」对方撇嘴：「跟我们公司比？这是近千人规模的公司，不是小公司小经理能够比的。」老高：「想必贵公司有今天全是你的功劳，还有劳你多提拔我们！」老高几句话把对方逗得乐开怀。后来老高因家中母亲重病关系，不得已离开公司，就再也没碰到他。经过好长一段时间，我成了百人规模企业的高阶经理人，在业界也算有名气，常会有人主动上门来寻求合作。或许过去曾有段在小公司不顺遂的经验，每每只要有人上门，我不仅不拒绝，还会主动引荐其他的机会给对方。然后，在某一天正常不过的平凡小日子里，我前往倒茶时，在一间会议室看到一个熟悉的背影，好像在哪看过。我特别垫高了脚，从玻璃门缝看了一下，这才发现那熟悉的身影原来是老高！等会议结束，我立刻高喊：「老高！我啊！纪香！」此举似乎吓到他了，他惊讶看着我，那满布绉痕的脸庞，又挤了个笑容给我。我招呼：「老高！好久不见了！你这么多年来还过得去吗？」老高笑笑的说：「还可以啊！过得还不错！」又再问他：「家里人怎么了？」老高苦笑了说：「母亲过世几年了。我不想闲着，所以又开始工作了。」或许真的太久不见，你一言我一语的跟老高谈得好开心。老高在一间系统公司上班，公司不算有名，代理国外的系统与设备，想与我们公司合作。我二话不说介绍技术、硬体、研发等部门主管们给老高认识。老高在业界相当资深，经验不在话下，各个部门主管展现出很高的合作意愿，我也替老高感到开心。老高对我说：「想当初你还是个小毛头，今天能做到这般地位，很有一套！我一直相信你会闯出一番名堂，都有默默在关注你的消息，看着你成长，真给你做到了！」我腼腆的回老高：「别这么说啦，看到你又想到过去的那段时光，每次被拒于门外，吃了一堆苦头，还没有人要理会。」老高哈哈大笑：「你现在很有名啰！业界都认识你，名气响叮当了！」我尴尬地回老高：「别亏我啦！那些都虚名，能够跟老战友再相聚才是最棒的事情！」老高点点头，拍着我的肩膀。我突然想起过去曾问过他的问题：「老高，还记得当初我记得有问你，从大公司转战小公司，不会觉得怪怪的吗？」老高惊讶回：「哈，你还记得这问题啊！当时没有回答你，现在你还会想知道吗？」我点头如捣蒜，当然想知道。「决定我们是谁，是我们的作为，而不是公司的名号或名气。工作是否顺遂，或许多少跟公司有关，可是工作能否做出想要的成果，还是掌握在自己手里。大公司也曾经是从小公司长大的，公司不因某一个人而变得伟大，同样的，我们也不会因为公司而变得厉害。不论公司的大或小，都无法决定我们想要成为什么样的人。但我们想要成就什么样的公司，全看我们做了些什么，还有能做出些什么。一如，我离开大公司后，来到过去那间小公司，看上的是一群不服输、不放弃、不骄傲、不自满的年轻人们，对工作充满着热情与活力，我相信这股气息，将会塑造出一间了不起的公司。」老高有如长者带着智慧与我分享。老高接着说：「没有了名片，还能够是谁，那才是重点。退去公司的光环，你还能够是什么样的人，这才是真正的关键。你不就是最好的例子吗？你没有现在的工作或是公司，大家会不清楚你的能耐吗？会因此忽略纪香这个人吗？你就是最好的证明，你的作为定义了你应该是谁，而你心中那个该是谁的样貌，也成就了你现在可以有的作为与成果。这些话，现在我跟你说，应该感受特别深吧！」我笑着回老高：「还真有你说的一套，我这下懂了你怎么当初没有跟我说。」老高：「别去计较他人看你多高多低，只要不是你自己的，是别人加持加冕的，那都很难长久，与其去跟那些大小眼的人计较，倒不如专注向前走，往自己设定的目标前进，小公司也是公司，不去想好坏，自然没有好坏的问题。」「可是老高，你不觉得对方瞧不起我们，给我们难堪很没必要吗？」我问到。老高说：「每个人修养不同，他或许有扮演那种角色的必要，跟他在这类问题上周旋，自讨苦吃而已。一种米养百种人，为何要为了那一种人而苦恼。他有他的业要修、槛要过，我们没必要去为他的行为感到烦恼，反倒回头应该调整、检视自己的做法还能不能更好、更提升才对，只有靠自己跨过了，这些才会到我们的手上，成为我们身上不可或缺的一部分。你的行为决定了你是谁，你的意志塑造了你应该成为谁，而你的善良可以让你变得锋芒万丈，这就是我眼中的你，也是你之所以能在这位置的最佳证明与体现。」最后，老高补了句：「从来没有大与小的问题，只有你决定自己应该是谁的抉择而已。」本文作者：纪香本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。所以从独家勘探的角度百家号最近更新：简介:最独到的见解，带给你不同的数码世界！作者最新文章相关文章账号(邮箱/学号/手机号)
末位淘汰是个好制度，但很多企业用错了
本文来自话题：
　　在国内，"末位淘汰"的最早实行者是华为，2000年在华为的巅峰时刻，任正非以一封"华为的冬天"内部信，提醒华为人要居安思危，由此拉开了"末位淘汰"的序幕；2012年，百度李彦宏发了一封"改变，从你我开始"的内部公开信，要求"鼓励狼性、淘汰小资"，并倡导颠覆自我。目前这种做法被很多公司效仿，每年会设置一定的淘汰比例，处于末位的员工将遭到淘汰。　　现在正值农历新年将至，很多公司的淘汰裁员工作已经接近尾声，今天我们就来各抒己见，讨论一下，"末位淘汰"是否真的有利于企业的发展？
& &要搞清这个问题，需要从以下几个方面来分析，列位看官且听在下一一道来：
& & 1、什么是末位淘汰制？
& & 2、为什么要实成末位淘汰制？（好处和意义有哪些？）
& &&3、为什么有人反对末位淘汰制？（负面影响和风险有哪些）
& & 4、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？
& & 5、怎样算末位？末位的标准是怎样的？
& & 6、如何淘汰末位？如何降低风险达到好的效果？
& && 一、什么是末位淘汰制？
& & 末位淘汰制，顾名思义就是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
& & 末位淘汰制的提出者是GE公司前CEO杰克·韦尔奇，在GE，他们以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
& & 二、为什么要实行末位淘汰制？
& & 末位淘汰制作为一种绩效考核与激励方法，目前在世界500强中广泛应用，在中国也受到了越来越多企业的追捧。
& & GE活了100多年长寿秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。在GE，最好的20%员工必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
& & 而华为公司的任正非也是末位淘汰制的坚定支持者，他认为“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”华为一直都采取末位淘汰制，因为实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。
& &&末位淘汰制之所以被企业视为有效法宝，并在全球企业界被普遍使用，主要是因为它在企业内建立起内部竞争制度，发挥“鲶鱼效应”，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力，使企业处于一种激活的状态，从而调动企业员工的积极性、主动性和创造性。
& & &三、为什么有人反对末位淘汰制？
& & 有人认为，末位淘汰制是一种自然界残酷的生存法则，正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的希望一样，无论从法律角度，还是人性角度，以及管理的科学性、成本等方面都存在一定的消极作用：
& & &1、从法律层面来看。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。
& & &2、从人性层面来看。对员工个人而言，末位淘汰制是一种典型的强势管理，会给员工造成极大的心理压力，职业安全感降低，从而导致人人自危，不安其位，对企业的忠诚度也降低。同时它将每个员工都放到了残酷的竞争层面，使员工之间产生了直接的利益冲突，任何人都不希望自己处于末位而被淘汰，出于利己思想就会在工作中表现出不合作和猜疑，极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位，这严重阻碍了团队合作，影响知识技能和工作经验的分享，对企业而言有着不可估量的负面影响。可见，末位淘汰制注重的短期效应，对人的长远发展和潜力发挥关注较少，它与现代的人本管理思想相悖。
& & 3、从科学角度来看。在企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。
& & 4、从成本角度来看。末位淘汰的一部分，需要有另一部分来代替，这就会产生招聘培训的成本。而这笔费用是非常巨大的，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，也会对团队的整体绩效产生负面的影响。
& & 四、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？
& & 管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以应该慎之又慎。具体在实施过程中，应考虑企业是否具备适用的条件和环境：
& & 1、对行业特点有要求。一般而言，在垄断性行业（比如能源、烟草等）不适合采用末位淘汰制，主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力，同时员工被淘汰了之后很有可能在人才市场上找不到替代的人选。而在竞争性行业，由于外部环境激励激烈，且市场上的人才流动也比较频繁，适合采用末位淘汰制。
& & 2、对管理水平有要求。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。如果企业的人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比更具有竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
& & 3、对组织氛围有要求。在崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，采用末位淘汰则不太合适。如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，更多的是内部的岗位调配和轮换。
& & 4、对绩效文化有要求。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和反馈。而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？
& & 5、对员工规模有要求。实施末位淘汰法的前提是，企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等，表现好和不好的人都是少数。如果你所在的企业或部门的员工人数不多，员工的表现也不符合正态分布，就不应该认为硬性地找出10%的“最差”。
& & 6、对薪酬福利有要求。实施末位淘汰的企业，其薪酬福利水平应该有一定的吸引力，不应该太低。试想，如果企业的薪酬福利太差，优秀人才都不愿来，你还有必要做末位淘汰吗？是人才淘汰你，而不是你去淘汰员工。
& & 7、对岗位特点有要求。末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。如果不同岗位的特点差异很大，且对专业技能要求高，那就不适合。如果当你淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都很难招到替补人选时，这样就得不偿失了。
& &&8、对工作产出有要求。末位淘汰制适合于工作产出是有具体的数据来衡量的岗位，具体来说，像销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。
遗憾的是，目前我国很多企业对末位淘汰制都是不分条件、不分对象地盲目照搬，其滥用导致末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至产生了严重的消极后果。
& & 五、怎样算是末位？
& & “末位淘汰”要有末位，那怎样算是末位？实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制，如果评价结果不科学不公平，淘汰的人员就不正确，在这种情况下，末位淘汰很难运作。
& & 在这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此末位与评价标准密切相关，与评价标准、评价工具的信度和效度有关。
& & 也有的企业采用绩效考核来进行末位淘汰，像销售、生产这些容易产生绩效数据，而像研发、职能类岗位其业绩是比较难以衡量的，那最后的末位评价也就比较难以确定了。
& &&还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不科学不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。
& & 如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。所以这种评价标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。
& & 因此，任何一种评价标准和方法都有其不足的地方，为了确保末位的人是真正意义上的末位，比较保险和可靠的做法是，按照“KPI+KCI”的方法，既注重显绩又注重潜绩，关注员工的一贯表现和全部工作，不要单凭一次片面的评价就把员工判死刑了。KPI是指关键绩效指标，关注的是员工的绩效，是对工作结果的考核；KCI是指关键能力指标，关注的是员工的能力，是对工作过程和行为的考核。两者相结合，则可以对员工进行全方面的评价。而其中的末位是指绩效和能力都差的那些员工。
& & 六、如何实行末位淘汰？
& & 那么，末位淘汰制在具体实施过程中，该怎样操作，才能发挥它的积极作用，减少其消极作用呢？
& & 末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，对于被淘汰的员工来说，无论其是否应列于“末位”，也无论其是否能胜任工作，末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害，没有任何补偿制度的淘汰行为还会使员工失去劳动的权利和生活的保障，一些年龄比较大的员工在失业后由于其年龄劣势再就业是非常困难的。因此，要注意以下几点：
& & 1、提供培训或调整岗位的机会。任何团队中都有“末位”的员工，而他们并不一定是不胜任工作的。淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，要给员工起死回生的机会。企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位；对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；对考核仍不能通过者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。
& &&2、给予一定的经济补偿。针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，使这种制度的消极作用降低到最小限度。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。为了避免这些风险，有的企业则采用“首位”竞争制，即将排名靠前的员工重用与提拔，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。
& & 3、设定一定的缓冲期。上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位，没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。特别是对于应届毕业生而言，他们的经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。而且从学校到社会是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后再进入“末位淘汰”流程。
& & 4、提前通知员工。确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。
& & &总的来说，只有适合的就是最好的，任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。
& & 最后用一句话总结：末位淘汰有风险，企业使用需谨慎。
【作者介绍】
曾双喜，（自称）人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监，为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。
著有《破译人才密码》一书，为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。
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凯洛格咨询集团合伙人，中南大学MBA、高级人力资源师、管理咨询师、行动学习促动师，广东省国资委特聘面试评委、三亚市人力资..
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