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论企业员工流失原因及对策
来源：曾中
　　摘 要：从勒温的人才环境理论引出国企人才环境状况，并在系统分析我国国有企业当前面临的内外人才环境后，提出了优化国企人才环境的几点对策，以期能为国企经营管理者提供借鉴和参考。 　　关键词：人才环境；企业；流失；对策 　　一、人才环境的内涵 　　（一）人才环境的定义和作用 　　人才环境是指人才赖以生存、得以发展的社会和物质条件的综合体，包括影响人才成长的各种外部要素的总和。具体说来，人才环境包括硬环境和软环境，其中硬环境指的是影响人才发展的有形的硬件条件，包括经济环境工作环境、生活环境等；软环境指的是影响人才发展的无形的软件条件，包括体制环境、法律环境、制度环境、政策环境、人文环境、人际环境等。 　　人才资源开发活动任何时候都不能孤立进行，它受制于各种外部环境的影响和制约。纵观古今中外，环境优则人才聚，事业兴；环境劣则人才散，事业衰。事实雄辩证明：环境是生产力，环境是凝聚力，环境是吸引力，环境是竞争力。当今社会人才的竞争，从某种意义上讲，是人才环境的竞争。抓住了人才环境建设，就抓住了人才资源开发的关键点和制高点。 　　环境与人才，犹如鱼与水、鸟与木的关系。&欲致鱼者，先通谷；欲求鸟者，先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集。&环境与人才，相互促进，彼此推动，协调发展。 　　（二）勒温关于人才环境的理论 　　美国著名心理学家勒温（K&Lewin）认为：个人能力与条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数：B=f（p，e）。 　　勒温的人才环境理论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之中，比如专业不对口，工资待遇不公平，心情不舒畅，人际关系紧张，领导作风专断，不尊重知志和人才，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩，而且一般而言，个人对环境的改变往往无能为力，要改变的方法就是：三十六计，走为上策&&离开这个环境，转到一个更适合的环境中去工作，这就是人员流失的理论依据。 　　二、我国众多企业当前面临的内外人才环境现状 　　（一）内部人才环境分析 　　1.企业自身体制、机制和观念的问题，致使内部人才环境堪忧 　　（1）在人才理念上：陈腐、落后。在不少国有企业领导人眼里，人力资源并非第一资源，而经济资源则成了第一资源。在这种意志的支配下，国有企业领导者把主要精力放在如何获得更多的资金或项目上。诚然，资金对企业的生存和发展来说是重要的，但殊不知资金的获得和使用都离不开人才的支持。 　　（2）在用人制度方面：缺乏科学的选拔标准和竞争机制。论资排辈，任人唯亲，依靠少数人，在少数人中选拔人的现象还大量存在；无法做到人尽其才，才尽其用，适才适岗；没有给人才提供足够的用武之地，致使有实力的人才难以脱颖而出，甚至被埋没在单位纷繁复杂的人际关系中。 　　（3）在劳动用工制度方面：没有真正实行优胜劣汰，员工普遍缺乏危机感。&想用的人进不来，不想要的人出不去&现象比比皆是。 　　（4）在分配制度方面：既没有通过工作分析、职位评价等手段做到企业内部一致性决定薪酬结构；也没有按照市场劳动力价位确定薪酬水平，更没有实施严格的绩效考核来决定员工收入。平均主义依然存在，吃&大锅饭&现象依然存在，干多干少一个样，干好干坏一个样，没有形成有效的激励机制，奖惩不明。 　　（5）在员工培训方面：往往都是走过场，培训力度不够。即使培训有了效果，将来人才继续流失对企业会有更大的损失。 　　（6）企业文化建设方面：并未将企业文化建设纳入人力资源开发与管理中，至使员工普遍缺乏认同感和归属感，更谈不上上下一心，同心同德了。 　　2.人才&高投入得到高回报&心理难以得到满足 　　一个人从成人到成才，除了社会之外，家庭做了巨大的投入，自身也付出了很多，按照&投入产出&原理，人才高投入，自然需要得到高回报。目前国企冗员多，社会负担重，经济效益差，国企员工普遍收入较低，而外企、民企、公务员、事业单位等的高工资或优厚待遇对国企员工必然会有很大的吸引力，这种吸引力就成了人才外流的拉力，加上国企自身机制的问题对人才形成的无形的推力，这样在内外的双重作用下，人才流失就在所难免了。 　　3.员工追求自我实现，寻求更大的发展空间 　　人才与企业是共同生存、共同成长的，但&加速度&却不一定相等。当企业无法满足员工自身发展的需要时，员工必然会另谋出路，重新寻求适合自身发展的环境。 　　国企多年的用人制度埋没了大批人才。为了达到&自我实现&的需要，寻求更大的发展空间，员工别无选择，正如勒温的人才环境理论中所说的&个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更舒适的环境中去工作&，这就形成了人才的流失。 　　（二）外部人才环境分析 　　中国入世意味着&国内竞争国际化，国际竞争国内化&。人才竞争的深度和广度将进一步加深和扩大。从竞争的深度上看，竞争的激烈程度要比现在残酷得多，尤其是2005年后，国有企业不仅要与国内众多的民营企业争夺人才，更要与大量的外国大型跨国公司抢夺人才。从竞争的广度上看，人才竞争将从过去主要对科技人才的竞争，逐步扩大到对科技人才、管理人才和生产操作人才的竞争。中国人事科学院副院长、著名人才学家王通讯先生指出&过去中国国有企业独享的优势是，对高质量的人才支付了低质量的价格&。但是，人才竞争的加剧将使中国告别人才物美价廉的时代。人才的价格，尤其是优秀经营管理人才和科技人才的价格将逐步完全与世界接轨。到那时，我国国有企业独享的人才优势将完全消失。此外，随着全球经济一体化进程的加快和社会主义市场经济体制的进一步完善，我国的人才市场最终将完全融入到世界人才市场中。到那时，人才流动将更加自由，市场在人力资源配置中的基础性作用将进一步加强，优质的人才必然会从效率低的地方流向效率高的地方。因此，外部人才环境的这一特点对我国国有企业的人才稳定构成了相当大的威胁。正如北京大学光华管理学院院长张维迎教授指出的那样，如果中国国有企业目前的人才报酬体制再不彻底改革，国有企业在已经流失了大量科技人才的基础上，今后还会加上优秀经营管理人才的流失。 　　三、优化我国国有企业人才环境的应对策略 　　（一）真正确立&以人为本&的管理思想，树立&人人是人才&的现代人才观 　　著名管理学家彼得&德鲁克认为：&企业只有一项真正的资源，那就是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作&。从这句经典的企业管理格言中，我们不难看出，企业的经营管理实际上要做好两方面的工作。一是做好人的工作，二是做好事的工作。只有充分做好了人的工作，才可能做好事的工作，因为一切工作归根到底都要由人去做。过去，许多国有企业之所以没做好事的工作，在很大程度上是因为没有先做好人的工作。所以，国有企业要生存和发展，就必须首先确立&以人为本&的管理思想，并真正落到实处。要落到实处，除了要有严密的计划并认真组织实施外，还必须有检查手段和纠偏措施。 　　（二）建立现代人力资源管理体制和机制，努力营造吸引人才的良好环境 　　首先，国有企业必须摒弃传统的人事管理观念，树立人力资源管理新观念，建立新型的人力资源管理部门。成立企业人力资源委员会，并由企业行政一把手亲自兼任委员会主任，下设常务副主任及副主任各一名。企业人力资源委员会根据企业的总体发展目标，配合企业市场竞争的总体战略，制定一套面向未来的合理的人力资源开发规划，对员工的招聘、培训、考核、使用、调动、薪酬、福利、退休等，实行科学的、全过程的、综合的人力资源管理。只有这样，才能提高员工素质，增大人才含量，优化人力资源结构，充分调动员工的积极性。 　　其次要勇于变革，做到&三个突破&。一是突破人才资源均衡配置的定势，配合国有企业机制转变、结构调整、资产重组战略、实施人才资源的优化配置和再配置。对人才资源配置，必须打破计划经济体制下形成的均衡配置状态，按市场需要实行优化配置。二是突破单纯的按劳分配思想观念和政策的局限，探索资本、技术、知志等生产要素参与收益分配的政策和办法。切实把知志、科技等作为重要的分配要素，分配制度上充分体现知志创新的价值；在奖励政策上，要大胆实行对有突出贡献的人员给予重奖；还可以借鉴国外，境外股份制企业的做法，适当给贡献较大的员工以较多的股份。三是突破&能上不能下，能进不能出，干好干坏一个样&的人事管理弊端，坚持考试进入、竞争上岗、考核奖励、绩优晋升、培训提高、辞职辞退、优胜劣汰的管理模式。 　　最后要努力营造良好的体制环境。这是人才环境建设的重中之重。体制问题关乎全局，决定着方方面面。要努力构建一个充满生机和活力的、有利于各类人才成长的、能够促进人才有序流动的、与社会主义市场经济配套的人事人才管理新体制。这种新体制应当具备六个特征：关系顺畅、职责明晰、分类到位、机制灵活、制度健全、政策配套。十多年来，随着我国市场经济体制的逐步建立，人事人才管理体制改革也取得了积极的进展。但是，在人事人才管理问题上，政府与企业、政府与事业、政府与其他各类社会组织的关系并没有完全理顺，构建新体制的任务还十分艰巨。 　　（三）创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力 　　企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的，为绝大多数员工共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知，包含企业对某种事物或事件的是非、善恶、真伪的判断与评价标准。 　　国企从计划经济时代沿袭下来的文化，大多是传统的、陈腐落后的，对企业的改革和发展会产生较大的阻力。因此，企业要留住人才，重塑或创造一种优秀的企业文化显得尤为迫切。企业的成长与发展，从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再&为了生存而工作&，而是&为了工作而生存&，&为了快乐而工作&。 　　（四）努力营造良好的人文环境和人际环境 　　人文环境包括社会成员的思想观念、社会风气、社会氛围等。优化人文环境的目的在于鼓励竞争，包容失败；支持人们干事业，支持人们干成事业；在全社会营造尚贤风气，尊重知志，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。从某种意义上讲努力营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，比单纯引进人才更加重要。 　　所谓人际环境，指的是微观环境，即小气候。俗话说&贤臣择主而事之&，&为朋友两肋插刀&，&士为知己者死&。这些话虽然缺少政治前提，但也有它一定的道理，一个单位能不能吸引人才，人才来了能不能留得住，人际环境起着很重要的作用。这种人际关系包括团队情商和团队首长的情商。团队情商，即团体的和谐度；团队首长的情商，即领导者的人格魅力。要努力提高团队情商，尤其是团队首长的情商。 【】 责任编辑：老A
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提问者采纳
给你几点提纲吧,具体就不说了,打字也累人.流失原因:一,社会角色的功讥哆客馨九鹅循珐末传统观念影响.二,饭店企业的薪酬待遇.上世纪未就是月薪一千多元,现在还是.三,企业文化的缺失.企来过于追求经济效益,而忽略员工利益.四,企业用工因为人员不足,导致招工要求降低.五,典型的社会缩影,仇富,爱富心理在员工中普遍存在.六,娱乐业的高速发展,对员工的负面诱惑.对策分析:一,改变用工标准,把用工年龄加大,政策鼓励长期工,技术工.二,关心员工生活,丰富员工业余内容,建立企业文化.三.增加岗位流动性,适应年青人猎奇心理.四,尽量联系职业中学生源,做好校内培训,店内实习,并建立良好的实习环境.五,增加员工心理辅导,培养良好的工作心理及热情.树立正确的人生观.六,奖优罚劣,奖多罚少.出台激励机制.
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民营企业员工流失率高的原因剖析
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民营企业员工流失率高的原因剖析
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　 13:17:04 作者：储奔　来源：本站原创
　　中央财经大学商学院　储奔
　　正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。
　　近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。
　　那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因：
　　1、现有体制使员工无归属感
　　现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。
　　在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。
　　2、现有薪酬体系使员工感到不公平
　　亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。
　　现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。
　　3、缺乏合理的激励机制
　　这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。
　　博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。
　　4、缺乏科学的管理体系
　　随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。
　　5、缺乏必要的职业生涯规划
　　在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。
　　古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。
　　当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。
　　笔者认为，民营企业为减少员工流失，做到基业常青，需做到以下几点：
　　1、对员工进行定期与不定期的培训
　　培训的目的主要有以下两种：一是让员工了解公司的战略，了解公司的发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的文化之中，使个人的计划、个人的发展与公司的战略相一致；二是扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好地为公司服务，提高员工的忠诚度。
　　2、建立合理而有效的的激励体制
　　为了更好地留住员工，充分发挥其潜能，提高其工作业绩，我们必须建立一套合理而有效的激励体制。物质激励与精神激励要相结合，对基层员工要以物质激励为主，辅以精神激励，而对于中层以上员工，则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。管理者除了用现金的方式来激励员以外，更要懂得运用其他不花钱的“胡萝卜”来进行激励。比如：在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作目标的机会；策划员工之间的竞争等等。最后要注意一条原则:激励一定要及时。
　　3、建立一套完善而适用的绩效管理体系
　　绩效管理是一个系统工程，完整的绩效管理体系由以下几个部分构成：绩效计划、绩效控制、绩效考核与绩效反馈。绩效计划是绩效管理的首要环节，需要与公司战略相一致，员工个人绩效计划的制定需要本人还有直接领导以及高层领导共同参与；绩效控制是绩效管理的第二个环节，也是绩效管理系统中最关键的环节，这一环节要求领导对员工的绩效计划执行情况进行监督与控制，同时对原有绩效计划予以修正和完善；绩效考核是在一定周期内对员工、团队、组织所取得的绩效进行考核，在考核过程中，员工个人绩效要与团队绩效、组织绩效挂钩；绩效反馈是绩效管理系统的最后一个环节，也是必不可少的环节，它要求领导要将考核结果与员工进行即时的沟通，看考核是否公平合理，同时分析员工工作中的的问题，帮助他们改善工作业绩。四个环节紧密相联，缺一不可。
　　不同的公司需要不同的绩效管理体系。公司所处的环境不同，规模、盈利状况均不相同，我们不要去盲目地去学习那些著名公司的绩效管理体系，要根据自身的实际情况建立一套有利于自身发展，适合自已的绩效管理体系，只有这样，才能有效地挽留员工与激励员工。
　　此外，笔者建议可以考虑设立一个建议箱或意见箱，或是在网站上设立一个经理信箱，让员工把自己的想法说出来。一旦发现哪位员工出现了效率下降、不满情绪高涨等问题，一定要及时的与其沟通，及时地将问题予以解决。针对一部分公司出现的加班时间过长的情况，笔者建议可以对原有的体制进行改革，将一班制改成两班制，引入竞争机制，这样既充分地利用了资源，又提高了员工的工作效率，达到了“双赢”。最后要强调的是，民营企业要做成“百年老店”，一定要使所有权与经营权分离，给基层员工和一些职业经理人以提升的空间。
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