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中日钢铁业差距究竟有多大？
&&&&&发稿日期:
&&&【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 中日钢铁业 差距
&&&中研网讯：
废钢是可以无限循环使用的再生资源，可以替代原生资源铁矿石，缓解供应不足的紧张局面。废钢同时也
【出版日期】 2009年1月
【报告页码】 358页
【图表数量】 187个
2006年以来，国内生活用纸生产企业开始连续上马大型项目，如湖南恒安纸业，先后在湖南、山东、
2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机
&&& 日本媒体对国际市场上原材料、能源涨价的问题炒得非常厉害，似乎新一轮危难就要到来，而日本已经没了主张，坐以待毙。但真正到日本企业去采访那些负责采购的人员，从他们的言谈话语中并没有听出日本企业有多么大的困难――几年前签订的合同在执行，现在价格高了，也只对新签合同有影响，同目前的生产并没有太大的关系。
　　先后发表在日本报纸上的两条消息特别引人注目：
　　3月3日，日本钢铁企业共同发表了2004年的经营数据。排在前4位的主要钢铁厂家，去年的利润加起来为1万多亿日元（100日元约合1美元），与2003年比，利润都成倍上涨。真是凡干钢铁的，都赚了个钵满盆盈，皆大欢喜。
　　3月5日传出了国际铁矿石价格上涨71.5%的消息后，日本媒体又开始抱怨起来。其实这是日本钢铁厂家和国外矿山谈判后定下的价格，并不是谁强加给日本的。我们可以简单地算一笔账：日本的钢铁年生产量为1亿吨，按每吨成本多出39美元的价格算，日本钢铁业要多支出39亿美元（约4000亿日元）。不去谈钢铁企业能把上涨的价格很大一部分转嫁到产品中去，就是他们吞下了这份上涨的成本，按照去年1万多亿元的净利润计算，也还有6000多亿日元可赚。
　　原材料的国际市场乱云飞渡，日本企业却处之泰然，这在于他们对自己国家及国际市场的发展有一个比较准确的估测。国内有几座高炉，能生产多少钢铁，需要进口多少矿石、原煤，企业能出口多少产品，日本企业心中有数。进口铁矿石时，新日铁一家定音，其他厂家基本上跟进，企业的生产在有计划地进行，钢铁联盟、经济产业省在维持着行业秩序。日本的钢铁厂家对今后三五年的生产计划得清清楚楚，能和国外矿山签长期合同，也敢往矿山开发事业中投资。
　　中国有多少钢铁厂？明年大致能增产多少？估计没有几个人能说出准确的数字来。经济发展太快，统计、预测跟不上；机构在不断变动；一些钢铁厂缺少市场观念等等。在这样的条件下，中国企业过去没有和国外矿山签订长期合同。
　　我们不能总是用农村赶集的方式和国外矿山谈价格。数不清的企业派无数的采购员去赶集，在我们不那么缺原料时，就使劲地杀价，杀他个一分都别想挣；在我们缺的时候，恨不能把过去赚的钱都贴出去也要买进。这种买卖方法最终让我们把铁矿石的决定权拱手让给了日本企业，虽然日本企业并没有我们买的多，我们出的钱也并不比他们少。
　　国内铁矿石含铁量太少，原煤供求紧张，内陆缺水等客观条件都迫使企业不得不去海边寻找发展的机会。在钢铁生产技术上，中国原本便不能与日本比。国际铁矿石价格上涨71.5%，原煤价格与前年相比已经上涨123%。我们的钢铁企业费九牛二虎之力把工厂搬到海边时，暂不去计算搬迁的成本，光是没有国际市场价格决定权这一项，我们便已经落后日本好大一截子了。&
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中研普华管理咨询公司
传真：<font color="#FF-429588VIP MSN：&&&&&钢铁行业全球化竞争给中国钢铁业带来了巨大挑战
　　世华财讯中国钢铁行业应积极转变传统发展思维，以新视野和新思维，认真面对钢铁行业的全球化竞争本质。　　综合媒体4月1日报道，自2007年以来，全球钢铁行业焦点不断。最近发生的几件大事，彰显出行业竞争已从企业层面延伸至整个产业链，恰如近年来所提出的竞争新理念：“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。钢铁大王、印度人米塔尔正是凭借这套“组合拳”，在起步晚和缺少本土政府支持的环境下，在短短十几年的时间内颠覆了全球钢铁行业，并使钢铁这样一个百年传统行业步入全球化竞争时代。具体而言，在米塔尔钢铁的引领下，全球钢铁行业业已展现出的链条对链条竞争趋势，主要表现在以下3个方面。　　首先，产能进一步整合，“米塔尔效应”充分显现。　　在过去一年（2007年），全球大型钢铁生产企业相继加速全球市场布局，以强化全球竞争力，其主要表现为：1）并购日趋活跃，安赛乐-米塔尔依然活跃在并购的舞台，几乎在全球各地区，如亚洲、大洋洲、东欧以及南美都有渗透，收购的钢厂产品更专业化，向不锈钢、钢管等细分市场重点布局。2）日、韩钢厂扩大联盟抵御并购。日本新日铁致力于与国内、韩国浦项及巴西钢厂的联盟，加强业务合作和资本联盟。3）印度的其他钢厂海外扩张风头正劲，最为突出的是印度塔塔钢铁集团，以113亿美元收购欧洲第二大钢铁公司英荷科鲁斯集团（Corus），从而使其产能超越中国宝钢，跃居世界第五。4）俄罗斯钢厂继续瞄准北美更高端的下游市场，加速向海外扩张，巩固北美下游市场地位。5）对于行业整合与全球化竞争趋势，“钢铁大王”米塔尔预言，“21世纪全球钢铁产业正如20世纪的汽车业，将会整合为三四家效率极高的超级巨头，年产250万至300万吨的钢铁企业将失去竞争力，而米塔尔是其中的先锋。”　　全球钢铁生产业加速整合的趋势充分展现了“米塔尔模式”的魅力。即通过全球并购快速扩充产能，强化生产企业对市场控制力，同时以庞大的产能优势强化对产业链上游铁矿石资源的控制，从而避免自身陷入行业周期性波动之中。在此基础上，以最优的生产管理与铁矿石成本优势的“组合拳”，改变行业传统的价值链组合方式，给以竞争对手更加的经营压力，进而继续推进更大规模的行业整合。　　“米塔尔模式”在20世纪90年中期开始显现威力。在此之前，钢铁制造业仍主要以区域市场竞争为主，行业周期性波动明显，制造企业常常受到产业链上下游企业自身经营行动的制约。“米塔尔模式”改变了这一切。随着行业整合潮流兴起，产能快速集中，主要钢铁生产企业借助全球化运营管理，使全球钢铁行业供求关系实现了动态平衡，保持了10多年的景气向上发展趋势。　　另一方面，产业链控制力的增强提升了米塔尔钢铁的盈利能力，并大大增强了其在全球市场的竞争力。目前，米塔尔钢铁所需铁矿石的60%可以自给。而其在乌克兰、利比里亚、波斯尼亚、墨西哥和哈萨克斯坦等地拥有的矿山增产后，铁矿石自给率将达到80%。　　在市场向好、全球铁矿石价格与钢材价格交替涨价的背景下，“米塔尔模式”的价值进一步提升。目前，全球主要钢铁生产企业相继开始向产业链上游扩张，加入铁矿石争夺战。例如，日本新日铁结盟韩国浦项制铁，与全球三大铁矿石供应商达成包括开发铁矿在内的合作协议，在每年全球铁矿石价格谈判中占据了主动地位。印度塔塔钢铁也正在巴西、澳大利亚、加拿大和非洲各地寻求铁矿石和煤炭资源，与相关企业建立投资合作关系以确保原材料供应。　　第二，铁矿石企业加速整合。　　全球最大矿业公司必和必拓（BHPBilliton）于2007年11月向其主要竞争对手、全球第二大矿业公司力拓（RioTinto）提出换股收购，报价接近1,500亿美元。收购一旦达成，新公司将成为全球最大铁矿石、铜、铝生产商，在煤炭、锌、钻石行业占据重要地位。其中，两者共同控制全球铁矿石市场37%供应量。　　近年来，受中国市场强劲需求推动，全球钢铁行业景气向上，由此推动全球铁矿石价格不断上涨，且有进一步被抬高的预期。为此，铁矿石需求方与供应商之间每年年底进行的价格谈判，已成为全球钢铁产业上下游之间博弈的重要体现。对于铁矿石自给率较低的钢铁企业而言，原材料价格持续上涨和市场谈判中的被动地位，不啻为最大经营挑战。　　此次必和必拓竞购力拓，使业已紧绷的全球钢铁产业链关系愈加复杂。表面上看，铁矿石价格上涨趋势对产业链上游企业长期利好。然而，深入分析全球钢铁行业竞争的内在逻辑与竞争结构，“米塔尔模式”的穿透力则更加凸显。　　钢铁生产企业之间的全球整合提高了行业集中度，米塔尔这样的大型钢铁企业已具备较强行业控制力。而围绕“金砖四国”新兴市场战略布局的完成，又将全球大型钢铁企业推向新的发展周期。这意味着，主要钢铁企业全球竞争力的提升与生产规模的不断扩大，将会进一步提高与上游铁矿石供应商的讨价还价能力。另一方面，主要钢铁生产企业向上游扩展，提高铁矿石自给率，又挤压了现有铁矿石供应商的市场空间。在此背景下，必和必拓竞购力拓，将可能导致更为激烈的产业链竞争的出现。　　第三，海运竞争成为新焦点。　　铁矿石、钢铁供求量连年增加，也推高了海运市场价格。由于坐拥铁矿石资源，三大矿业巨头在全球铁矿石海运市场中渐成主导力量。一方面，三大巨头通过控制铁矿石出货量来影响海运期货市场价格，致使铁矿石海运费大起大落，而其自身则在海运期货市场频繁出手谋取暴利。另一方面，必和必拓、力拓两家公司已拥有自己的海运船队，在铁矿石海运市场赢得竞争主动地位。这种“自上而下”的链条竞争思路，与米塔尔钢铁“自下而上”的行业整合相得益彰，各具优势。　　不过，目前真正掌控全球铁矿石海运市场的则为日本海运巨头。自上世纪90年代初，日本海运企业就开始了在(,)和铁矿石运输市场布局。通过建立完善的海运市场及中介服务体系，日本海运企业逐步拥有了通过对运输价格的期货买卖操纵特定领域运价的能力。近年来，中国钢铁企业产能巨增，对海外铁矿石和钢铁的海运需求快速增加。日本海运企业则通过港口布点、签订长期协议和扩大运能等方式，逐渐控制了中国钢铁进口原料运输业务。日本三大海上航运企业―日本邮船、川崎汽船和商船三井在近年来中国“钢铁热”中获利丰厚。　　以上分析可见，无论是米塔尔钢铁，还是必和必拓，或是日本海运企业，尽管身处产业链不同环节，但围绕钢铁业的产业链价值转移而展开的竞争，已使全球钢铁行业进入了真正意义上的“链条对链条”的全球化竞争时代。在新的竞争模式下，资本的快速流动打破了传统的价值边界，使行业竞争超越单纯的制造、运输或采矿。而那些固守区域市场和单一产业环节的生产企业，则可能反复受到产业链价值转移的振荡，直至被竞争所淘汰。　　从已渐清晰的竞争趋势来看，全球钢铁行业全球化竞争给中国钢铁生产企业带来了巨大挑战，主要体现在三个方面。首先，与米塔尔、新日铁等行业领先跨国公司相比，中国钢铁企业在经营管理、生产规模、成本控制、盈利能力等多方面，均存在不小差距。小而散的市场状态，削弱了中国钢铁行业整体的全球竞争力。第二，产业链控制力较弱，特别是在铁矿石资源方面处于明显弱势地位。第三，国内本土企业参与全球竞争的战略视野与策略还主要局限于以中国应对世界，这种视野与竞争策略的局限性，可能会使中国钢铁生产企业与跨国公司之间的差距渐被拉大。　　有鉴于此，中国钢铁行业应积极转变传统发展思维，以新视野和新思维，认真面对钢铁行业的全球化竞争本质；以“全球应对全球”和“链条对链条的竞争”这套“组合拳”，积极参与业已激烈的全球产业链竞争。具体而言，应从以下几方面加速战略变革。　　重视“链条对链条的竞争”，加快向产业链上游拓展，在全球范围内参与铁矿石资源争夺。2007年，武钢、宝钢、鞍钢和首钢4家国内大型钢铁企业联合设立北京钢企联矿产资源投资公司，集合力量海外开拓矿产的做法，是一个好的开端。从积极的角度看，这种思维上的超越意义远远大于可能获得的海外铁矿石资源。而从更加深远的战略角度看，中国钢铁企业（推而广之更多中国民族企业）还需要“以全球视野”和“链条对链条的战略”来重新思考发展策略。　　更为积极的做法是，政府应从战略高度推进民族钢铁企业的全球铁矿石资源整合，在外汇管理、政府沟通等层面给予支持。同时包括国家投资公司在内的投资机构，可联合海外PE等投资机构，参与竞购力拓等矿产资源型跨国公司，或参与海外铁矿石资源开采，提高铁矿石自给率。近期，(,)近期参股力拓的做法，值得推广。从投资角度看，必和必拓、力拓等公司2007年动态市盈率不足15倍，其较强的盈利能力与战略储备资源，是可以考虑的投资目标。　　“以全球应对全球”。充分利用庞大的中国钢铁需求市场，加速民族钢铁企业的海外扩张。有规模的国内钢铁集团，可以考虑以国内市场为杠杆，与行业领先的跨国公司交叉持股，一方面尽快提升自身的管理能力，另一方面可提高全球视野，应对更为复杂的全球竞争。例如，宝钢集团可以考虑和米塔尔钢铁交叉持股，形成“你中有我，我中有你”利益共同体。即可以分享市场整合收益，又可以借力进入全球市场。更为重要的是，联合米塔尔，可与新日铁、浦项等主要对手展开竞争，以共同称霸全球钢铁市场。　　加强国内资源整合，提高钢铁企业应对产业价值变动的能力。不久前，宝钢集团与中国海运宣布组建合资公司，两大央企的联手将提升宝钢集团在铁矿石海运方面的成本控制能力。从全球竞争的角度看，此次宝钢向产业链上游的迈进不仅是自身竞争力的提升，更体现出宝钢战略视野的拓展。今后，类似于此的资本与业务联盟，改变单打独斗的局面，也将有助于提升民族企业的全球竞争力。　　(奚雅萍 编辑)
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我国钢铁业与发达国家的差距
[关键词]钢铁
中华商务网讯:
业内人士最近指出，经过５０多年的发展，我国钢铁工业虽取得世
人瞩目的发展，但与发达国家之间仍还存在一定的差距，其主要表现在以下几个方
面：１、代表钢铁工业工艺技术水平的一些指标与发达国家还有差距。
铁钢比：世界主要产钢国家一般在０．５－０．７之间，而我国在１．０以上
，比例明显高于其他国家，铁钢比高，吨钢综合能耗必然就高（日本生产一吨钢材
只用我国所需的三分之一的能源）。
连铸比：我国近年增长较快，已接近世界平均水平，但与日本等相比还有一定
板管比：我国板管比目前还低于世界平均水平。由于板、管钢材代表了钢材产
品中高附加值、高技术的产品，因而，板管比低，意味着我国钢材产品结构还处于
低档次、低质量状况。此外，产品结构也不能适应国内经济发展的需要，每年不能
生产和产能不足的钢材约有５００万吨，必须依靠进口解决，高档钢材产品的国内
产能又大于市场需求，供需结构矛盾比较突出。
平均技术装备水平低于发达国家的平均水平。
主要问题是现有技术装备平均单机能力小、技术水平低、部分生产能力和工艺
技术不配套，使得生产消耗高、效率低、质量差。按生产能力统计，有竞争力的装
备约占总产能的５０％左右，而其余５０％的能力则需改造和淘汰。
钢铁行业产业集中度较低。
近年通过组建钢铁集团，国内主要大中型钢铁生产企业已减少到４１家，产能
１２４００万吨，占全国产能的８５％左右。但其中年产钢３００万吨以上的企业
只有宝钢、鞍钢、首钢、武钢、包钢、马钢和攀钢７家，钢产量4872.02万吨，占
全国钢产量的４２．５２％。相比之下，目前世界几大钢铁强国产业集中度要高的
多。美国的６大钢铁企业（集团）钢产量占全国的５０％，日本５大钢铁企业虽然
也是由３０多家钢铁厂组成，但钢产量占全国的８０％，德国克虏勃一蒂森公司占
４０％。韩国浦项钢铁公司占６４％。
劳动生产率较低。
１９９８年，中国钢铁企业实物劳动生产率只有５４．６吨／人．年，仅为世
界平均水平的２９％，甚至低于印度和俄罗斯。按吨消耗的工时计算，国外发达国
家生产每吨钢需人工时均低于５小时／吨钢，如美国和日本为４．２小时／吨钢，
法国和英国为３．７小时／吨钢，而我国１９９８年钢铁企业平均高达２７小时／
吨钢，比以上国家高６倍多。上述几个方面直接造成我国钢铁工业与发达国家相比
缺乏竞争力。从以下三方面比较可以看得更清楚些：
钢材生产成本比较。
根据韦伯公司对主要产钢国家冷轧带钢的生产成本分析，在世界各主要产钢国
中，韩国和独联体国家的生产成本处于较好的水平，吨材成本均在３００美元以下
，比我国钢材成本低１００美元左右；而美国、日本等国的生产成本虽然均在４０
０美元以上，高于我国的水平；英国和台湾地区与我国钢材成本水平相当。
在高附加值板材产品中，我国与欧、美、日等国相比具有一定的成本竞争优势
，但与韩国、俄罗斯相比，无成本竞争优势。
就线材、螺纹钢、小型材等品种而言，欧洲、日本、美国等国到岸成本均高于
我国钢材，因而，国内钢铁企业具有抵御这些钢材进口的能力，而独联体国家这些
品种的到岸成本都大大低于我国的产品，差异在２５０－３００元，对国内市场冲
击较大，需要认真对待。在板材方向，尽管与欧、美、日等国相比我们在每吨钢材
成本上有１５０－５００元不等的优势，但质量上的差距将在很大程度上削弱了成
本方面的优势。因而，提高高附加值产品的质量应是钢铁工业的当务之急。
产品品种和质量比较。
据冶金行业调查统计，我国目前由于不能生产、产量低和质量达不到用户要求
，年需从国外进口的钢材总量约为５００万吨。
能大量生产的钢材品种，产品质量与国外相比也有一定的差距。如钢质纯净度
较低，有害气体和杂质含量较高。性能的均匀性、一致性较差，外观质量和包装质
生产标准相对较低。按国际先进标准组织生产的钢材近年基本稳定在３６％左
右（７２家主要钢铁企业），但能达到国际同类产品先进实物质量标准的钢材产品
数量相对较小，１９９９年为２８９０万吨，约占全部钢材产量的２６．３２％。
新产品开发投入比例低，市场新产品竞争能力弱。钢铁企业目前年均新产品开
发投入不足钢铁产品销售收入的１％，而发达国家的钢铁企业新技术、新产品开发
费用一般都达４％以上。因而，我国钢铁企业在未来国际钢铁市场上的竞争能力很
钢铁产品销售服务。
我国钢铁业的售后服务目前存在的问题有：
对外营销缺乏相应的联合，各自为政，各设网点，成本高，收益差；
国内市场缺乏统一协调管理，企业产品相互竞争、相互压价，不仅造成众多产
品出口的国外反倾销诉讼，而且造成企业效益的流失；
市场信息反馈功能弱，销售与产品开发功能不能结合，企业产品开发缺乏市场
(.E021W03011.)
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国际钢铁业战略联盟发展及对中国的启示
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　[摘要]近些年来，钢铁业所具有的特征使国际钢铁企业纷纷对企业竞争关系进行战略性调整，更多地以兼并、联合扩大产能等合作竞争方式来参与全球竞争。中国作为全球最大的钢铁生产国，其竞争力离钢铁强国还有较大差距。在全球化竞争背景下，中国钢铁企业必须从战略角度出发，在现有战略联盟实践的基础上，抓住全球钢铁业整合浪潮的机遇，通过各种有效的扩张方式，增强其国际竞争力。 中国论文网 /3/view-3100317.htm　　[关键词]钢铁业；战略联盟；竞争力；发展 　　[中图分类号]F416.31　[文献标识码]A　[文章编号]×(9-04 　　一、钢铁业实施战略联盟的意义 　　钢铁业作为一个国家的支柱产业，在国民经济的运行中发挥着重要作用。其基本特征可以概括为：具有较高的产业关联度、受经济发展周期的影响大、具有典型的规模经济特征、具有资金壁垒和技术壁垒的双重壁垒、外部不经济。正是由于这些特征，使国际钢铁业在多年的发展进程中，更多地趋向于实行战略联盟的发展模式。究其意义，主要体现在以下四个方面。 　　(一)增强与上下游行业谈判的能力 　　钢铁业实行战略联盟，可以使分散的公司资源凝聚成一股力量，增加话语权，解决能源、原燃料、运输等环节的瓶颈问题。目前，从世界范围来看，钢铁行业的上游和下游行业集中度普遍高于钢铁行业。如上游产业的铁矿石行业，排名前三位的矿山公司己占据国际铁矿石贸易量的70％以上，今后有可能进一步达到80％以上。下游产业中，目前世界六大汽车制造商全球集中度达70％以上，前20位汽车制造厂家占据了世界汽车产量的96％，并且汽车业的兼并重组还在继续。数据表明，汽车、铁矿石等集中度高的行业平均利润率也较高。 　　(二)进一步优化配置资源 　　钢铁产业是典型的规模经济产业。通过有效兼并重组，减少过多的企业数量，钢铁企业可以在更合理的规模上有效配置资本、资源、入力、技术等各种生产要素，合理安排装备、产品、产量、原料，从而达到节约投资、降低成本、改善品种结构的目的。国外钢铁企业通过联合重组，重新规划安排生产而达到降低成本的效果非常显著。日本JFE仅由于后部工序的集约，每年可降低成本50亿日元。 　　(三)增强价格稳定能力 　　实行战略联盟，可以提高企业市场控制和产品的定价能力，这将在很大程度上避免钢材价格大起大落，减小价格波动幅度，有利于维护正常的市场秩序。这是保证钢铁行业增强经济效益稳定性的重要基础。如月份，受钢材价格大幅下跌影响，我国钢铁企业利润增长迅速下降，但位列前10位的钢铁企业所受影响较小，这说明其抗风险能力较强。 　　(四)信息获取、营销发展更加便利、快速 　　通过战略联盟可更加方便的获得重要的工程技术信息和市场营销信息，使之对于新技术变革能够作出更快速的调整，更顺利地进人新市场。营销领域也可向纵向或横向扩大，使合作者能够进人单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作多方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以实现多赢。 　　二、国际钢铁业战略联盟发展及趋势 　　(一)国外钢铁行业战略联盟发展的历程 　　钢铁企业联合、兼并和资产重组是世界钢铁工业发展的大趋势，也是钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。100年多来，全球钢铁工业经历了五次大规模的重组。 　　第一、二、三次钢铁业的重组并购主要集中在美国。20世纪初，美国出现了历史上第一次“收购和兼并”浪潮，造就了世界第一个钢铁集团——美国钢铁公司。这次并购起步较早，一直延续到第二次世界大战后的并购浪潮，美国钢铁业的并购使美国钢铁业盛世绵延了70年。与美国同期快速发展钢铁工业的还有德国，它在生产规模上仅次于美国。 　　第四次重组并购确立了日本钢铁大国地位。二次世界大战之后，前苏联和日本的钢铁产量迅速增长。1953年，前苏联超过德国，成为世界第二钢铁大国，钢产量占世界生产总量的20％以上。到了20世纪70年代，新日铁通过合并重组，首度跃居成为世界头号大钢厂，宣告了日本钢铁业黄金时代的来临，日本的钢产量约占世界20％，成为世界第二大钢铁生产国和最大的钢铁出口国，而前苏联则一跃成为世界第一产钢大国。苏联解体后，日本取而代之成为世界第一钢铁大国，在1996年被中国超过之前，近30年间，日本一直占据世界首位钢铁大国宝座。 　　20世纪90年代中期开始的第五次并购浪潮，主要呈现出两个特点：欧洲显现了钢铁强势地位，中国则在钢铁产量上确立了大国地位。2006年，经过10多年并购发展起来世界排名第一的米塔尔公司与排名第二的安赛乐公司合并，宣告了一个年产量1.2亿吨、约占世界钢铁行业10％份额的钢铁企业横空出世；20世纪90年代末至今，中国钢铁业迅猛发展，其总量已超过全球的1/3，成为世界第一的产钢大国。 　　国际钢铁业通过这一个多世纪的战略联盟发展，企业的产能和竞争力均大大提高。根据英国《金属导报》和美国世界钢动态公司(WSD)2011年推出的最新粗钢产量及竞争力数据统计，排名见表-1和表-2.　　 　　(二)国际钢铁业战略联盟发展新特点及趋势 　　虽然经历了大规模的战略联盟，但当今世界的钢铁业与其他行业相比，供应链的两端仍相当分散，钢铁企业难以控制原材料成本与钢材产品的价格。因此，从上游到下游，全球钢铁工业的整合潜力还是很大，而且在未来这种联盟热潮似乎不可能很快降温。从目前的情况来看，刺激钢铁企业进行联盟活动的因素已经发生了明显的变化。以前的联盟活动多是因公司破产引起的，而现在的公司联盟是一种全球式交易。除生产能力过剩、企业分散、市场行情回升以及贸易保护制度等历史因素以外，还有其他因素刺激全球钢铁业的联盟活动，它们包括原材料成本、钢材市场价格、钢厂生产成本以及生产商对未来经济运行状况的预期等等。因此，当今国际钢铁业战略联盟也呈现出新的特点和发展趋势。 　　1.跨行业联盟。2010年德勤发布的全球钢铁行业研究报告称，未来十年钢铁行业发展途径将与今天大不相同，钢铁产业上下游垂直的交易或垂直的整合将是未来行业的趋势。在北京举行的第六届中国国际钢铁大会上，德勤全球钢铁领导人Nicholas Sowar也说：“当前，钢铁制造商再度走向纵向整合之路。随着原材料价格再度上涨，更多的钢铁生产商将目光投向产业上游，将其作为控制成本、实现最多利润及保证原料稳定供应的有效手段。” 　　的确，众多钢企都在积极利用联盟方式以确保铁矿石供应。2008年，在前15大铁矿石生产企业中，8家企业是钢铁制造企业：安赛乐米塔尔钢铁公司、俄罗斯Metalloinvest钢铁公司、中国鞍钢、俄罗斯耶弗拉兹控股集团、巴西CSN、中国首钢、美国钢铁公司和俄罗斯北方钢铁公司。目前，米塔尔钢铁所需铁矿石的60％可以自给。而其在乌克兰、利比里亚、波斯尼亚、墨西哥和哈
萨克斯坦等地拥有的矿山增产后，铁矿石自给率将达到80％。 　　除了钢铁业与上下游企业的主动联盟之外，当前钢铁业的联盟还出现上游企业主动与钢铁业甚至是运输业的联盟。这使全球钢铁业的发展进入了真正意义上的“链条对链条”的全球化竞争时代。在新的竞争模式下，资本的快速流动打破了传统的价值边界，使行业竞争超越单纯的制造、运输或采矿。而那些固守区域市场和单一产业环节的生产企业，则可能反复受到产业链价值转移的振荡，直至被淘汰。作为全球最大铁矿石供应商，近些年巴西淡水河谷公司在向下游钢铁业和海运业渗透方面有许多新动作。该公司于2009年7月宣布公司将提高在与蒂森克虏伯即将完工的CSA合资钢厂的持股股份，同时公司以13.7亿美元的价格将在里约热内卢钢厂项目中的持股比例从10％提高至26.8％。日又与巴西东南部圣埃斯皮里图州政府签署初步协议，在该州投资30亿美元兴建一家年产能为500万吨钢板的钢厂。2011年，其正计划投资23亿美元建造19艘40万吨级干货运输船，此外还将通过长期租约获得另外16艘40万吨级干货运输船的控制权。 　　2.跨国联盟。2004年，世界钢铁行业并购重组交易创历史最高纪录，多达117件，价值312.3亿美元。其中，各国国内交易数量为67件，比2003年下降11.8％；但交易金额增长3.3倍，达到213.3亿美元。跨国交易数量为50件，比2003年增长61.3％；交易金额达98.9亿美元，增长4.1倍。跨国交易的数量、金额增幅均超过国内交易。 　　早在日，世界两大钢铁巨头日本新日铁与韩国浦项钢铁公司在东京宣布缔结战略合作关系。日本JFE自2002年4月以来，一直与德国蒂森克虏伯在汽车用钢板方面紧密合作。2008年3月，韩国浦项钢铁、韩国世亚制钢与美国钢铁(U.S.Steel)共同投资1.29亿美元，在美国加州匹兹堡合资建造钢管厂。 　　2008年后，为应对金融危机和国内市场需求的萎缩，海外钢厂尤其是日本钢铁企业以更加积极的态度投资海外市场，印度成为其投资的热土。继日本最大的钢铁企业新日铁公司宣布，2012财年末将在印度生产汽车板之后，JFE钢铁公司也表示收购京德勒西南钢铁公司14.99％的股份。反观印度，由于本国生产企业无法满足其国内飞速发展的汽车用钢需求，也希望通过合作，掌握先进的生产技术，在本国激烈的竞争中拔得头筹。日本新日铁公司和印度塔塔钢铁公司正就成立一合资公司并在印度建高炉举行进一步会谈。另外，印度第三大钢铁公司京德勒西南钢铁公司(JSWSteel)宣称，正考虑与日本第二大钢铁企业JFE公司在印度合建一家新钢厂，神户制钢也表示计划与印度国营企业合资建厂。安赛乐米塔尔钢铁公司将投资扩建巴西钢产能，同时继续中东欧扩张步伐。浦项制铁也在印度建镀锌钢板厂。 　　三、中国钢铁业发展及对策 　　作为占全球总产量三分之一的钢铁最大生产国，中国应该成为未来国际钢铁巨头的诞生地之一。到目前为止，中国钢铁企业的跨国战略联盟应该说还是相当成功的，但不可否认，中国钢铁业的战略联盟还存在突出问题，企业规模明显增大，国际竞争力却有较大差距。 　　(一)中国钢铁企业战略联盟的实践 　　第一种模式：钢铁企业间的战略联盟。它包括与国内钢铁企业间合作、与国际钢铁企业合作两种形式。早在日，上海宝钢集团公司分别与首钢总公司和武钢(集团)公司签署了战略合作意向书。2004年7月份，世界第一大钢铁企业安赛乐和第二大钢铁企业新日本制铁株式会社与宝钢集团确定，三方共同出资，在上海建设1800毫米冷轧工程。 　　第二种模式：以第三方物流为核心的战略联盟。广钢股份。是全国首家专业化钢铁物流企业，采取与上游钢铁企业、下游钢材用户紧密结合的营销理念，直接参与钢厂的原料采购和运输以及用钢企业的原材料调配，充分利用其地缘、市场、交通、行业、资源和人才优势，与上下游客户结成产业供应链，建立低成本的原料基地，从代理上为上下游客户节约成本，扩大盈利空间。 　　第三种模式：供应链上游供应商与钢铁行业的战略联盟。以天津港等为代表的供应链上游供应商与各主要钢铁企业签订《港口船舶滞速协议》，建立物流战略联盟。首期与天津港结盟的钢铁厂家有唐山钢铁厂、首都钢铁厂和承德钢铁厂。根据协议，唐钢和首钢将享有天津港20万吨堆存使用权，承钢为10万吨堆存使用权。双方通力合作及时卸下和运走到港铁矿石，减少船运铁矿石滞港时间。 　　(二)中国钢铁企业成功实施战略联盟的对策 　　基于中国国情和前期的成功经验，中国钢铁产业整合必须坚持市场主导、政府推动的原则，合理利用国内国际两个市场、两种资源，尤其注重对事前和事中两个环节的管理控制，使中国钢铁企业战略联盟发展能真正为提高中国钢铁业的竞争力服务。 　　1.注重联盟伙伴的选择。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 　　2.选择适当的战略联盟结构。在确定与跨国公司组建战略联盟结构时，要根据本企业的具体情况进行具体分析，以确保企业在关键业务和领域里的利润最大化。由于股权式跨国战略联盟更有利于扩大企业的资金、技术和管理等方面的实力，因此中国现有的跨国联盟以合资形式居多。通过稳定的联盟形态保持较为长期的合作，这样有利于汲取先进技术和管理经验，追求长远发展。 　　3.提高企业自身素质。中国钢铁企业在寻找战略联盟伙伴的过程中要努力提高自身素质，改善企业内部经营环境，这样才能有效地吸引实力强大的联盟伙伴。 　　4.加强对战略联盟的管理。跨国公司在长期的经营管理实践中，形成了自己独特的企业文化，拥有一套自己的规章制度和管理模式，与中国企业的管理体制差异较大，双方在结盟时必须充分注意到这种文化差异并采取有效的措施进行沟通，相互理解，以期在分歧的地方尽量达成共识，做到求同存异，以战略联盟的根本利益为出发点，协调各方利益。同时，钢铁企业应根据自身需要，设立专门的战略职能部门来负责联盟的管理，对联盟的目的、联盟的领域、联盟伙伴的选择和联盟的管理进行确定，从企业在整个产业全局的竞争地位与竞争能力角度来考虑企业的发展战略。 　　[参考文献] 　　[1]魏敏.国际钢铁业并购重组呈现新特点[N].中国冶金报，. 　　[2]陶魄.世界钢铁业并购发展的规律对中国钢铁业发展的启示[J].江苏冶金，2008，(5)：1-4. 　　[3]武鹏.跨国战略联盟与我国钢铁企业提升国际竞争力的战略选择[D].青岛：中国海洋大学2008年硕士学位论文. 　　[4]兰格钢铁官网：http：//www.省略/. 　　[责任编辑：梁小楠]
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