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2012年中国城市新建住宅小区物业管理发展现状分析
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调研，小区物业管理发展前景,小区物业管理数据分析,小区物业管理行业分析,小区物业管理市场分析,小区物业管理市场份额;本文显示 随着我国城市化进程的加快，城市新建住宅小区物业管理的发展成为构建和谐城市社会的重要方面。
　&&&&& 城市是人类社会经济发展的产物。近三十年来，伴随着改革的深入，我国经济快速发展，城市化程度越来越高，房地产开发尤其是住宅的开发日趋繁荣，而且越来越呈现出城市新建住宅小区规模大型化、功能综合化的特点。传统的房屋管理方式逐渐被新型的模式所取代，&规范发展物业管理业&已成为时代的呼声。
&&&& 同时我们也要清醒的认识到，物业管理在国内属于新兴产业，尚处于初级发展阶段，面临着诸多制约其发展的不利因素和不易解决的矛盾。对于近年来城市新建住宅小区来说，它们是现代化城市的基本组成部分，也是城市形象的重要展示窗口，同时还是构建和谐城市的基础。因此城市新建住宅小区物业管理的现代化程度成为了衡量一个城市和谐化程度的重要内容。
&& && 原国家建设部于1994 年颁布了《城市新建住宅小区物业理办法》，该文件中明确规定在城市新建住宅小区实施物业管理制度。该办法实施以来，我国城镇近万个5 万平方米以上的新建商品住宅小区普遍实行物业管理的新体制，改变了小区一年新、二年旧、三年破的状况。各级政府也从中认识到实施物业管理是提高城市管理水平的有效途径。物业管理&这个事物逐渐走入寻常百姓的生活，被越来越多的城市居民所接受，已不再是陌生的新鲜概念。作为房地产子产业的物业管理，现在已成为房产开发、房产建设、房产销售中的重要一环，它的作用仅从房地产发展的角度来看，无论对于开发商，还是对于房产消费群体，都是不可替代的。
&& & &从全国范围来看，以广州、深圳为代表的我国物业管理的发源地和以北京、上海为代表的大型发达城市，物业管理行业起步早，发展快。因此，这些地区的物业管理服务规范，发展水平较高，多数物业管理公司具有先进的经营理念和主动服务的现代企业意识。反观大多数的中小城市物业管理发展状况，我们会发现欠发达的中小城市和发达的大城市相比，在物业管理的普及程度和发展水平方面都存在较大差距。在一些省会城市和经济发达的中等城市，由于新建住宅小区规模较大，便于物业企业实现规模经营、资源重组和开展多渠道服务、多样化经营，物业管理的整体水平取得了较快的发展。发达地区的中小城市少数注重吸收先进经营理念，重视专业人才培训，不断借鉴成功经验的物业企业已逐渐成为当地的行业先锋。
&&& &2007 年《物权法》和《物业管理条例》的颁布实施反映了我国政府对物业管理这个新兴产业的发展非常重视。这两部法规对我国物业管理行业的科学有序发展起到了重要的规范作用。但相对现实物业管理市场的发展现状，我国物业管理的立法工作仍存在一些尚须完善的地方。主要体现在以下五个方面：（1）在前期物业管理的选聘环节中，缺少对开发商的监管，导致开发商对选聘前期物业企业这一行为很难有效负起责任。（2）已售出房产质量问题频发，物业管理配套建设不完善，业主购房的潜在风险较大。对于类似问题，立法工作显得明显滞后。（3）物业服务收费标准的确定，物业公司日常财务运行状况的监督，业主不能按期缴纳物业服务费，业主私搭乱建等，在现行法律中没有明确可行的规定。（4）现行法律加强了对业主正当权益的保护力度，但现实中对业主合规行为的支持力度仍显不足，对不合规行为的规范亦缺少可操作性。（5）物业管理的市场竞争机制仍未完全建立，现行招投标的评标方法仍有待逐步完善，存在着灵活性大，便于暗箱操作的缺陷。
& &&& 近几年，关于物业使用方面投诉最多的问题便是工程质量问题，其中最为常见的为屋顶、墙壁渗漏水以及开裂、抹灰空鼓、掉灰等，以上问题给业主房屋、居家生活带来很多烦恼。业主发现房屋质量问题以后一般都到物业公司反应或备案。物业公司往往要综合考虑维修部位、工种类别、天气状况等情况，然后再安排人员进行维修，导致工期较长；或者有的物业公司确是在遇到这类棘手的问题时采取消极行动；以上情况极易引起业主不满。此外，小区的投资建设与物业管理脱节，没有从物业的生产、流通、消费的全过程来通盘设计和全方位运作，配套设施运作不理想，物业管理滞后于住房消费使用。如部分规划设计方案中的景观在业主入住后仍然无法正常使用、很多小区都存在着停车难的问题等。
&&&& &物业管理在国内属于新兴行业，还处在初级发展阶段，人才储备严重不足。物业管理从业队伍中专业人才奇缺表现为：一是转行型房地产管理人才多，专业型物业管理人才少；二是单一型管理人才多，复合型管理人才少；三是初级管理人才多，高级管理人才少。另外，物业管理基层从业人员学历偏低，整体素质不高。同时，由于物业管理市场不成熟，准入机制不完备，导致从业企业在资质等级、员工素质、设备设施管理等方面参差不齐，&小、散、乱&的状况比较突出。现代管理理念在物业管理工作中的应用率较低，日常服务的科技化程度与经济发达国家存在较大差距。
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物业管理行业先锋访谈（中）
时间： 17:37:05 &&编辑：tianjin&&来源：
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　　物管经理人 - 莫尚炎　　个 人 档 案　　他，是一位智者，一位潜心致力于行业规范运作的现场实干家，一位见证了中国物业管理行业发展的理性主义者。因为谨守“高调做事，低调做人”的信条，他，始终隐身于荣誉和光环之外，即便是到了他成为深圳市物业管理协会副会长、广东省物业管理协会副会长、中国物业管理协会常务理事的今天。　　他有一句座右铭：企业是做出来的，不是说出来的。然而，面对笔者三番五次的诚心“打搅”，他第一次坦露了真“经”。　　人 物 访 谈　　以法治企，以德服人　　板寸头，刀削脸，眉骨高耸，目光深邃，一身的干练和刚毅。这，就是深圳天安物业管理有限公司的掌门人――董事总经理莫尚炎。虽说刚近不惑之年，却以其冷峻的外表、果敢的作风在行业内赢得了一个“莫老爷”的雅号。　　初识“莫老爷”，但见其老持沉稳，走近“莫老爷”，却无半点“老爷”遗风，扑面而来的却是那暖暖的亲和力和睿智过人的企业管理“经”。　　高调做事，以法治企。“莫老爷”1995年初正式掌舵天安物业后，便开始了一年一个脚印的企业再造发展之路。他说：“企业的发展，尤其是劳动密集型特点最为突出的物业管理企业，制度化管理是关键。企业如果没有一套适合企业自身发展实际并不断改进的制度，没有一个有法可依、执法必严的法制环境，就不可能走向成熟，就不可能有发展。因此，我们做企业，首先要建立一个公平合理的内部‘游戏规则’，只有在这个‘游戏规则’的基础上我们才有可能做大我们的企业，做强我们的企业”。“当然，明确的企业发展目标是必须的，我们作为领导者和管理者，必须身体力行，引领团队努力实现我们的目标”。　　8年来，正是在“莫老爷”的倡导下，一个个全新的管理思维、管理理念融入天安物业：ISO9002质量体系认证、量化考核体系、末位淘汰制、技术工种等级评定制度、积分考评制、专业化运作体制、共性化管理与个性化服务高度结合的管理模式、E时代网络物业管理模式、首问责任制、ISO版转版认证等等，也正是这些激越的思想火花在天安物业的发展轨迹上留下了一道道深深的管理印痕：天安物业获得了工业区管理领域里第一块“全国城市物业管理优秀工业区”的匾牌，成为了物业管理领域里最早一批导入并通过ISO9002质量管理体系国际认证的物业管理企业之一，在物业管理行业里首开“礼仪培训”的先河，是深圳市首批物业管理甲级资质企业、国家建设部首批物业管理资质一级企业、高新科技园区物业管理领域的排头兵和E时代网络物业管理领域的旗手。　　低调做人，以人为本。“莫老爷”认为：在物业管理企业，最关键最具活力的因素是人。小企业做事，大企业做人，没有满意的员工，就没有满意的顾客。因此，他们的做法是，首先要善待员工，服务好员工，教给员工好的方法，帮助员工挖掘自身的潜力，给员工以安全感，培养员工的企业主人翁自豪感，树立员工乐于奉献的成就感，以增强员工对企业的认同，增强企业的亲和力和凝聚力。“为此，我们建立了较为完善的员工奖励条例、绩效考评体系、员工满意度测评体系，并由此树立起企业公开透明的用人观：引进人才与培养人才相结合，给基层员工更多上升的空间，招募适用的人才。我们的人才标准是：不夸夸其谈而勤思实干的人，不墨守成规而常有新观念的人，不自私而能为团队着想的人，忠于职守而有强烈的服务意识的人。”　　“我们不仅要满足业主今天的需求，还要研究业主明天的需要”，这是“莫老爷”常念叨的一句话。2000年底，随着宽带入户、高速上网的迅速普及，为满足信息时代业主的要求，他毅然组建天安物业数字化小组，于“住交会”期间成功推出“天安数码社区”，开创了网络时代“E时代物业管理模式”的新纪元。　　理性入市，冷静拓展　　近两年，深圳物管企业纷纷抢占内地市场，攻城掠地，但不到一年时间，大部分北上的物管企业包括一些名牌物管企业纷纷遭遇滑铁卢，均不得不收缩阵地，减缓外拓的势头。在这一场声势浩大的扩张圈地运动中，天安物业始终抱着一种客观、冷静、平和的心态，一没有盲目进入市场“跑马圈地”的浮躁，二没有成功拓展之后的自大和张扬。　　对此，“莫老爷”有着自己独到的认识：“规模化扩张应该是一种成熟的企业文化的整体渗透和克隆，就如麦当劳和肯德基，不应该只是一种简单的量的加减，如果不是一种理性持久的企业经营理念的深层次移植，盲目扩张所形成的短暂的品牌效应，只不过是过眼烟云。”“成功的扩张由两点组成：一是管理规模。当然，仅有量的积累远远不够，必须还要有质的整合，一些物管企业为追求快速扩张，囫囵吞枣，好大喜功，虽一时间介入许多物业，但大多亏损，就不叫规模;二是效益。企业的经营目的是利润最大化，物业管理是微利行业，利润的积累需要通过规模来实现，但前提是要有利，如果无利，规模越大，亏损越多。”　　因此，在天安物业的外拓过程中，“莫老爷”始终谨守“企业拓展四不接”原则，凡拓展一单，则必做到“三赢”的局面，绝不好高骛远，不求虚名。　　所谓“企业拓展四不接”，即，一是物业管理法规政策不配套，或相对滞后地区的项目不接。如果当地还没有建立一个较好的游戏规则，物管企业只凭感觉走入市场，而不是理性入市，肯定会碰壁。二是物业管理消费意识很不成熟的地区的项目不接。物业管理就是服务，服务是无形而有偿的，在物业管理刚起步的城市，人们的消费能力和物业管理消费意识尚处于不理解的混沌状态，物管企业的工作很难开展。三是合作伙伴(发展商或业主委员会)的合作理念不到位或信誉不好的项目不接。如果发展商不能兑现承诺，合作理念不到位，摞挑子，或者业委会的运作不规范，法律关系不对等，物管理企业就只能在夹缝中过日子。四是有合适的项目，但企业没有合适的人去管的项目也不接。他们的目标是，要做就做好，要么就不接，不追求一时轰动，要做百年老店，追求长远发展。　　所谓“三赢”，即：一是自身经济效益、社会效益的增长和品牌形象的树立;二是合作方经济效益、社会效益的同步增长和地产开发品牌的创建;三是有效促进当地物业管理行业的良性发展，维护物业管理市场发展的有序和健康。　　目前，天安物业市场拓展和规模化发展取得了很大的成功，不仅在华东(以南京为中心)、华北(以石家庄为中心)、华中(以武汉为中心)、华南(以深圳为中心)建立了一批稳固的外拓基地，取得了良好的经济效益和社会效益，同时通过一系列外接项目的成功运作，赢得了合作方的高度认可，有效促进了地产开发商的物业销售和地产开发品牌的建立，而且树立了公司自身及合作方在当地良好的社会形象和公众口碑。　　精细管理，专业服务　　“物业管理无大事，物业管理无小事”，这是“莫老爷”常挂嘴边的口头禅。“在管理上，我们要求精细化，在服务上，我们提倡零缺陷。一句话，我们追求卓越。卓越不是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神。”对于何为现场管理的精细化，“莫老爷”曾有一段妙论：“什么叫精细化?打个比方，我们的人行道，我们的大草坪，该长草的地方，必须做到草坪长势良好，修剪整齐，不该长草的地方则一根草都不能出现。我们管理的每一个角落，一砖一瓦，都必须留下我们的管理痕迹，而且要体现出专业的水平。”　　作为物业管理行业的领跑者之一―天安物业的掌门人，“莫老爷”深知现场精细化管理的重要性，深知优质服务乃致胜之法宝。“我有一个长期重要的功课，那就是现场察看，察看的方式是随意的，或是上班前开车遛一圈，或是下班后走一趟，或是顺路走一走，特别是对我们新推出的一些管理模式或服务项目，我得首先以业主的角色去感受一下：方便性如何，程序是否合理，实际效果怎样，哪些方面还有待改进等等”。为此，天安物业自1999年开始，便在基层管理处逐步推行QC质量管理小组、现场5S管理体系，定期组织管理处经验交流会，成立各种质量管理监督组织，如联合巡检大队、质量监察小组等等，并从2000年开始，全面实施“顾客满意度考评”体系，聘请每三方专业调查机构对公司所辖区域进行客观的顾客满意度调查，并将顾客满意度的调查结果作为评定管理处负责人年度管理业绩的重要指标。　　2003年，天安物业的“管理精进年”，又一个新的管理思路跳出“莫老爷”的脑海――内部市场运作机制和专业化运作道路。“市场是无情的，市场是检验企业生存能力的试金石和归宿。我们能否最终走向市场，并被市场所接受，关键取决于我们是否具备了参与市场竞争并赢得市场的能力。我们可以在内部进行市场化预演，前瞻性检验和培育我们各项专项业务的专业化作业能力，成立我们自己的专业服务公司，以锻炼和培养我们的专业化作业队伍，提高专业化作业水平和我们企业的市场抗风险能力”。为此，天安物业的机电服务公司、清洁服务公司即将出炉。　　时代在进步，行业在发展，市场在变化。天安物业的辉煌已经成为过去，如何引领天安物业走向新的里程，“莫老爷”在思考，天安物业人在思考，“如果我们因为眼前的成功就沾沾自喜，妄自尊大，而不能清醒认识到我们所面临的危机，不能看到来自市场的压力和企业内部的危机，不善总结，不思进取，不建立员工在学习、创新和服务理念上跟不上行业、企业发展需求而淘汰的机制，我们就不可能有创新，就永远形不成我们自身的优势，总有一天，我们会被来自企业内部的痼疾所拖垮，被无情的市场所抛弃”。　　“物业管理没有最好”，“做事就是做人，人做好了，世界也就好了。”“莫老爷”的人生哲学朴素而厚重，言如其人。　　物管经理人 - 潘春阳　　河南省鲁山人。年任深圳南油市政公司市政科科长。年升任深圳南油物业管理有限公司总经理。2001年加盟深圳市中信物业管理有限公司，任职总经理。　　人 物 访 谈　　随着后经济时代(Post-industrial Economy)的来临，世界上一切事物变化的速度似乎都在成倍增长。后经济时代，面对快速的变化，创新已成了企业的生存之本。这样急速的变化，正如哈默(Gray Hamel)在《激活革命》(Leading the Revolution)中所讲的，“我们正站在一个新的时代，理智上我们知道新时代已经来临，但心理上我们还没准备好!”“这是一个动乱的时代，财富的得失只在一瞬间!”“在二十一世纪，改变是不连续地、突如其来的、煽动的!公司一个不留神，忽略了环境某个重大的改变，就可能追不上领先者!”　　作为新兴产业，物业管理业所面对的情况虽然不像IT等行业那样瞬息万变，但很显然，物业管理企业也必须粉碎传统价值观，去面对这个崭新的世界。物业管理企业如何创新?对于这道待解难题，中信物业总经理潘春阳围绕中信物业成立研究部门、推行OHS18001体系、组建专业化公司等工作，讲述了中信人对于“创新”的理解。　　记者：许多人认为，作为服务业，物业管理工作是一项相对缺乏创造性的工作，因此，创新对于物业管理企业来说并不是十分紧迫的问题。你如何看待这种观点?　　潘春阳：确实，相对于高科技行业，物业管理业是一项看似缺乏创造性的工作。物业管理不像高科技行业，不会时时有新产品出现，但企业的创新并不单单是新产品的创造，企业的创新还包括服务、流程及管理模式等创新。　　记者：那么对于物业管理企业来说，创新是否集中体现在服务与流程的创新上?　　潘春阳：作为服务行业，物业管理企业所提供的物业服务实际上就是其产品，因此，服务的创新对于物业管理企业来说显得尤为重要，例如一些物业公司提出的零干扰服务、氛围管理、1拖N管理等新的服务理念和模式都是物业服务的积极创新。物业管理企业流程的创新则包括管理流程和服务流程的创新等。管理流程是以强化和提升内部机制作为服务的输入基础。服务流程是在管理流程的基础上以服务的活动为过程，输出的最终产品也就是服务的结果，所以创新应该是从里到外全面、系统的，而不是单纯的某一方面。　　记者：除此之外，物业管理企业的创新还有什么特别的地方?　　潘春阳：物业管理工作是一项非常细致的工作，因此，物业管理的创新同样也存在于一些细节中，比如维修工作的某一处细小改动，就有可能为企业带来可观的效益。物业管理的创新需要“于细微处见精神”的细心和耐心，“不择细流无以成江海”，一点一滴创新的积累，最终会汇成企业发展壮大的动力之河。　　实际上，世界许多著名公司的经验也证明，大而全的创新固然重要，细节的创新也可以获得巨大的成效，而对于物业管理，细节更值得强调。虽然每一个改进看上去都很小，但是此处一个小的改进，彼处一个细的变化，合在一起，就可以创造出完全不同的服务或流程。　　记者：看来管理大师彼得?杜拉克的观点特别适用于物业管理业。彼得?杜拉克认为，创新不是浮夸的东西，创新要做的只是某件具体的事。杜拉克说过，“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”那么中信物业如何将这一思想体现在管理工作中?　　潘春阳：首先是企业观念的创新，这意味着企业的自我否定和重新定位。企业技术、产品、市场、管理等方面的创新必须以观念创新为先导。中信注重在公司内部营造创新的观念和氛围，提供相应的培训，并以适当的激励机制来强化员工在日常工作中进行各种创新与改进。为了加强企业的创新，我们还成立了相应的部门专门负责公司的创新工作。　　记者：能否具体介绍这一部门的运作情况?　　潘春阳：质量体系中的质量管理原则认为，组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。同样物业管理的生存和发展离不开产品的开发和更新，否则不能满足客户的需求，我们成立的这个部门也是针对发展需要，通过收集、讨论、调查客户反馈信息等手段，及时设计出新的服务功能，满足市场需求。例如提供个性化服务、管理顾问、经营专业化服务公司等。　　记者：现在各种新的企业管理理念与手段层出不穷，物业管理业如何将这些世界先进的管理理念和手段应用到企业管理工作中去?　　潘春阳：任何好的管理理念与手段，都可以在物业管理业得到很好的应用，例如虚拟化经营、扁平化企业组织架构、企业流程再造、ERP系统、SCM系统等管理理念和手段都可以在物业管理企业中进行有益的尝试和应用。　　当然，行业有行业的特点，新的管理理念与手段需要结合物业管理企业的特点加以应用，例如ERP系统 (Enterprise Resource Planning)作为一个根据客户订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，其应用范围已从制造业扩散到了零售服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，一些物业管理公司也在探讨实施ERP系统，但我认为，物业管理企业在这方面的要求相对来说并不十分迫切，对ERP应持非常审慎的态度。而对于物业管理企业来说十分重要的管理工具如ISO9001及ISO14001等则应进行积极的研究。实际上，目前大多数物业管理公司都非常重视这两项工作。　　记者：中信物业是否已通过了ISO9001和ISO14001体系的认证?　　潘春阳：中信物业已于2001年12月通过了ISO9001、ISO14001以及OHS18001国际标准化管理体系认证，获得国际、国内双重认证，成为全国率先通过三位一体标准化管理体系认证的企业。通过这三个体系的实施，我们力争为业主提供目前最先进的质量管理、环境管理及职业安全卫生管理服务。　　记者：对于许多物业管理企业来说，OHS18001仍然是相对陌生的管理体系，那么究竟什么是OHS18001体系?　　潘春阳：OHS18001体系即职业安全与卫生管理体系标准。OHS18000系列国际标准是1999年由英国标准化协会(BSI)等13个组织提出的职业安全卫生评价系列(OHSAS)。产品在生产过程中，对企业外部会造成环境污染问题，对内则带来安全卫生问题，因此，职业安全与卫生管理作为全面管理的一个方面，同产品生产过程的管理(质量管理)及环境管理之间有着紧密的联系。由于职业安全问题较为复杂，涉及劳工权益、国家利益及主权问题等，制定国际标准的时机并不成熟，目前还没成为像ISO9000、ISO14000类似的规模，但各国都在本国或地区发展这一标准，我国从2001年就开始致力于推动这一标准在各行业的运用。2002年3 月我国正式颁布该标准，即代号为GB/T28000的《职业健康安全管理体系规范》。　　记者：OHS18001对于物业公司来说，其重要意义体现在哪些方面?　　潘春阳：近年来我国越来越重视职业安全健康，特别是2002年6月份颁布的《中华人民共和国安全生产法》表明我国对职业安全的保障又提升到一个高度，对于物业管理公司来说，实施OHS18001标准体系就是贯彻和执行我国安全生产法最好的方法，而且更加全面。首先是提高安全服务和安全卫生的管理水平，二是防止员工在工作岗位上发生职业性伤害和健康危害，保护员工在工作过程中的安全与健康，三是保护顾客即业主及管辖区流动人员在管辖区的安全，预防在作业场所内可能引起的伤亡和职业危害，四是满足政府的相关法律、法规要求，保护员工的合法权益。中信从2001年5月份开始推行该标准，并将该标准与ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系一起整合为一体来运行。2001年年底我们通过了认证机构的认证审核。OHS18001的整个实施过程都是以PDCA循环为原则，其流程大体是通过危险源的识别，进行频率和严重度分析，做出风险评估，判断可接受的风险，如果是可接受的风险，则提出改善计划，如果不是可接受的风险，则进行管理控制，并通过监督与纠正预防等环节，形成一个完整的循环。　　记者：确实，实施OHS18001体系对于物业管理企业来说具有十分现实的意义，例如虽然多数物业管理企业都有较为完备的保安系统，有专业的保安人员和智能监控等先进设施，但各类安全问题还是大量存在，相应的争端也层出不穷，给管理工作带来诸多困难，相应的赔偿等也给物业公司造成了大量的损失。　　潘春阳：我们实施OHS18001体系，也正是因为这些问题的大量存在。这也再次印证，日常工作中的小事件促成了管理新手段的应用，细节问题促成了管理的变化。　　根据OHS18001的要求，职业安全首先是要保证自己的员工不受伤害，例如保证员工的身体不受有害气体、有害物质的侵害。将这一观念延伸开来，不仅要对自己的员工做出保证，保证也需要延伸到业主、客户等人员及其财产，即只要是管辖区红线以内的安全与卫生，我们都应提供相应的保障。实施OHS18001体系，就是要尽力做到，只要在管辖区红线以内发生的一切事，我们都能负责。我们还购买了公众责任险、防火险、财产险，既保证相关人员的财产和人身安全，也规避管理工作中相应的风险。例如停车场的再保险就起到了这两方面的作用。在法律还没有明确规定时，我们需要加强自我保护，将可能发生的赔偿风险转移给保险公司。虽然一年为一个停车位投保几百元，给管理公司增加了不小的负担，但延伸了公司的服务，业主也欢迎。　　记者：从OHS18001体系的实施来看，真正有价值的创新和新管理手段的应用，不一定需要给企业创造最直接的价值。即使是能给企业带来最直接价值的新产品的开发，也应该从顾客的根本利益角度出发，才有意义。　　潘春阳：是的。我们认为一个优秀的企业，应该致力于向客户提供最优质的服务，这就需要将服务从纵横两个方向进行延展。例如物业管理在给业主提供清洁绿化等服务时，还要考虑在服务过程中对周围环境以及职业安全卫生的影响。绿化工在小区进行环境消杀，消杀是提供的服务，但在进行消杀过程中使用的农药会造成土地污染，影响环境。再进一步分析，员工在使用农药过程中，有可能会吸入逸散在空气中的农药或接触到农药，造成身体不适。识别出服务中各个环节的环境和安全因素，我们就会针对这些因素制定相关的管理方案来控制，从而保护环境，减少污染并保证员工、业主的安全健康。在细节上进行创新，改善服务与管理，是我们公司在管理服务上的一大特点。　　记者：与发展初期相比，目前我国物业管理业的变化速度似乎越来越慢了，那么其主要原因是什么?　　潘春阳：行业发展到现在已经相对成熟，已经到了一定的高度，我们所面临的问题相对于行业发展初期来说，可能更多了，但紧迫性则没有那么强了，因此物业管理的发展显得没有前几年那么红火，行业的研讨、推动行业发展的举措没有以前那么多了。　　行业的发展需要进行理性的思考与合理的调整(例如大的物业管理公司领导层调整比较频繁，对行业也有一定的影响)，因此行业发展的步子慢了，新的事物少了，新的亮点不多。我们现在面临的问题仍然非常多，在物业管理法规建设、企业改制、管理模式、管理手段等诸多方面，都有许多问题值得认真研究并加以解决，我们应该在整个物业管理界倡导一种研究并解决问题的氛围，营造积极的创新氛围。　　记者：创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新”一词，与之相关的条目都不下百万条。可以说，全球各地，各行各业的企业都面临着这样一个相同的重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，作为新兴行业，物业管理业也应该积极思变。　　潘春阳：物业管理行业经过20多年的发展，虽然在市场运作上还不是很成熟，但物业公司数量多，有良好的基础，借助于良好的经济环境，通过学习与变革，完全可以缩短与国际先进水平的差距，并在管理上创造出适合本土特色的物业服务。　　记者：面对变化和激烈的市场竞争，中信如何制订自己的管理宗旨、构建自己的管理团队?　　潘春阳：在管理上，中信物业主要是在管理服务中充分应用三个体系，在日常的管理服务中从里到外进行全面的控制，结合中信“明明白白、实实在在”的服务风格，让我们的客户能看得见、摸得着我们的服务。例如，我们会定期请客户来参观管理处的办公管理、员工宿舍、机电设备管理、应急设备和响应方案、各种费用的收支情况等，让我们的客户了解我们的内部运行机制，让他们对我们的管理放心、舒心。　　中信物业成立初期就以大型物业公司的架构来定位，高起点，高要求，希望用尽可能短的时间走到一流物业公司的行列中去。在管理架构上，我们成立了6个职能部门和10个管理处，职能部门中，经理部负责文件会议和后勤工作，管理部负责各管理处的协调和投诉处理，品质部负责建立、实施和维持ISO9001/ISO14001/OHS18001管理体系工作，维修部负责各管理处工程维修和设备的保养监督工作，发展部负责对外拓展业务和公司的物业租赁工作，电梯部负责公司所有电梯的维修保养工作。中信的架构是依照集团公司的发展战略，根据公司所管物业现状，按目前大型物业公司的典型架构组建的，经过近两年的运作，证明非常适合公司业务发展的需要。目前公司每一个业务过程都有相关的职能部门来完成，条理非常清晰，部门之间的接口也不错，发展趋势非常良好。　　记者：单独成立电梯部似乎在别的物业管理公司还不多见，中信为何单独成立电梯公司?　　潘春阳：大家都知道物业管理是微利行业，而且目前市场竞争日益激烈，企业要生存就要去创造更多的利润。公司也积极朝多元化方向发展。我们公司所管物业共有电梯110台，如果将此项业务外包则每年需要支出100多万。成立自己的电梯部进行管理，可以节约不少成本。目前我们正通过合作，将电梯管理业务向外拓展。此外我们计划于明年初组建清洁公司，条件许可的话再成立清洁绿化公司及房地产相关的辅助设施。物业管理各项工作的专业化是一个发展趋势，我们必须顺应这一发展趋势积极应对，深入研究，并在这方面做出新的尝试。　　记者：在市场开发方面，公司持什么样的态度?　　潘春阳：在市场拓展方面，有许多物业公司为扩大地盘，不惜冒着亏损的风险接管物业，中信则坚持对没有利润的物业不接。我们要求所接楼盘的管理都是精品。公司在现有物业的周围来发展业务，一是减少费用开支，二是优化资源，实现资源共享。我们现在已有三个楼盘的全委管理和一个楼盘的顾问服务，另外有几个项目正在洽谈之中。尽管我们现阶级市场拓展工作还没有完全展开，但我们追求不是做得最多，而是做到最好。　　记者：你认为将来会有哪些新的技术和管理手段会在物业管理中出现?　　潘春阳：新的技术和管理手段层出不穷，在物业管理中都有可能得到应用。我认为，在这些技术和管理手段中，网络化服务会在未来物业管理中得到非常广泛的应用，网络服务甚至会成为一些物业公司生存和发展的新空间。网络化服务能大大减少人工费用，简洁、高效地提供服务，可以广泛应用到物业管理工作中：一是公司本部与各管理处联网，实现网络会议、无纸化办公等;二是建立公司网站，加强对外宣传，与客户通过网络进行沟通了解，例如业主只需在网上即可解决维修预约、交费等服务;三是公司领导通过网络即可了解各部门、管理处的各项工作情况，如客户投诉的处理情况、维修的及时率和处理率、客户对物业管理的工作满意度、客户需求及日常费用收缴情况等;四是职能部门可以将日常检查监督与网络管理相结合，进行立体化管理，及时掌握管理动态，更好地控制服务质量。　　中信物业档案　　深圳市中信物业管理有限公司是中信深圳(集团)公司下属企业，专业从事全委物业管理、顾问及自有物业管理与服务的国有专业物业管理公司。管理的物业总面积近70万平方米。管理的海滨花园1998年荣获深圳市“优秀住宅大厦”、广东省“优秀住宅大厦”、建设部“全国优秀示范住宅大厦”等称号;位于龙岗区葵涌镇的华侨海景山庄(深圳目前最大的别墅区)荣获深圳市“优秀住宅小区”和“安全文明标兵小区”称号。……位于市政府对面的中信公司标志性建筑――中信大厦、中信城市广场目前是亚太地区最大的集办公、购物、娱乐、饮食于一体的商业文化中心，中信公司于2002年初成功接管该项目。　　中信物业公司经过多年的专业化、规范化发展、实践和求索，积累了大量的理论基础和实际管理经验，已成为一个高素质的、专业化的物业管理企业。为进一步提高公司管理水准，减小与国际先进管理企业的差距，公司于2001年12月通过ISO9001/ISO14001/OHS18001国际标准化管理体系认证，获得国际、国内双重认证，成为全国首家通过三位一体的标准化管理体系认证的企业。　　物管经理人 - 翁国强　　人 物 访 谈　　近两年，“海派”物业管理有了突飞猛进的发展，这大概与著名学者余秋雨先生曾列举过的上海人的两大心理品性不无关系：一是开放心态与包容精神;二是对实际效益的精明估算，在记者采访名列上海物业管理“百强”企业第一位的上海陆家嘴物业管理有限公司总经理翁国强的过程中，这种感觉越发强烈，“海派”物业人海纳百川的胸襟与大家风范令人刮目。　　*今后公司要进一步细分市场，争取在办公楼、会展场馆、学校以及公众类物业管理领域有重大突破。　　*下一步，我们考虑在江浙两省物业管理的实践基础上，立足上海，发展长江三角洲，并争取在北京、山西、山东、吉林以及我国南部地区承接楼盘。　　*公司将拓展“96916”平台服务范围，以公司服务地区为核心，向周围辐射，进而向全市乃至全国辐射，并逐步将“96916”演变成物业服务、咨询、中介、商务、经营、信息传播等多功能的信息平台。　　记者：翁总，陆家嘴物业排在上海物业管理“百强”企业第一位，称您为上海物管企业“老大”应该没什么问题吧?　　翁国强：2001年4月，我们上海陆家嘴物业管理有限公司在上海市统计局发布的2001年度上海市国民经济主要行业统计排序中名列物业管理企业第一位，这是上海首次对物业管理行业进行排名。100家物业管理公司管理的房屋面积达到10560.24万平方米，占全市物业管理房屋总面积的44.5%。排序资料展示出上海国民经济众多行业中优秀企业的身影，从一个侧面反映了上海企业规模化进程、所有制结构调整和新兴产业崛起的发展轨迹。当然，从物业管理企业来说，排名的主要依据是管理面积的大小，这不能完全反映出一个企业的综合素质，因此我认为所谓“第一位”的意义并不大，这只能说明整个社会对我们公司坚持走市场化，积极开拓，提高市场份额的一种肯定。上海有不少优秀的物业管理公司，他们在行业的实践中各显神通，各有所长，为我们公司的发展和进步也提供了许多借鉴，所以不存在“老大”一说。　　记者：据我所知，陆家嘴物业成立至今已10余年，相信这10年陆家嘴物业走过的是一段不平凡的历程，如果要翁总您将这10年划分阶段来说明陆家嘴物业发展历程的话，您会如何划分?　　翁国强：陆家嘴物业公司成立于1992年5月，是上海最早成立的专业物业管理公司之一。公司建立时，主要是为浦东陆家嘴金融贸易区的开发服务，管理的楼盘也主要以陆家嘴集团公司开发建造的楼盘为主，管理的物业面积一直徘徊在几十万平方米内，管理的类型也主要是普通住宅小区。从1995年起，公司在物业管理市场的开拓上进行了探索，并取得了一定的成绩，管理面积一举突破100万平方米。1998年，公司的物业管理面积达到了200万平方米。管理类别除了普通住宅小区、办公楼、公寓外，又有了新的发展。这6年可以说是企业的草创阶段，或者说是对物业管理市场的初期探索阶段。　　1998年《上海市居住区物业管理条例》的颁布，以及1999年上海物业管理开始试行招投标制度后，公司开始进入一个以扩展市场为重点，努力形成规模化经营的阶段。从1999年下半年起，公司市场开发取得突飞猛进的发展，公司重新构筑了营销体系，强化了市场开发力度，仅2000年新接楼盘项目就达18个，新扩展业务量达159.11万平方米，管理总面积达390.93万平方米，成为上海管理面积最大的物业公司。　　2001年至2002年是公司发展最重要的两年，公司以品牌化、科技化为目标，用市场的手段，对各种资源进行了有效整合。顺应物业管理市场发展的趋势，积极探索资本运作的有效形式，通过对企业资产的调动、支配和整合，积极利用合资、联营、收购、品牌营销等有效措施实施项目扩张，提高了市场开拓的效率。同时除了完善计算机信息管理系统，实施小区计算机远程管理外，还以实施专业管理和专业服务相分离为基本思路，进行物业信息服务平台的构筑，通过增加科技含量，有效降低物业管理成本，提高市场开拓的竞争能力，企业品牌辐射的乘数效应不断提高。公司开始步入一个比较良性发展的轨道。　　记者：在现阶段，陆家嘴物业的发展目标是什么?确定这样一个发展目标的依据是什么?如何来实现这一目标?　　翁国强：目前高科技、高智能化物业的不断出现，对传统的物业管理模式形成了巨大冲击，物业管理行业面临更加激烈的竞争，因此建立适应形势发展的企业运作机制和管理模式是当前企业面临的最大课题。公司考虑狠抓市场开拓和服务质量，实施企业品牌战略，实现企业跨越式的发展。在经营战略上、思想观念上、技术进步上不断创新，使公司专业管理、专业服务、信息平台、职业培训成为具有较大潜力和优势的企业发展的四大支撑点。真正建立“陆家嘴物业”品牌，努力成为国内最著名的优秀物业管理企业之一。不仅在管理规模上处于领先，而且在管理服务质量、社会信誉和企业品牌上都要走在整个行业的前列。　　当然要实现这一目标，首先必须善于把握市场需求，对企业经营管理的定位进行不断调整。第二必须改变传统的管理方式，在服务理念上有一个新的转变。第三必须加快物业管理市场机制的培育，规范运行规则。第四必须注重管理创新，以全新的服务宗旨和服务理念赢得客户。在具体实践中，必须坚持以市场化、专业化、社会化为手段，以规模化、品牌化、科技化为目标，实施管理规模和产权结构的有效整合，实施专业管理与专业服务相分离。　　记者：陆家嘴物业在沪上处于龙头老大地位，其核心竞争力是什么?　　翁国强：企业的核心竞争能力是企业长期形成的，它蕴涵于企业内质中，是企业独具的，支撑过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。简而言之就是公司的企业文化。　　陆家嘴物业公司在多年的管理实践中，注意加强企业文化建设，逐步建立和形成了以做业主好“保姆”为核心的服务理念，并成为了公司员工共同的价值观。“让您更满意”具有深刻的内涵。其中“让”指严格管理、规范服务、心与心的交流。“您”指业户、发展商、行政主管部门和相关专业公司。“更”指管理服务优于行业标准，优于其他企业，100%业户第一，不断超越业户日益增长的需求。“满意”指企业要成为业户的好保姆、好管家、好朋友;成为发展商的好参谋、好帮手、好朋友;成为大家都认可的好伙伴、好企业、好朋友。每个员工都能视企业的生存、发展和荣辱为自我的生存、发展和荣辱。形成了一种共同的事业理想，并自觉献身团体的事业之中。“保姆”理念的推行，形成了陆家嘴物业的个性特征，显示出巨大的竞争力量，对市场开拓产生了很好的作用。　　我认为，优秀企业文化是企业的一种精神文化，是企业的灵魂，培育稳定发展的企业文化，是企业构筑核心竞争力的重要手段。为推进企业文化建设的持续有效和健康发展，公司完善了五大保证体系(教育培训体系、标准化管理体系、质量保证体系、信息反馈体系、人力资源体系)，从而为企业的自身发展凝聚了强大的合力。　　记者：对于陆家嘴物业这一品牌的塑造，您认为其中最关键的因素是什么?　　翁国强：品牌是企业的无形资产，随着房地产业与物业管理行业的进一步发展以及法规制度的日趋完善，同业间的竞争已建立在优质服务和品牌建设上，企业可以依*品牌不断地实现生产经营规模的扩大。我们注意树立员工的品牌意识，在狠抓经济效益的同时，重点突出对管理质量和品牌建设的考核。公司建立和完善了公开各项办事制度，做到管理处人员工作职责公开;工作程序和操作流程公开;向业户承诺服务内容和标准公开;各项收费标准公开。并将各项办事制度张贴上墙公布于众，明码标价，接受监督。公司还加强管理服务全过程控制，对各个层面执行服务和操作标准进行业务指导，检查和查处基层服务质量上存在的问题，任何环节、时间一旦发现问题，立即落实整改。同时不断完善和提高质量体系的运行标准，实现了全公司范围内的服务质量目标管理。　　同时我们还积极参加“客户满意度指数”的考核测评，制定了使顾客满意的服务质量方针，并确保落实到每个员工的具体工作中，使他们自觉实施。建立了相应的质量保证体系、服务规范、员工服务守则和每一个作业岗位的接待规范、语言规范、行为规范，从而约束和规范了员工的服务行为，确保了规范服务的有效实施。　　记者：目前陆家嘴物业所管理的物业涉及很多不同类型，在承接物业这一方面，是否有所侧重?今后陆家嘴物业会否对物业市场进行细分，有针对性地开展业务?　　翁国强：公司目前管理的物业面积达到了1300万平方米。管理类型已经包括办公楼、公众物业、别墅、公寓、普通住宅小区、酒店公寓、商场、学校、厂房及交易市场等。在承接物业方面，我们注重不断创新市场营销的策略和手段，通过企业的品牌营销，资本的运营，管理服务的渗透，取得市场份额。同时在市场的拓展上比较注意物业品质的提升，提高公司管理楼盘的档次，注意承接在设计规划、建设质量、管理服务上都拿得出的楼盘。至去年底，公司管理档次比较高的别墅和办公楼管理面积之和达到160万平方米，其中办公楼的管理面积达到了83万平方米。今后公司还要进一步细分市场，继续在物业管理市场的开拓上进行多渠道的探索和实践，争取在办公楼、会展场馆、学校以及公众类物业管理领域有重大突破，以形成自己的管理特色。　　记者：陆家嘴物业有否在上海以外地区拓展业务?如果有，今年的拓展计划能否透露?　　翁国强：这几年我们公司在向外省市的拓展上作了一点探索，在稳固本地开拓的前提下，在江浙两省乃至长江三角洲接管了部分楼盘。主要是进入了无锡、绍兴、温州、余杭、江阴等地的物业管理市场，这些项目的取得为公司的对外拓展带来了很好的辐射效应。下一步我们考虑还要积极拓展外省市物业管理领域，在江浙两省物业管理的实践基础上，立足上海，发展长江三角洲，积极主动地向外省市发展，以迅速提高公司的物业管理市场占有率。争取在北京、山西、山东、吉林以及我国南部地区承接一些档次高、面积大、效益好、有社会影响的楼盘。　　记者：在快速扩张的过程中，陆家嘴物业担不担心人力资源会跟不上?如何才能保证你们的品牌不被稀释?　　翁国强：在快速扩张的过程中，公司把建立一支高素质的企业经营管理者队伍作为企业发展的重要任务。除了合理配置人力资源外，还努力建立一个使员工积极性、创造性得以充分发挥的机制。公司现有大专以上学历的员工已经达到172人，约占公司在编员工的42.05%，其中硕士研究生18人，1名在读博士生，具有高中级职称的员工有62人。企业员工的知识结构不断完善。公司坚持德才兼备的原则，让具有真才实学的人担当重任，大胆选拔创造型、开发型人才进入管理层，对员工实行动态管理，引入和强化竞争机制，在使用上坚持一视同仁，实行竞争上岗。　　为使企业保持持久的竞争优势，公司加强对员工的培训，努力建设学习型的组织。在强化员工业务技能培训的同时，公司还选派了30余名员工赴美国、日本、香港考察学习物业管理和房地产开发，开阔视野，提升对物业管理的认知水平。公司还为员工学习文化知识，提升学历提供资金上的资助，在公司内部逐步形成了积极学习、努力进取的良好企业风气。去年下半年，公司吸收国外的先进管理模式，在企业内部逐步试行物业管理人才的职业化，组织了120余名管理处经理以上管理人员和青年知识分子参加职业经理人资格培训。　　记者：在内部架构上，陆家嘴物业采取的是何种管理模式?　　翁国强：陆家嘴物业在管理组织架构上采用的还是传统的直线职能制模式，即以直线指挥系统为基础，设置参谋性质的职能部门，它的优点是便于统一指挥，职能工作比较专业化。除了公司管理本部，下属14个分公司，是根据不同的物业类型和不同的区域划分的，有12个投资企业，整个公司为三级管理，管理处为最基层。　　公司先后成立了专业清洁公司、电梯维修公司、房屋修理公司、绿化公司以及家政服务公司等，这些公司依托物业公司的支撑，已经逐步实行了社会化、市场化的运作。　　公司管理部门组织架构是按照“过去、现在、将来”这样的思路设置的。所谓“过去”就是公司设立了一个理论研究与编辑室，这个部门主要研究我们走过的路，把我们在管理当中所取得的一些经验上升到理论，再反过来指导我们的实践。“将来”是设立了一个企业发展部，这个部门的任务是研究公司今后的工作目标及其与之相适应的组织配置。而“现在”主要由行政公关部、计划财务部、人力资源部、物业管理部、市场营销部、总师室、质量督导部、物业顾问部、信息中心、培训中心、物流中心等部门组成。管理部门组织架构的设置，基本上是扁平式的。　　记者：听说贵公司2002年5月开设了一个类似呼叫中心的物业服务平台“96916”，这是通常所指的客户服务中心吗?如有不同，不同在什么地方?　　翁国强：作为现代物业服务的一个重要标志，“96916”信息服务平台，是陆家嘴物业公司为了链接市场、打响品牌、拓展市场、满足人们日益增长物业服务需求而创建的一种新形式。它是一种基于CTI技术的综合信息服务系统。对把握人们日益增长的物业服务需求、对物业服务企业的战略发展提供了可*依据。目前业务包括维修、家政、清洁、保安、绿化等物业服务，以后还将开展物业延伸服务以及其它各类服务(包括信息咨询、商业服务、质量投诉等)。国内外先进的物业服务企业的经验及平台所提供的信息告诉我们：要满足物业服务的需求，就必须拓展平台的服务功能，整合物业服务资源，打破“围墙”，实行资源共享。　　传统物业管理方法是封闭式区域管理，其弊端是要么造成资源浪费;要么满足不了业主的需求。而“96916”信息服务平台则是资源利用最大化的助推器和“集合”处。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。这在信息服务平台设立以前是难以想象的，平台把握住整个物业市场的需求和物业服务发展方向;打破小而全、自成一体的围墙，通过契约联盟，统一服务规范，使全行业物业服务资源共享。为了进一步开发平台的潜力，我们公司将拓展平台服务范围，即以公司服务地区为核心，向周围辐射，进而向全市乃至全国辐射，并逐步将“96916”演变成物业服务、咨询、中介、商务、经营、信息传播等多功能的信息平台，在造福于民的同时提高物业服务附加值。　　*一个物业公司要发展首先必须“做大”而不是“做强”，因为“做强”是有条件的。　　*优秀的物业管理企业可以把品牌运营纳入整个营销体系，采取特许加盟经营、品牌营销和运用品牌实施托管经营等方式，来扩大市场占有，提高经济效益。　　*我认为行业内最该关注的问题有五点。　　记者：陆家嘴物业目前应该说是“做大”了，您认为企业是先“做大”好还是先“做强”好?　　翁国强：企业最理想的发展状况是既大又强，那是最好的，也是企业最高的目标，但你是先“做大”还是先“做强”，我认为一个物业公司要发展首先必须“做大”而不是“做强”，因为“做强”是有条件的，第一你必须要有“做强”的人力资源;第二你必须要有“做强”的经济实力，缺少这两样是做不强的。但是要“做大”，有几个前提企业要充分考虑。一是要不断储备良好的人力资源优势;二是要形成正确的市场定位;三是要不断推出新的“亮点”。有了这些基础，企业才能“做大”，才能为“做强”奠定基础。所以，我理解“做大”和“做强”的辩证关系应该是：“做大”是“做强”的基础，“做强”又反作用于“做大”，最后使企业又“大”又“强”。　　记者：企业“做大”或做出品牌后，有人说，也可以像麦当劳一样，采取“特许经营方式”，您认为可行吗?　　翁国强：物业管理应该是一种附加值很高的服务载体，它涉及很多相关的专业领域，因此良好的品牌和声誉是物业管理企业竞争的最重的砝码。优秀的物业管理企业可以依*品牌实现生产经营规模的扩大，把品牌运营纳入整个营销体系，采取特许加盟经营、品牌营销和运用品牌实施托管经营等方式，来扩大市场占有，提高经济效益。　　记者：目前行业内的热点问题很多，您认为目前我们最该关注的是什么问题?　　翁国强：结合物业管理行业的发展，我认为行业内最该关注的问题主要有：　　第一、尽快建立完善的市场经济法律制度，规范和维护市场经济秩序，稳定宏观经济的有效市场控制。　　第二、利用经济利益驱动的杠杆作用，加大财政、税收政策的调节，在考虑社会利益的同时，扶持物业管理企业的发展。　　第三、调整，沟通政府与市场和市场主体的联系。　　第四、适度运用行政调节方法，避免物业管理行业发展的盲目性，积极引导，规范竞争。完善物业管理企业的进入、退出机制。　　第五、顺应国际化趋势，加大政策调控和扶持，推进物业管理的专业化发展，增加物业管理的科技化含量，实施专业管理和专业服务的分离。　　*就深圳与上海的物业管理来比较，深圳更注重“以人为本”的人性化管理，而上海则比较强调管理服务的专业化、职业化、标准化。　　*物业管理市场拓展的空间不能仅以管理覆盖率为标准。市场空间终会趋于饱和，但是物业管理企业自身提高管理服务质量的空间是永远不会饱和的。　　*上海的国有物业管理企业还存在不少问题。　　记者：有人说，深圳的物管学香港，内地的物管学深圳，您同意这种说法吗?您认为上海走的与深圳是同一条路吗?　　翁国强：我国的物业管理起步于深圳，深圳作为我国物业管理的开拓者，它的地位和作用是十分明显的。从国家首批一级资质企业认定深圳占据“半壁江山”就可以说明这一点。在20年的探索中，深圳为物业管理提供和创造了不少新的理念和实践经验。应该说内地的物业管理从深圳的同行中学到了许多好的做法，上海也同样如此。深圳物业管理企业创造的“氛围管理”、“个性化服务”、“管理报告制”、“鲶鱼效应”等都给我们提供了很好的借鉴。但就深圳与上海的物业管理来比较，深圳更注重“以人为本”的人性化管理，而上海则比较强调管理服务的专业化、职业化、标准化。　　记者：深圳目前物业管理覆盖率已达95%以上，上海可能还未达到，是否可以说上海物管企业市场拓展的空间要比深圳大呢?　　翁国强：物业管理市场拓展的空间不能仅以管理覆盖率为标准。市场空间终会趋于饱和，但是物业管理企业自身提高管理服务质量的空间是永远不会饱和的。上海不少物业管理企业已经认识到这一点，他们坚持以提升服务、创建品牌来推进市场拓展，同时也促进了行业的发展。　　记者：深、沪两地都存在一些国有企业改制的问题，深圳的物业管理企业尽管已进行了不少尝试，但真正能彻底改制的并不多，能建立起现代企业制度的更是凤毛麟角，上海国有企业改制的进展如何?阻力何在?　　翁国强：国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。建立和完善社会主义市场经济体制，实现公有制与市场经济的有效结合，最重要的是使国有企业形成适应社会主义市场经济要求的管理体制和经营机制。上海的物业管理行业中也有许多国有企业，近几年在市场开拓和加强管理方面有了很大的进步。但还存在许多问题。主要表现在：企业资产结构和资产负债不太合理，缺乏企业经济发展的支柱和生长点;员工对加强国有企业改革发展的认识尚显不足;技术进步、创新缺乏后劲，行业的科技附加值还不高;企业经营管理人才缺少等等。　　物管经理人 - 王兵　　物业管理从业感言：也许是命运的安排，1994年加盟中航物业，风雨兼程，出过汗，也流过泪，曾有位知己劝我：这行“摊子”小，你已熟悉，该转行成大业……可我却感觉现在好像刚刚踏进物管的门槛，越往深处走，越感觉自身知识和能力有限，从感情上说，热爱物业管理的这份情结也割舍不开了。物业经营管理深似海洋，立志于此，献身于此，值得!　　人 物 访 谈　　中国的物业管理业经过20多年的发展已初具规模，一批颇具实力的物业管理公司逐步在深圳、上海、北京等地成长起来。任何市场发展到一定阶段，都会经历一个较长时段、较大规模的调整期，现在的物业管理业正在步入这样一个调整期。面对这样一个特殊的时期，物业管理企业的当务之急是什么?面对日益成熟的物业市场，企业如何抓住重点，夯实基础并进一步发展?国有背景物业管理企业的改制工作该如何稳步推进，从而为企业发展铺平道路?　　对于这些问题，中航物业管理公司董事长王兵的观点很明确，他认为对于大多数物业管理企业来说，当前最主要的问题不是看似紧迫的改制问题，也不是企业发展必须面对的市场扩张问题，而是切实提升企业的生存和发展能力。　　最大挑战 依然是提升管理　　今年以来，企业的体制问题成为深圳物业管理界的一个热门话题，长城、龙城、莲花等物业公司也在企业改制方面做出了一些有益的探索。人们在思索：国有物业管理企业的发展是否已经走到了尽头?产权问题是否是影响物业管理企业健康发展的主要因素?王兵的观点是，产权和体制的变革确实是物业管理企业必须面对的重要工作，但这项工作涉及到众多敏感因素，是一件急不得的长期工程。当前，物业管理企业面临的最大挑战仍然是提升管理水平这一永恒的主题。　　我国的物业管理业虽然诞生已有20年，但物业管理的快速发展1994年才真正开始，也就短短七八年的时间。与有着几十甚至上百年积淀的世界知名企业相比，短短七八年历史的物业管理企业要想度过“管理”这一道难关，还有一段非常漫长的路要走。物业管理企业在基础管理、战略规划以及专业力量等方面还存在着明显的不足。　　记者：管理是一个宽泛的概念，包括很多层面，那么你认为物业管理企业的管理问题主要出在什么地方?　　王兵：确实，企业管理是个很大的题目，我只能简单谈几点体会。物业管理企业的管理若分为高、中、低三个层次的话，战略管理和企业文化的塑造应属于高层，人力资源、财务运作和专业力量的形成可以算是中层，企业日常管理和制度系统这个基础平台应属于低层范畴。而物业管理企业往往在低层管理这个基础平台上还做得摇摇晃晃。　　记者：深圳的物业管理业相对发达，是不是可以认为深圳的物业管理企业在管理上也已发展到了较高的水平?　　王兵：所谓领先是相对于内地同行的，是暂时的。竞争对手在变化，在成长，特别是海外专业公司业务渗透日益深入，深圳的企业对自身的管理水平绝对不能过于乐观，必须在更深的层次上打牢管理基础，提高服务效率。深圳的物业管理历史短，发展快，只有“速成班”的底子，要下足功夫补基础课。从世界杯赛上中国队和韩国队的对比来看，韩国队功夫在身，却还要拼到最后一刻，因为他们在尽力做足一百分!深圳的物业管理企业也应该如此。　　记者：为什么打牢基础管理的平台对于物业管理企业来说如此重要?　　王兵：我们强调持续抓好企业基础管理，是因为不少企业连最基本的规范制度和运行方案尚未建立，就急切拓展，想抄近路，或者盲目跟风搞ISO9000，效果当然不佳。出现问题后，企业领导层又四处求医，以为开个药方就能药到病除，实际上问题远非如此简单。　　运营良好的企业历来主张从细节、从神经末梢看管理，强调全员、全面、全过程抓基础管理。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说得好：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机早已被预见，并将它们化为例行作业了。”而我们不少企业连基层管理处及时、准确地上报数据都做不到，却还要接着搞ISO14000，效果可想而知。　　记者：物业管理企业基础管理的重点在哪些方面?　　王兵：物业管理企业基础管理至少应包括以下内容：公司和管理处运营计划及预算方案;层次分明的岗位职责;培训体系的建立和实施;落实计划与执行预算过程中的绩效跟踪;覆盖部门、班组及个人的考核系统等等。此外，管理模式能否复制也很重要。深圳同行内地拓展业务，有些项目是“面子靓”而“荷包不靓”。中航物业的体会是，除了要具备基础管理素质和完整的服务流程以外，管理模式和流程还必须具有可复制性，否则，异地项目管理更累人，这一点相信许多同行应有体会。　　记者：基础管理固然重要，但企业的战略规划关系到企业的长期发展，同样不容忽视，那么你如何看待物业管理企业的战略管理问题?　　王兵：近年来大陆千余家上市公司，竞有近半数企业上市后三五年内陷入业绩“变脸”、效益滑坡、甚至难以为继的怪圈，比较普遍的看法是，缺乏战略导向、盲目圈钱投资是形成怪圈的首要原因。这值得物业管理企业深刻反思。物业管理公司的战略管理要考虑几项因素：以核心竞争力为基础的战略规划，包括竞争优势、市场细分、目标客户、发展区域等;以客户满意为前提的组织、制度和流程;以业绩驱动、利益驱动为重点的人力资源管理方案，包括有效的绩效管理体系和薪酬激励体系等;以市场为导向的经营和营销方案等。具备了上述战略规划并积极实践，才有可能形成企业内部共享的信息、管理、文化和服务体系，才能避免各分支机构各自为政、重复作业等弊端。　　确定企业发展战略应坚持的原则还包括：客户满意发展战略、不断建立核心专长的能力、低成本运作体系的建立、持续的经理人培养以及有效运用IT及电子商务等。　　经营秘方 从压缩成本做起　　中航物业在行业内始终倡导经营型物业管理模式，并且在近年来的实践中积累了不少经验。该模式主张物业管理和物业经营最大限度地结合，增大盈利空间，提高物业潜在价值。中航物业还强调，要建立低成本运作体系，在提供同样档次和内容的物业管理服务时以更少的支出，获得相对竞争优势。围绕中航物业的经营型物业管理模式，王兵道出了保本微利行业―物业管理业看似简单但非常关键的经营秘方，即从压缩成本做起。　　记者：物业管理行业是保本微利行业，企业需要想办法拓展自己的赢利空间。对于物业管理企业来说，压缩成本还有多大的空间?　　王兵：正是因为物业管理行业利薄，才更要强调压缩成本。实际上物业管理企业成本海绵中水分很多，浪费现象比比皆是。说来也怪，很多业内人士感叹物业管理穷日子难过，可私下一问，物业管理经理人的实际年薪一个比一个实惠，可谓各庄有各庄的高招。有些高级经理人的办公室不亚于上市公司总裁的档次。物业管理企业开会，复印文件成叠成摞，好像机器和纸不用花钱。企业应酬费年年控制，年年超额。这些现象和趋势与专业物业管理企业的经营理念是背道而驰的，不痛下决心改变，被淘汰出局是迟早的事。　　记者：物业管理企业压缩成本的主要措施有哪些?　　王兵：首先是控制人员特别是管理层人员的数量，例如管理处管理层与操作层比例做到了12%，能不能再压缩一个点?员工团队是否一专多能?上班时能做到手脚不停、主动补位吗?其次是尽量从根本上杜绝成本的发生，比如有些流程完全可以兼职完成，有些职能机构取消也不会影响服务质量。再次，就是保证预算方案执行过程中的控制。　　记者：物业管理业是劳动密集型的服务行业，人力资源的充分利用对于成本的控制确实非常重要。那么主动补位是怎样的工作状态?　　王兵：一个物业管理人，当他完成一项工作后，是喝杯茶，坐一会，等候上司布置工作，还是手脚不停，主动去发现问题，自觉补位?后者不仅使管理成本下降，更主要的是提升了工作效率。员工个体与整体在工作效率上不是加和关系，而是乘积关系，也就是说，如果每一位员工每天工作效率提升10%，那么团队整体的工作效率提升绝不仅是10%，而是40%甚至50%以上。一个敬业的、主动配合补位的员工，真正是一个顶俩，甚至一个顶仨，这看似简单，但能做好就是经营秘方，非常值得盘算。深圳物业管理经理普遍觉得辛苦，可我接触过不少香港同行，发觉比起他们的工作，深圳物业人的工作量确实要少很多，因此香港物业人月薪高几倍自然是合情合理的。在高效率、高质量的工作方面，我们一定要补上这种差距。　　体制变革 先落实能够做的　　体制变革确实是目前国有背景物业管理公司面临的一个重大问题。如果将改制比喻为熬药，那么火候不够则药力不足，火候太过则有可能成为毒药，只有恰到好处，才能促进企业健康发展。王兵感叹，产权和体制变革是国有背景物业管理企业面临的最大难题，但他又强调，转制问题事关全局，要慎之又慎，而且成功转制并不是问题的全部，只是企业生存和发展历程中一个重要的方面。　　记者：自去年以来，涉及到体制等原因，深圳物业管理界人事变动频繁，企业改制成了业内议论的焦点问题，你是否认为体制问题已成了束缚国有背景物业管理企业发展的瓶颈?　　王兵：体制问题是个比较敏感而且复杂的话题，我只能简单谈谈感受。近年来，一批物业管理界的领军人物在公司体制上大胆变革，勇于创新，付出了巨大的心血和代价，但转制成功的案例却寥若晨星。　　企业体制和产权问题确实已经摆在物业管理企业眼前，必须变革，没有回旋余地。但我们仍然要强调，产权和体制即便调整到位了，并不等于企业从此踏上坦途，因为市场、经营、管理才是关系企业命运的主要方面。近年来，冒出相当多的民营、私营中小企业，产权和体制上有利条件很多，但真正做大、做强的却很少，就很有力地说明了这个问题。当年台湾国企背景的大企业，经过市场锤炼，有不少至今仍保持优良的业绩记录，一批经济强人和政府高官也是从国企锤炼出来的。他们在比照产权问题和“组织常例”(实际上是管理体系)对企业发展的影响时，恳切提出“组织常例”影响因素更甚，这个意见很值得我们借鉴。物业管理企业的发展，私有化不是出路，国有物业管理公司如何剥离政策性负担、如何提升企业的生存能力是当务之急。　　记者：在体制问题上，你曾提出物业管理企业混合型产权结构有竞争力，如何解释“混合型”?　　王兵：从产权和企业制度上看，国企大病不轻，不变革就得淘汰出局，而私营企业要跨过市场和管理这两道门槛也极不容易。我的想法是这两种类型往中间凑，打破国企一股独大的局面，使产权多元化，形成混合型产权结构，建立真正负责任的董事会，从而彻底摸清物业管理企业真实的资产情况，明确究竟谁对这份资产负责，保证企业运行始终掌握在德才兼备的优秀职业经理手中，使资产保值、增值，这是问题的关键。老实讲，我不太赞成物业管理企业搞员工持股，这样做往往是利少弊多，自找麻烦。“混合型”与产权多元强调的不是经理个体和员工群体。　　记者：那么是不是说物业管理企业产权变革的时机还不成熟，企业目前不能采取任何措施，只能被动地等待?　　王兵：也不是这样，在产权变革方面，物业管理企业可以根据企业实际，先落实能够做的。产权和体制变革伤筋动骨，涉及面宽，经理班子目前能够做的很有限，这是现实。但企业也不能被动等候。我想表达一个观点，即在转制问题上切勿眼高手低。企业领导在权力范围可以做到的企业制度落实了没有?资产清算了没有?企业内部公正的游戏规则确定了没有?我们应当充分理解和承认企业中的个人价值和个人利益，我们还要坚定不移地维护竞争上岗、优胜劣汰的价值体系，并要下大力气构建简单而有效率的服务体系。因为对一个企业或一个管理处而言，往往参与管理的人员越多，事情反而越难办。　　这几年，中航物业正是以务实的风格面对企业存在的危机，注重提升公司经营和管理能力，着眼于小处和细节，一步步向前迈进，我们对未来的发展充满信心。现代企业制度产权清晰，责权分明，政府公开、管理科学，这十六字在物业管理企业的实践空间是很大的，我们应该以积极进取的心态和顽强毅力，在物业管理“马拉松”竞赛中，坚持跑下去!
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