MBA硕士教材企业产品策划学第八讲新产品开发过程策划
中国策划大学管理策划工程硕士（MBA）教材
教材题目：企业产品策划学第八讲新产品开发过程策划
讲课教师：著名策划学家，中国高级策划专家团总裁岳兴禄教授
第八讲新产品开发过程策划
第一节新产品的开发过程策划
新产品的开发过程是指从获得新产品设想到新产品上市所经历的各个阶段。其所包含的阶段因行业和产品的不同而有所相异。我们集中地考察消费品和工业品两大类新产品的开发过程，不难发现它们是不完全相同的。一般说来，后者远比前者经历的时间要长，过程也复杂得多。即使同是消费品或工业品，在不同行业，不同产品之间，乃至同一企业不同复杂程度的产品之间，开发过程的划分，
时间长短，复杂程度均不尽相同。但是，它们之间总还是有一般规律可循的，研究合理的开发程序，对科学而成功地指导新产品开
发，显然是十分必要的。
一，消费性新产品的开发过程
（一）设想生产和建议。它是新产品开发的第一步，由于新产品开发的成功率很低，为此必需从企业内部和外部的多种渠道采取各种方法和技巧，大力开发新产品的种种设想。然后，对多种设想进行筛选，排除那些不适于开发和实际开发不了的设想。开发设想的产生是主因，筛选是技术处理，只有多种而新颖的设想，才能筛选出理想的新产品建议。
（二）概念试验。把筛选出的新产品设想用文字猫述或用实体模型或以实体样品，向选定的目标顾客征求意见，获得顾客对产品概念的反应称概念试脸。当用文字描述成模型（筒单产品也有用祥品测试顾客的反应称早期概念试验。当根据顾客意见改进后而试制推出的实体样品（即产品）称改进后概念试验。
例如，美国一家公司要开发一种“速食早餐饮料”产品早期概念试验的文字描述是：一种粉状产品，添加于牛奶内，立即可以食用，为使用者提供多种保健营养、美味、可口、方便。该产品含有巧克力、香草、樱桃三种成份，袋装，六袋一盒，每盒售价S1.
又如，美国一家企业认定开发一种新型节能“电饭锅”很有营销机会，他们
的早期概念试验文字描述是：“电饭锅”向您提供一种全新的方式，使你全家享受美味可口、富于营养的饭菜。被用简便安全、节能省电。上班前将食物蔬菜放入锅内，接通电源。当你工作劳累一天下班回家时，电饭锅已为您全家准备好晚餐。使用电饭锅吧！相信您全家都会喜欢它供应的饭菜。
产品概念描述通常印成类似卡片一样的东西，必要时附以初步设计照片、模型及简要说明。有样品更好，可用样品作实际表演。
在产品概念试验中，力求顾客能回答。
&&1，该产品概念描述是否清处？
2，你是否发现该产品的优点？（回答者应了解该产品异于其它竟争产品的优点）。
3，在此类产品中你是否喜欢或者不喜欢该产品？（请回答是或不是）。
4，该产品上市后，你是否购买它？（以便预估销售）。
5，对该产品的各种特性、你是否有改进的建议？
新产品概念试验可获得产品品质、外观、包装、价格、销售方面大量可贵的信息。它有助于把抽象的产品设想变成概念明确的实体产品，发现不同销费者的偏好，找出产品概念的缺陷，为开发与否做决策，为进一步改进产品提供了客观依据。
（三）市场模拟。设计一个小型商场，把将要开发的新产品（样品）与同类产品陈列在一起，由一小群顾客进店自由选购，以测验该产品被顾客接受的程度，进一步获取顾客在实际购买时的反应，预测目标顾客和市场规模。
（四）初步市场和财务分析。这是预估市场销售量、利润，从而初步分析企业开发该新产品的盈利如何，以便从财务角度为开发决策提供依据。
（五）产品使用和购买试验。当产品实体开发出来后，在投放市场前，为了再进一步验证顾客对新产品的接受程度，对一群目标顾客进行免费试用或购买试验，听取顾客对品质、价格、包装、商标等再次评判。作为产品改进和制定营销策略的，重要依据。
（六）试销。正式上市前，在选定类似市场范围内的试销售。再次考验市场销售策略的有效性，力求减少市场风险，以求新产品上市能一举成功。
二，工业性新产品开发过程
工业新产品有两种不同的研究开发方式，即偶然的发现和计划的发现。以第二次世界大战为转折点，由前一种方式向后一种方式发展，研究与开发的性质也发生了很大变化。现代研究开发型是有计划有目标的创制新产品，这已成为现代企业研究开发工作的一种普遍规律。在企业里不应有经营方针之外的听任研究人员自行去干的活动，没有一种可以没有销售目的听任研究人员不管“市场价值”，任意研究的活动。企业的研究与学术单位的研究应有所分工，企业应以满足实用、市场价值、经济效益为直接的研究目的。因此，现代企业在研究开发工业新产品时，必须做到：
（一）确立企业的事业目标。．这就是，先要弄清楚顾客的真正需求，根据它来确定“企业应该发展什么”事业目标。例如，企业要开发一种“便于烹调的炊具”作为事业目标，并不介意这种炊具是什么样的，究竞是煤气灶还是电饭锅。
（二）规划好新产品研究与开发。以上例来说，就是在销售“便于烹调的炊具”这一企业事业目标的前提下，继续创制出木炭灶、煤气灶、电饭锅、红外线烹调器和超声波烹调器等新产品。
&（三）重视目标基础研究。企业追求的是利润而不是知识。可是，没有基础研究作依据，就不可能研制和开发出畅销而又能获利的新产品。目标基础研究就是平时有计划地致力于企业事业目标所决定的特定科学领域的研究。不断积累成果，一且市场需要，要求开发畅销而能获利的新产品时，或遇开发工作陷于束手无策时，能发挥很大的作用。
（四）追求长期利润。现代大企业所追求的不是短期的一时的利润，而是长期的持续的利润。工业产品因其技术准度大，生产周期长，更应注意长期利润。
（五）工业新产品技术上的复杂性，买卖双方的相互依赖性，要求企业各部门、全体原工在开发目标的指引下，高度的协同动作，以求产品开发的成功。
在讨论了工业新产品研制开发必须在经营方针和事业目标的指引下进行之后，现在再来讨论研制开发过程每个具体步骤所包含的主要内容。下面拟从“决定具体产品目标”到“决定大量生产试制完毕”这一试制过程各阶段的研讨会议为主线，概略地逐一说明。
1，设计方针会议。为了有效地推进新产品研制工作，在事业目标、研制方针、市场调查、研制试测之后，就要着手明确规定各研侧开发步．应该实现的具体目标。为此，必须对各开发步骤制订检验评价标准，按步骤进行检验评价。在完成粗略的产品规格设计后，即召开设计方针会议，根据设计方针评价标准，对规格、参数和其他问题进行讨论，对具体产品目标作出决定。
2，图纸会议。在绘制好图纸之后召开图纸会议。首先对设计方针和内容加以说明。然后由生产、质量管理、工艺技术、价值工程和研究试验等方面的技术人员，从各自的业务出发，根据检验标准就下述问题加以审查，提出愈见。（1）是否满足了规格、参数要求，（2）价值工程与成本，（3）质量审查，（4）工艺性与生产率，（5）大量生产时所需的工其等。通过审查达成协议。
当产品甚为复杂而有必要时，也可设置专职检验人员傲好这种事先的审研工作，确保以后各种试制步骤有效地进行，最终导致缩短研制开发的期限。
3，日程会议。按图纸会议研决的结果把图纸修改之后，即召开日程会议，以决定试制方法和试制日程等。
&4，手制品研讨会。手制品试制是以较快的速度，较低的成本，尽量采取不增添或少增添工艺装备，用手工技艺来试制产品，重点在于验证产品设计的一种研制方式。根据手制品各种试验结果，成本估价等，检验产品是否符合设计要求和预定的检验标准。若发现不完备的地方立即进行修改，需要重新试制的则重新进行试制。
&5，增加试制品研讨会。增试品试制类似产品在样机试制成功后的小批试制，重点在于验证产品的工艺性的一种试制方式。根据增试品的试验结果进行品质、工艺等各种研讨。若发现不完备的地方立即进行修改并根据当时的市场情况，商品价值，增试品研制过程中留存需要解决问题的难易与多赛，作出是否商品化的决定。作出大量生产试制的日期或进行再试制的决定。
6，大量生产试制洽商会。决定商品化后，研制开发负贵人要把承担试验研制人员组织在一起，对试制过程中的数据和资料进行各种研究。
7，大量生产试制会议。在决定了大量生产的日期并开完大量生产试制洽商会之后，为了实现大量生产试制的目的，即就试制、试验日期、生产设备准备、材料与外购外协件准备、劳动力准奋、工序管理、工序质量管理、成本估计、价值工程评价等工作，作出具体计划井付诸实施。
大量试制的重点是对大量生产系统的考验。所以要使用与大量生产时条件完全一样的制造方法来进行试制，它的目的是：
（1）&&&&&
在大量生产前解决质量上的问题，
（2）&&&&&
解决生产效率与作业率等问题，
（3）&&&&&
筹划和准备实施转移大量生产后应该实行的各种管理制度。
8，质量管理委员会。大量生产试制会议后，召开质量管理委员会，研讨下列各项问题：
（1）编制大量生产试制品试验计划和对大量生产试制品进行产品鉴定，详细拟定试制的项目和方法，
（2）可靠性试验计划，
（3）工序质量管理计划。
9，大量生产试制品研讨会。根据大量生产试制品的试验和鉴定结果等，对产品质量，大量生产的生产率和成本进行讨论，决定能够转移开始大量生产的日期。
以上分步说明了工业新产品试制开发各阶段的内容。总之，要经过严密的步骤，充分的研讨，以求新产品在决定商品化和投放市场进入大量生产后，避免发生任何故障和问题。
强调研制过程的严密性并不意味着工业新产品开发可以慢慢来，在产品激烈竞争的今天，无论是工业品或消费品都必须特别需要注意试制的速度，若产品早日上市就能抢占市场的有利时机。因此在管理上必须谋求研制开发过程和具体业务的程式化、标准化和计划化。力求在目标质量、目标预算和目标期限内完成研制任务，务使好、省、快三者合理而巧妙地结合起来，这一点极为重要。
三，新产品开发的步骤和责任关系
市场营销部门的主要职责之一是负贵组织和协调新产品开发。但新产品开发决不单是产品开发部门的事情，为了满足消费者和工业用户新的需求．为了能适时地开发出能满足这种需求的新产品，开拓新的市场，企业必须动员市场营销部门、研究开发部门、生产制造部门和时务部门协同工作，共同努力。而在这一活动中，产品开发部门与市场营销部门的合作尤为密切，所负的责任尤为繁重。这两个部门在新产品开发的过程中，各有各的任务，但几乎开发过程的每一阶段都需互协调统一目标，从而进入下一个更高的开发阶段。通过步步的紧合作，使开发出的新产品有更大的成功把握。将新品开发的三大阶段（概念开发、样品开发和商品开发）分解为十个步．，以便较清楚地剖析这两个部门分工合作的关系。
（一）起始于产品的设想。它可能抓于新发明、新技术、新材料、新工艺等技术性突破。例如，晶体管收音机之所以成功，关键在于能大规模地生产出成本低廉的晶休管，于是对10美元一架的袖珍式收音机的需求能经久不衰。它也可能抓于市场营销部门经过调查研究，捕捉到消费者或用户对产品所表露出的新的希望、新的需求，或者发现现有产品新的用途，从而显现了新产品的灵感，启
迪新产品的设想。
（二）对新产品设想进行筛选。我们不可能对形形色色的新产品设想都去进行开发，必须根据市场营销的前途和生产技术的可行性，对新产品设想进行必要的选择，需要思考的问题是：
1，能否制造这个产品？，要付出什么代价才能制造它？
2，能否提供所要求的伴随服务？索价多少？
3，怎样销售这个产品？它有什么销售长处？
要针对这一类问题以及类似问题进行定量分析，去粗存精，去劣存优，对新产品设想进行初步筛选。
（三）产品开发部门与技术部门要对初筛选过的设想提出产品设计的技术要求，对生产制造的可行性作出较为确切的判定。同时市场营销部门应对这些建议作进一步的调查研究，弄清楚需费者或用户对产品使用特性的要求、功能要求，市场需求的性质与程度。
（四）要做两件事：一是平衡设计与使用要求，即对技术人员认为可能设计制造的产品与市场营销人员认为顾客所希里的产品之间寻求一个折衷方案；二是市场营销部门根据与产品开发部门研究确定的产品特性、在第三步中得到的需求信息，生产和财会部门提供的制造费用预计，本部门的销售费用预计等资料，对获利进行初步分析。
（五）设计、试制样品并进行试验。在进行产品性能研究与经营分析中又筛选淘汰了一些产品设想。胜下来的则是企业认为技术、市场、利润都令人满意的产品设想，于是进入产品试制。这时市场营销部门要作更进一步的销售预测，进行更详尽的经营分析，并拟定销售、广告和分销计划。
（六）如果在样品试制试验中没有发现大的问题，市场前景也没有变化，这时就要对试制产品作技术性改进。同时，由于较准确的成本估算已可能得到，企业必须在慎重地预测获利的可能性和盈利能力的基础上决定试生产与试销售。这是迈出新产品批试生产的重要一步，企业将冒较大的投资风险，所以一定要慎之又慎地对待。
（七）试销。企业的生产、营销、技术等部门都要以取得试销成功为目标，很好地配合与协同工作。
（八）如果试销成功，市场和利润都基本令人满意，那就要修订市场营销计划，调整生产能力，制订生产计划，决定产品价格宣布正式投产。
（九）积极组织满负荷生产，实施商品化的市场营销计划，大力推销，稳步而大胆的开拓市场，占领市场。
（十）新产品推出之后，成功的产品就进入了成长、成熟和竞争的固有循环。这时企业及其市场营销部门就要密切注视产品和市场的不同发展阶段，适时调整市场营销策略，保持企业能较长期的获得可观的利润。
新产品从设想开始到投放市场，一个一个地不断开发循环，推进着企业的发展繁荣。在这里要再次强调，在新产品开发和推出的各个阶段中市场营销部门的责任就是要负责而积极地协调生产、设计、财务等部门通力合作、协同工作，有组织有计划地开展新产品开发的所有业务活动，及时制定好市场营销计划。这就是我们在竞争年代，对市场营销与产品开发的新观点。在实际工作中，研究开发
部门往往强调和追求产品技术上的先进性，把成千上万的金俄花费在开发代表先进技术的新产品上，而市场对其产品并不感兴趣。请注意。研究与开发人员由于工作上的局限性和职业上的兴趣，多半都不太重视市场需求状况、对市场信息不感兴趣的错误倾向。然而，在工业企业中工作的绝大多数科学家和工程师都要为企业创造商业价值而工作。当然，这并不排斥产品必须具有科学技术方面的强大
竞争力，问题是要使技术上强大的竟争能力与市场需求更好地结合起来，没有什么理由使这两种要求相对立。在一定时期内产品技术开发部门作用的大小，研究开发经费的充裕程度，颇大程度上取决于企业的商业成就。这是很易懂的道理。
四，断产品开发过程的典型模式
当简要介绍了消费新产品和工业新产品开发过程的基本模式以及责任关系的十个步骤后，现在来分析寻求新产品开发过程的典型模式。
分析了销费品和工业品的这两类新产品开发过程，结合对开发过程责任关系的考察，发现它们之间有一个共同可循的产品开发的基本程序，它大体分为概念开发、样品开发、商品开发三大阶段和设想、筛选、经营分析、实体开发、试销、商品化六个细分阶段。
为了深入探讨新产品的开发规律，我们把它们加以归类综合推出新产品开发过程的典型模式。消费品和工业品由于它们复杂程度不同，所以新产品开发过程并不一定都非经历六个细分阶段不可，细分阶段的前后次序也可能根据不同产品有所调整。例如，开发一种简易食品，概念形成、样品试制、市场测试很可能合&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
并在一起进行，待试验成功再进行经营分析，然后就正式上市。如果开发一种复
杂的工业品，例如一台数控机床，则住往要经过设想形成、概念实验并作了详细的经营分析之后，再决定是否实体开发。但是，无论销梢费品或工业品其概念、样品、商品三大开，发阶段则是共间的，缺一不可的，并有严格的顺序性。
五，新产品开发过程的总体评价
从新产品的设想形成到开发成功，经历，艰苦的历程。统计资料说明，有大量的资金和人力耗费在那些并没有进入市场的产品上。开发新产品需要占用大量的资金，但成功率却极低。这一情况说明研究和键全新产品开发的评价程序，提高新产品开发的成功率，对企业来说是十分重要的事情。
怎样建立合理的新产品评价程序呢，从总体角度来看，就是通过严格的顺序评价把企业宝贵的资金用于最有可能成功的新产品上，同时尽量减少资金投入的总额。比如，工业品的样品开发阶段是最费时费钱的阶段，在进入这个阶段前的评价附更为重要。
至此，我们简要地叙述了新产品开发评价的重要性。同时，必须清醒地注意到，在整个开发过程的每一阶段（特别是前几个阶段），评价因素都存在着不确定性和数据的不充挂性。仅管如此，我们还必级在每一阶段通过评价作出是否继续开发这个产品，还是取销这个产品的重大决策。为了把这种不确定性减少到最低限度，必须对新产品开发的全过程建立起评价体系和阶段性评价标准。
新产品开发的全过程都贯串着阶段性评价，前一阶段的评价作为下一阶段继续开发的依据。下面就市场机会、竞争、营销系统、财务因素、生产因素、法律含义和企业形象的影响等共性问题作简耍探讨。
（一）市场机会。评价一项产品是否适销对路是提出开发这个产品的最重要标准。适销对路就是市场对该产品设想有现实需求或有潜在需求，这就是市场机会。衡量市场机会的因素有：可能购买该产品的顾客或工业部门的特点和态度，以产量或金额表示的潜在市场的大小．产品所处的生命周期阶段，产品能够达到的市场占有率（最好用销量计算以排除价格因素所造成的差异）。
（二）竞争。新产品要具备在现时竞争和预期竞争中取胜的特点，以便能够对市场上现有产品竞争，也能与竞争对手改进可能投放市场的新竞争产品抗衡。新产品应当具有某些独特的不同的优点，保证在直接和间接的竞争中获得成功。因此，必须对现时的和将来的竞争对手产品、价格和市场竟争策略进行针对性的比较评价，而不能只对一些与之直接竞争的产品进行比较评价。
（三）市场营销系统。新产品必须与现有管理能力和营销策略相吻合。企业在努力开发某种新产品时，应能充分运用企业的市场经验和其他专长。在运用市场经验和营销专长时，一般应考虑到：营销机构的管理能力和现有销售力量在何种程度上把能力和时间转移到断产品上。通过企业已经建立起来的分销渠道来销售该新产品的能力，利用原有的广告和促梢手段来介绍传播新产品的能力。
（四）财务因素。所要开发的新产品要适合企业的财务结构，使财务经理能较顺利地估算出单位产品的制造成本和销售成本、广告费用、所需库存量和投资总额。将这些数字同消费者或用户愿意支付的价格给合起来，预计出产品销售达到盈亏平衡点所需的时间。同时，还要估计产品长期获利的前景。
（五）生产因素。生产经理在明确财务指标的同时，就要估量新产品的工艺要求与现有厂房、设备、人力是否接近，是否需要新的投资。与现有生产条件相差甚远的新产品设想无疑要冒更大的投资风险。所以必须估算出新产品的生产费用、新车间的投资和各种原材料的可获性。新产品一旦进入商品化阶段，就要建立更大的生产控制系统，以确保产品的按期交货。
（六）法律要求。拟开发的新产品要符合法律要求，遵守各种有关的法规。比如，环保法对设备噪声、排污、节能等方面的规定。食品与药物管理规则对卫生条件的要求等。新产品要附有符合法规的说明。具有专利的产品应予注册，以便使企业能维持强有力的市场地位。
（七）企业形象的影响。新产品应该保持企业总的形象和地位。新产品不应当与企业已经建立起来的自我有利形象相矛盾。例如，一家一向制造精密、优质、高价而商誉卓著的企业，在考虑其产品组合中增加普通、廉价的一般产品时必须十分小心，弄得不好这将损害企业的原有形象。
第二节新产品开发过程的知识管理策划
　　在知识时代里，企业新产品开发工作的绩效越来越取决于企业知识资源的状况和其知识活动的有效性。从本质上讲，企业新产品开发过程就是企业创造、获取、吸收、转移和应用知识的过程。因此，能否做好新产品开发过程中的知识管理工作，直接关系到企业新产品开发工作的绩效乃至成败。由于新产品开发均要经历技术开发、生产开发和市场开发这样三个阶段，而且往往涉及到企业的相关利益者(包括供应商、合作伙伴、批发商、零售商、用户、高校、科研院所等)，所以，新产品开发过程中的知识管理并不局限于企业的研发部门(团队)，也不局限于企业内部。换言之，只有搞清新产品开发过程中每一个阶段的知识运动，并有的放矢地采取相应的管理措施，方能使新产品开发_工作取得好的绩效。
　　一，构思阶段的知识管理
构思阶段是整个新产品开发过程的出发点。能否产生好的构思决定着该阶段的成败。因此，该阶段的知识管理工作要围绕构思的产生展开，要努力为新产品开发团队提供必要的信息和知识，并采取有效的激励措施，以使其创造力得到充分的发挥，从而能够产生好的构思。
用户是产品构思最丰富的来源，为新产品开发提供知事知识(Know—what)，但是用户的建议经常不是以明确的建议表达出来，而是以他们对产品的不满、抱怨、疑问等反映出来。营销人员可以通过对典型用户的拜访、调查和跟踪，了解他们的需求。企业要对用户信息进行甄别和整合，并结合已有的经验和技术能力将用户所描述的需求信息演变成团队知识，这些知识被团队成员共享并内化为成员的隐性知识，从而让更多的员工了解和把握客户需求，实现知识集成和共享，以便激发出更多更好的设想。在这一阶段，营销人员是连接客户和开发团队的桥梁，企业应加强对营销人员的培训和，提高其获取和转移知识的能力。
　　员工头脑中的知识是最具有潜在价值的知识。员工为新产品开发提供的是技能知识(Know—how)。这些知识大多是“隐性知识”，比如针对企业原有产品的技术改造，或在原有产品基础上开发相关产品，或根据市场需求，在已有市场信息的基础上产生新的产品构思。Koskinen的研究表明，各种非正式的技术交流会(聊天，会谈等)可使员工间更加清晰的理解彼此的观点和想法，保证隐性知识整合的有效性和准确性。企业也可通过对员工进行定期的培训，为员工学习提供基本保障，提高员工获取转移知识的能力。
　　供应商早期介入新产品开发能够缩短开发时间，减少产品更改次数，弥补企业内部能力的不足，使产品质量的可靠性更高和制造缺陷较少。一般说来，供应商主要为新产品开发提供KnOw—how知识。任何可以依靠技术能力提供服务的供应商，都可以看成一个新产品构思的来源。
　　社会性组织(科研机构、高校、咨询机构和培训机构等)提供新产品开发的原理知识(Know—why)。企业可以把构思过程委托给这些专门机构去做，而自己只需要制定项目计划和对开发结果进行筛选就行了。这种方式能够弥补内部人力资源和研究设施的不足，促进中小企业在新产品开发能力上的，缩小与创新先进企业的差距。此种方法对在新产品开发方面希望追上先进者的中小企业来说特别具有吸引力。
　　构思阶段知识共享与转化还可以通过分析竞争对手产品、查阅公开出版物和进行研究实验等方式实现。此外，构思库是新产品构思阶段的一个重要来源。这种方法最简捷快速，但也最容易被企业所忽视。企业要把用户、员工、供应商和竞争者等产品相关者的意见整理成便于阅读的材料，以显性知识的形式存入构思库，为以后新产品开发提供知识储备。
　　一般来说，研发团队需要对多个构思方案进行评价和比较，从中选择最优方案。在筛选过程中，评价小组以用户为主、专业人员为辅，每个成员根据各自的经验、评价标准和感受对各种新产品方案提出自己的意见。虽然各成员意见大部分不相同，但能在用户和专家的协调下对方案做出正确评价，制定出合理可行的产品概念。
　　二，R&D阶段的知识管理
R&D就是使新产品开发的构思得以落实，并达到技术实现的水平。研究人员的创新活动离不开构思阶段所提供的必要知识准备。比如，及时充分的市场信息可以帮助研究者加深对市场的认识，准确把握市场动态，以便及时调整构思中的不足；还有现有的技术信息可以使研究者及时了解相关领域的发展状况，避免重复劳动，节省研发时问。企业提高研发能力可从以下几个方面着手：
（一）增加隐性知识积累。隐性知识是指存在于人脑中的隐性的、非结构化的、不可编码的知识，是关于个人的思想、经验等。隐性知识来自个人学习和实践过程中的直接经验，也来自于有经验的人进行接触和思想交流。应该完善企业文化、知识环境去激发员的大脑和心智，促进隐性知识的积累。良好的企业环境会使员工产生一种归属感，促使隐性知识的显性化，并激励研发人员将掌握的核心技术和成果奉献出来，这些往往决定了新产品开发的走向。
　　（二）保证现有知识的共享。很多企业重点关注了知识的获取，而忽略了知识的共享。企业管理者应该建立有效的上传下达机制，使销售人员收集的市场信息及时传达给领导层，领导者的应对措施也能快速地到达基层各部门，并得以落实。同时，平行部门之间的知识共享也必不可少，比如，销售部把客户需求信息传递给研发部，研发部把新产品开发成本传递给财务部等。同时，企业也要让员工参与知识的共享过程，让员工认识到知识共享并非对个人的有害而是可以促进员工成长的道理，即通过对员工进行知识管理理念的培训与宣传，让员工明白并非拥有的知识是个人的核心竞争力所在，而只有不断创造和利用知识才是个人发展的根本。这同样受到企业文化的影响。
　　（三）分析领先产品，进行二次创新。对于很多实力较弱的企业来说，通过研究行业领先产品，可以弥补研发能力上的缺陷，并从技术角度对竞争对手的产品进行全面评估，发现其中的不足，从中获取本企业产品创新的来源。研究团队要确保及时的吸收从中获取的知识，并结合企业的实际研发能力，创造出满足新产品概念的新技术。
　　（四）企业应该提高新产品的研发意识，加大投资强度。新产品研发的高风险性使得很多企业不愿涉足这一领域，而愿意直接引进技术或采用现有技术。企业在技术方面的劣势，将会使生产出的最终产品要么不够先进或只是本地区先进，要么技术水平限制了产品开发。最终使企业陷入开发时机过迟，市场被竞争者占领的困境。因此，企业必须提高自主研发的能力，鼓励员工积极主动地参与到新产品研发的行列当中，为新产品的研发出谋划策。
此外，企业在研发过程中要做好保密工作，确保有价值的内部知识不外泄，以避免损失。 　& 三，生产阶段的知识管理
新产品的生产阶段主要包括试制和测试两方面。从知识管理的角度看，该阶段也进入了知识的应用阶段。 　　试制人员要深入理解新产品研发团队在构思阶段和R&D阶段的意图和动机。因为试制不成功，在很多情况下与试制人员领会构思人员、研发人员的意图不够有关。如果试制人员感到原设计有问题，想改动一下设计，最好按原设想、原设计提出一个试制品，再按试制人员的想法搞出另一个试制品，然后对其进行对比，产生令大家满意的试制品。在这一过程中，企业需要对技术人员克服技术难题的能力有个准确的评价。虽然这种试制会耗费一定的生产成本，但同时也降低了企业风险。具有风险意识的企业一般都会选择将新产品试制作为新产品开发的必经阶段，只有能顺利通过试制阶段的新产品，企业才会将生产线扩大到批量生产。
　　新产品试制出来后，往往要通过测试、访问的形式来了解用户的满意度。例如：选择有代表性的用户试用新产品，并与构思阶段的产品概念相比较：产品的竞争力是否体现?功能是否完备?这些功能的成本是否符合消费者的认知?哪些功能可适当增减?如果大部分的用户满意，表明新产品开发成功，研发团队则要制定一个详细的设计规范，作为以后产品开发的知识储备；如果用户不发表任何意见，或发表失望意见，这说明新产品试制不成功，研发团队要让试制人员理解产品开发意图，掌握新产品开发的技术能力，为新一轮的产品试制做好准备。测试阶段的知识流图如图3所示：
产品的测试是一个反馈的过程。研发团队通过收集、分析试制中出现的问题，更深入的了解产品的优点与缺点，然后再结合自身的学习能力和丰富的知识库，对新产品进行改进，生产出满足用户需求的正式产品。这一过程又是一个知识的收集、共享、创新的过程，充分体现了知识管理的动态性。
　　四，营销阶段的知识管理
用户是新产品的最终使用者，因此，新产品是否适合用户口味决定了新产品开发成功与否。新产品上市后，企业应该正确对待用户的各种评价。有的用户将产品买回家后有种“上当受骗”的感觉，这是南于用户对新产品的期望太高，对新产品认识片面造成的，企业应该正确全面的宣传新产品。还有的用户对新产品的不满和埋怨是由于对新产品的使用不当造成的就此企业可以在销售产品时详细介绍产品的使用方法，加强新产品的售前售后服务。对于因假冒产品引起的用户不满，企业可以通过宣传渠道改变公众的舆论。
　　在新产品的市场开发方面，企业可以进行产品市场测试。例如，对潜在用户进行新产品概念测试，或者组织潜在用户进行模拟采购活动。在测试过程中，企业能够收集到接近实际情况的一些重要数据，如用户接受度、用户关心度、使用频率和扩展速度。企业可以根据这些数据制定合理恰当的营销策略。
　　这一阶段也需要同供应商、科研机构等进行交流，以获取他们在产品推向市场后对产品的意见。
　　知识管理在新产品开发中的应用使企业新产品开发呈现螺旋上升的动态连续性。因此，营销阶段既是某一特定产品开发的终结，又成为下一轮新产品开发的基础。同样，企业从外部知识源获取的知识，即是本轮新产品开发的最后一手知识，也是下一轮新产品开发的第一手知识。并将这些知识消化为团队内部知识，在销售部、生产部、研发部和售后服务部等部门问共享，为知识的创新和应用奠定基础，为新一轮的产品开发提供知识储备。这样，企业新产品开发就在知识管理的推动下环环相扣，持续发展，不断为企业创造丰厚的利润和价值。
第三节新产品开发过程的管理策划
一，新产品开发过程管理
（一）寻求产品创意。开发新产品构想创意的来源：顾客、科学家、竞争对手、企业推销人员和代理商、企业管理人员、咨询公司、调查公司等。寻求创意的方法：
1.产品属性列举法。将现有产品的属性一一列出，寻求改良这种产品的方法。
2.强行关系法（组合创意）。列出多个不同的产品或物品，然后考虑他们彼此之间的关系，从中启发更多的创意。
3.顾客问题分析法。
4.开好主意会。
5.群辩法原则：不准批评、打破常规、争取数量、创意组合。
（二）筛选创意。筛选创意是在取得足够多的创意之后,对它们进行优选,挑选出可行性较高的创意,剔除那些不可行或可行性较差的创意,使有限的资源集中于成功机会较大的创意上。考虑两个重要因素：
1.是否符合企业的战略目标，如利润、销售、销售增长、企业形象目标等。
2.企业有无足够资源能力，包括技术、资金、人才能力等。
（三）产品概念的发展与试验。区别几个概念：
1.产品创意——企业从自己的角度考虑能够向市场提供可能产品的构想。
2.产品概念——企业从消费者角度对产品创意所做的详尽描述。
3.产品形象——消费者对某种现实产品或潜在产品所形成的特定形象。
一种产品创意可以引出许多种不同的产品概念。
（四）制定营销战略。为把新产品引入市场而制定出市场营销战略计划。营销战略包括三个部分：
1.描述目标市场的规模、结构、行为；新产品在目标市场上的定位；头几年的销售额、市场占有率、利润目标等。
2.简述新产品和计划价格、分销渠道以及第一年的市场营销预算。
3.阐述计划长期销售额和目标利润以及不同时间的市场营销组合。
（五）进行营业分析。商业分析也称效益分析，是指从经济效益角度分析产品概念是否符合企业目标。具体分析时主要考察新产品的预计销售量、成本和利润等经济指标。商业分析的目的是：在发生进一步开发费用之前，剔除不能盈利的产品概念。
商业分析的方法有多种，下面介绍几种常用的方法：
1.盈亏平衡分析法。该方法通过计算盈亏平衡时的销售量来确定新产品开发是否可行。其公式如下：
Q = F/（P &V）
式中：Q 为盈亏平衡时的销售量；F 为固定成本总额；P 为单位产品销价；V 为单位产品变动成本。
具体运用时，将盈亏平衡点销售量与新产品预测销售量进行比较，当预测销售量大于盈亏平衡点销售量时，新产品开发方案是可行的；反之，是不可行的。
2.投资回收期法。该法通过计算用新产品所获得现金净流量，来偿还其初始投资所需时间（即投资收回期）的长短，来判断新产品开发是否可行。其公式如下：
T =　K－１＋M/N
式中：T 为投资回收期；K为累计现金净流量开始出现正值的年份；M为上年累计净现金流量的绝对值；N为当年的净现金流量。
一般来讲，投资回收期越短越好，较短的偿还期限意味着较快地为企业提供盈利，也意味着风险较小。当投资回收期小于本行业的基准投资回收期时，新产品开发方案是可行的；反之，是不可行的。
不过上述所计算的投资回收期是静态回收期，如果将货币的时间价值考虑进去，则该方法是一个比较好的分析方法。
（六）进行产品开发。将通过商业分析后的产品概念，送交研究开发部门或技术工艺部门，试制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。只有进入本阶段，产品概念才能真正转为实际的产品，才能证明产品概念在技术上的可行性如何。
1.技术方面的可行性论证：外形设计分析、材料加工分析、价值工程分析，由工程部门负责。
2.商业方面的可行性分析：包装、品牌设计，花色、款式设计。由营销部门负责。&&&&&&&&&
试制样品；检验：功能检验和消费者检验。
（七）市场试销。也称市场检验，指把根据选定的产品概念研制出的产品，投放到通过挑选并具有代表性的小型市场范围内进行销售试验，以了解顾客对新产品的反映和意见，以便企业采取相应的营销对策。
不过，并非所有新产品上市都要进行试销。是否需要进行试销，取决于产品开发者对该产品的信心，以及顾客对产品的选择程度。如果企业在产品概念及研制阶段，已经通过各种方式收集了顾客对该产品的意见和建议，对产品做出改进，或者顾客对该产品的选择性小，就可以不必进行试销，而直接向市场推出。反之则应试销。此外，对一些价格比较昂贵，并且非大量销售的工艺品，通常也不进行市场试销。
如果试销市场呈现高试用率和高再购率，表明该产品可以继续发展下去；如果市场呈现高试用率和低再购率，表明消费者不满足，必须重新设计或放弃该产品；如果市场呈现低试用率和高再购率，表明该产品很有前途；如果试用率和再购率都很低，表明该产品应当放弃。
（八）商业化。新产品试销成功后，就可以正式批量生产，全面推向市场。而企业在此阶段应作好以下几方面决策：
1.何时推（when）——避免冲击自己的老产品。新产品上市要选择最佳时机。如果新产品取代公司的老产品,它应该推迟到老产品存货销完后再上市。如果产品季节性很强,新产品就应等到季节合适时再推出。
2.何地推 (where)
——潜力最大的市场。企业需要决定新产品是推向一个地区、某些地区还是全国乃至国际市场。有实力把新产品一步到位地推向全国、区域或全球分销市场的公司很少。一般的做法是有步骤地推行计划的市场扩展。在进行市场扩展时,应当找出最有吸引力的市场首先投放。在选择这一市场时要考察这样几个方面情况：市场潜力，企业在该地区的声誉，投放成本，对其它地区的影响力，该地区研究数据的质量。另外,竞争因素是非常重要的,公司必需慎重考虑竞争对手在市场上的表现。
3.向谁推(who
——目标消费者。企业在推出新产品时要针对最有希望的购买群体。新消费品的目标顾客应具备下列特性：他们将成为早期采用者，是大量使用者，是舆论领袖并对该产品赞不绝口，和他们接触的成本不高等。
4.如何推(how)
——营销战略。企业必须制定一个把新产品引入扩展市场的营销实施计划。这里,首先要对各项市场营销活动分配预算,然后规定各种活动的先后顺序,从而有计划地开展各种市场营销活动。
二，&新产品开发的决策管理
新产品开发对企业的重要性是不言而喻的，于是企业需要对新产品开发进行持续的投入，但新产品开发不能凭经验去判断，面对不断变化的需求市场，企业需要一个对新产品开发进行把控的决策体系。评审决策是新产品开发项目管理活动的一项重要活动，评审决策这项关键活动的目标是通过建立对关键阶段的多层次评审决策机制，提高新产品开发项目中的决策质量和速度。
　　在这样的一个新产品开发决策管理过程中，企业需要明确两件事：
（一）谁来决策：在新产品开发过程中的决策应该有哪些人来做？制订新产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得预期的投资回报，而且该回报高于某一目标水平。其实很多企业拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本企业的发展机会，这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品和如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权相关人员开发新产品。
　　在这个决策过程中，一方面有高层进行产品是否开发的决策，也有产品应该如何开发的中基层决策，高层决策在战略方向上可以明确把握，却无法对新产品的技术以及真正的市场需求进行把握，中基层能够从一线市场和技术方面进行判断，但缺乏对企业战略方向的真正了解，如何建立一个完善的既能保证战略方向，又能和新产品开发的具体工作相联系，成为新产品开发的关键。
　　通过建立分层次的决策体系，区分各类决策，确定其需要的合适的管理层面，从而使复杂的评审决策，能够得到有效进行分解，不同管理层面的人决策不同内容，并形成低层决策来支撑高层的决策。
　　从规范完整的企业管理来看，企业在三个层面上进行运作：战略投资层、管理层和操作层，对于新产品来说也可以分为战略投资层、产品线管理层和产品开发层，由这三个层面来承担新产品开发项目中相对应的评审决策，如项目的投资可行性评审应该由战略投资层来执行，计划评审则可以由业务管理层来做，而低层次的技术方案、市场方案评审则应该由产品开发层的专家来评审。
　　1，战略投资层，在企业总的战略方向指导下，负责企业的整个业务计划的管理和监控，所以关注的主要是新产品在整个战略框架下的位置，是否符合企业战略收益，所以会重点关注新产品需求决策阶段、项目许可阶段和新产品上市阶段；
　　2，产品线管理：负责本产品线下业务计划，对本产品线相关的事务做出决策，所以除了关注需求、项目许可和上市阶段外，还会关注中间过程如开发、测试量产等重要开发过程；
　　3，产品开发层：而产品开发层负责所属产品的整体成功，包括产品开发、发布和质量负责，这样不但要保证开发过程中阶段性的决策，还要不断关注开发执行中的众多大小不一的决策。
　　当然对于很多中小企业来说，由于产品线单一，或者多产品线间的差别不大，实际运作两个层次就可以战略管理层负责投资和产品线管理、产品开发层负责新产品从市场需求到最终的上市推广，这样简单便于操作。
　　（二）决策什么？搞好新产品开发工作，必须对多种新产品开发方案进行优选。所以一个好的决策必须要有一个好的内容体系。
　& 思考题
1，新产品的开发过程是怎样的？
2，新产品开发过程的知识管理有那几个阶段？
3，新产品开发过程管理的阶段划分有那几个阶段？
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