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颠覆期的中国医药市场及药企应对妙方
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摘要: 中国制药市场中，利益相关方格局在不断变化，药企因此不得不重新考虑其商业战略与进入市场的方式。价值链各环节，如医院、医生、保险公司、连锁零售分销商、患者以及政府部门不断变化的需求，在带来机遇的同时，也带 ...
中国制药市场中，利益相关方格局在不断变化，药企因此不得不重新考虑其商业战略与进入市场的方式。价值链各环节，如医院、医生、保险公司、连锁零售分销商、患者以及政府部门不断变化的需求，在带来机遇的同时，也带来挑战。虽然现在还无法明确哪些企业可以将这些独立创新模式转变为长期成功模式，但是不可否认，价值链各环节还是不断涌现出各种创新模式。企业必须根据其自身战略愿景、现有差距以及核心能力，对不同方案进行排序。中国制药市场可被看成一个多层次谜题，不同参与者在价值链关键环节发挥不同作用。不难发现，政府（无论作为支付方还是供应方）具有最大程度的控制权；重点医院紧随其后；而患者在这一方面则没有决定权，即使已经出台多种医疗改革方案。市场正处于一个颠覆性增长期，同时在一系列社会、经济、政治以及商业原因的推动下，市场正在进行很多根本性的变化。药企因此不能再以静态视角观察市场，而必须深刻认识不稳定的系统性因素。最重要的是，我们认为企业需要重新审视市场差距与机遇。这一过程应以三维方式展开，始于利益相关方，审视“产品”价值链（药品、仪器与服务），最后则是“医疗产业价值链”（注册、定价、招标、分销、处方、治疗等）。通过明确这一框架中的“热点”话题，药企能够确定可行的优先方案，并能建立长期竞争优势。关键利益相关方分析1、医院民营医院在中国迅速发展，得益于市场对更好医疗服务的需求，以及政府管控的放松。政府已经出台一系列措施鼓励私有资本进入医院。1）国发40号文件（2012年）鼓励建立更多有外资参与的民营医院2）政府2012年出台18项措施，并在2014年出台具体指导文件，鼓励向民营医院投资3）一些城市正在开展多地点诊所试点项目特别地，虽然民营医院一直以来都被限制在比较“外围”的领域，如牙科、整容手术等，但现在也越来越多地出现在传统上由三甲医院控制的高利润领域（武汉亚洲心脏病医院便是其中一例）。虽然现在还未看到很多外资或者大型综合民营医院的成功，但我们相信这只是时间问题，尤其是像病种预付制类潜在的“游戏改变”机制被引入后。即使还处于早期，已经有一些药企开始在民营医院中开展相应活动。例如，为了抓住民营医院带来的机遇，通用电气(GE)2010年发起“Go Blue”项目，约300名销售代表系统化负责民营医院，建立大客户团队。其他公司通过“友好”合作模式，向医院提供库存管理以及处方实践等方面的培训。2.医生对于医生而言，提高销售拜访效率以及合规操作在现在愈发重要。我们发现，由于医生日程安排多，医药销售代表的来电审核比以往更加严格，医生以传统方式与药企接触的可能性也随之降低。对于药企而言，高效的医生覆盖率对于现在的市场非常关键。新媒体是最近销售代表开始使用的工具，是他们提高医生覆盖率的创新模式的一部分。药企也可通过第三方平台更高效地获得更多的客户群体。现在已经能看到一些第三方平台，如丁香园，在这一领域走在了前面，它们为医生创造了一个网络社区，同时也可协助开处方。好医生则是一个帮助医生找到目标患者的平台，而阿斯利康，这样的药企已经让销售代表在日常电话拜访中使用iPad以提高效率。3.商业保险受到潜在需求以及坚定的政府政策支持的推动，商业保险呈现出迅猛的发展势头。“十二五”规划指出，要“大力发展各种形式的健康保险，如补充医疗保险、疾病保险以及残疾人收入保险产品”。此外，地方政府应与商业保险公司合作，提高对重大疾病的覆盖。但是，这样的情况下也存在挑战。数据显示，现在保险公司在医疗保险领域的盈利性很低，甚至是负值。这主要是因为赔付率较高，而这又是道德风险和逆向选择造成的结果。除此之外，保险公司对供应商的控制力比较低，审计程序也不健全。虽如此，我们还是相信该市场仍将继续其强劲增长势头，因为潜在需求非常大。现在的商业医疗保险渗透率预测为10％，而重大疾病的商业保险仅为0.5％。不难发现，药企与健康保险公司之间的合作关系也在快速发展，如瑞士再保险和中国人民保险集团公司签订合约，从2012年11月开始提供癌症保险，其保险客户在2013年到2014年间达到1200万。我们认为，商业健康保险的持续强劲增长，以及政府对药品施加的压力，都将推动健康保险公司成为药企重要的战略合作伙伴。4.政府（注册、招标、定价）在注册方面，我们认为药品审批流程将进一步加快，对于本土研发的创新药品以及四类通用名药物更是如此：临床短缺的药品、高价药品、不易获得的药品以及针对特殊群体的药品（如儿童用药、罕见疾病药品）。对于药企而言，评估本土创新注册药品与进口药品的利弊非常重要。外资企业越来越重视“在中国为中国”的1.1类产品的创新与生产。例如，默克雪兰诺(MerckSerono)与本土公司百济神州合作，共同研发肿瘤药品及其注册，以降低成本，加快本土注册过程。在招标领域，我们可以看到三种趋势。首先，新一波EDL竞标，尤其是在山东、青海和其他一些地区，突出了药品质量的重要性。其次，越来越流行“批量购买”。最后，提高了对EDL最低量处方的比例，EDL市场潜力也因此而提高。对药企而言，这意味着EDL市场潜力增加的基础上，有机会在不同市场通过多种招标实践，应用验证实验战略。在定价方面，我们看到存在下行压力的趋势，分为三点。第一，价格限制在广东和青海的竞标过程中变得更加严格。第二，几个省份正在考虑去掉“原研药”这一类别，或者将其与高品质通用名药品归为一类。最后，生物等效试验的实施将为取消针对原研药品牌的优惠定价提供强有力依据。对于药企而言，这意味着开展定价和“支付意愿性”研究将更加重要，尤其对于原研药品牌以及推出新药物而言更是如此。此外，PAP(患者协助计划)可用于推动特定产品进入RDL。例如，2011年罗氏在推出赫赛汀时与中国癌症基金会合作，开展慈善项目，患者每购买六个赫赛汀疗程，便会免费获得八个赫赛汀疗程。这项措施推动了赫赛汀进入江苏省RDL的进程。5.药房药房面临系统调整，尤其是在针对医院对药品加价的禁令出台后，药房在价格方面具有的竞争力已经受到冲击。药房需要探索与药企合作的创新方式，同时提高顾客忠诚度，以应对这些挑战。例如，直接向消费者营销(DTC)机制包含了与药企的合作，以促进重要患者/顾客信息收集过程中新型创新药品的出售，这些信息也可为未来做准备。此外，越来越多的药房与跨国药企共同开展店内推广以及患者教育活动。罗氏与国药控股在这一领域已积极开展合作，前者选择国药是希望通过后者的广泛网络以及与政府的良好关系，开展DTC业务。双方还探索药房层面的医药福利管理(PBM)推出方案，以更高效地确定与维护客户。总体来看，DTC、PBM、店内推广以及药剂师培训都是有用的工具，药企可通过这些措施来拓展药房业务。但是，同时仍需要仔细评估这些措施对其医院业务的潜在关系（以及矛盾）的影响。6.分销商分销商在保障获得更广泛的市场方面具有重要作用，他们越来越多地将其传统业务模式延伸到上下游。企业都在探索新型商业模式，如医院里的集中以及药店托管关系。在分销本身以外，从更大的市场范围来看，覆盖与销售能力提升的话题非常热，因此销售点广以及分销商对市场进入的支持都日渐流行。对于药企而言，这代表巨大的机遇。例如，默沙东建立合作关系过程中的作用就非常大，可发挥分销商的能力，在非核心地区覆盖4000个左右的销售点，并获得400名左右的第三方销售代表。实际上，分销商是获得上下游市场潜在的强有力同盟。药企可在评估投资回报率时，考虑与分销商在非核心销售点进行共同推广活动。7.患者虽然向以患者为中心的模式大举投资在短期内不会产生明显收益，但患者仍处于中国医疗服务的“空缺”中心。时刻考虑患者需求将是长期制胜战略的关键。我们已经看到多种以患者为导向的措施，这些大致可以分为三类，其机构性复杂度也在不断增加。这三类是：1）患者教育：在治疗点提供多种教育项目与疾病知识管理项目2）DM项目：通过俱乐部、活动与研讨会建设并扩展患者数据库3）新技术：自动疾病反馈机制，微博/微信关于疾病的教育等为以患者为导向的解决方案更有助于长期成功，而非产生短期收益。但是，应该以获得患者信息以及公关等目的为出发点，考虑这些方案。可能的解决方案概览与排序药企可采取一系列措施，打消重要利益相关方在价值链方面的疑虑。将这些方案合理整合可帮助企业建立不易复制的竞争优势，还可从目前的颠覆性增长中获益。这些措施包括以下几点：医院1）帮助医院开展存储、业绩管理以及其他领域的培训2）委派商业团队建立民营医院KA团队3）建立医院投资实体，以参与对民营医院的投资医生1）在销售代表与医生沟通之间，推动新技术的应用2）在医生参与度方面利用新媒体，如医生社区、培训以及患者招募3）开展共同研究，并向医生提供其他学术支持支付方（公立与私有）1）在患者协助项目中与政府合作（尤其是具有充足医疗预算的政府），以便进入医保目录2）在医疗保险中运行PPP（公私合作）试验项目政府注册1）利用越来越利好的本土创新政策，例如在中国研发1.1类药品2）成立用于通用名产品本土注册与制造的子公司（如诺华Novartis Sandoz）3）与本土药企成立合资公司，用于研发与注册政府招标1）制定招标策略，成立信息团队，提高政府事务团队的能力2）充分利用国际专业知识与经验，在招标机制研究与分析领域支持政府政府定价1）通过自身或者与本土药企的合资企业，引入通用名产品2）制定政府沟通机制，获得进入基本药物目录、报销药物目录的可能性药房1）共同制定医药福利管理等项目，提高患者忠诚度2）探索药房推广与教育活动，提高销售额分销商1）在非关键市场与分销商合作共同推广产品2）在线上药品销售、医院药店托管等领域，寻求潜在发展机遇患者1）向患者与患者社区授权，通过疾病管理与新媒体提高参与度2）促进医患双方之间的交流与互动重点是要确定并对这些解决方案进行排序，形成连贯的战略性措施。公司不同，这些方案也将大相径庭。罗兰贝格建议通过三层框架制定战略，可系统化检查战略基础、可能的商业推动因素，以及组织结构性推动因素。此外，还可寻找一些潜在主题。例如，“以患者为中心”模式可能关注服务领域，因此会涉及更多与医生、药房、技术供应商以及患者本身的互动。又如，“政府合作伙伴”模式可能涉及“在中国为中国”模式上的大量努力，或包括在重大公共方案中与政府紧密互动，或在特定治疗领域中延伸至供应商领域。确定某一模式是否是最合理的模式需要多种信息，包括从对中国在全球布局中的作用评估，到现有资产与战略需要之间一致性的评估。“正确的”解决方案并不存在，但需要仔细选择竞争领域，并将不同战略杠杆整合为一体，这一点非常重要。结语中国制药市场已经进入颠覆性增长期，利益相关方会越来越发现传统模式难以适应新形势。价值链各环节，供应方、监管方、支付方、药房以及医生都面临着彻底改变的压力。药企必须清楚认识市场“热点”，并据此调整其愿景、目标以及针对中国市场的现有能力。要做到这些，首先应对针对中国的战略背景进行系统性审视，其次再对利益相关方的需求进行全面排序。最后，再进行内部能力的系统建设，以及有效组织技术结构的制定。
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金蝶EAS:价值营销汇仁医药的商业进化论
[IT168资讯]日，酝酿了三年之久的新医改方案终于出台。新医改方案涉及基本医疗保障制度建设、国家基本药物制度、基层医疗卫生服务体系、基本公共卫生服务均等化、公立医院改革等五项改革。随着新医改方案的出台和实施，终端市场格局将发生变化，并对医药流通企业产生深远影响。　　作为江西医药流通龙头企业的汇仁医药，早已经习惯踩着政策的节拍跳舞。&流通成功的地方，我觉得就是，我们每一步走的都是踩在政策的前面，踩在市场变化的前面。& 汇仁医药总经理丁晨昌介绍说。对于新医改对汇仁医药的影响，丁晨昌面露微笑，目光坚定：&现在我们正在变革。&　　商业的战略变迁　　1996年，当时名不见经传的汇仁制药引进了一个名为 &增智健脑&口服液的专利新药，从此开始了从&增智健脑&到&汇仁肾宝&，再到&汇仁乌鸡白凤丸&的营销传奇。到2000年底，汇仁的销售额增长到16亿元，汇仁制药成为江西省医药支柱产业。　　随着汇仁制药的成功，汇仁开始考虑进行产业链拓展，&汇仁为什么要做商业?&丁晨昌说：&这是随着汇仁集团的战略演变而来的。在2000年以前，汇仁集团一直是以工业为主。在2000年以后，我们的董事长陈总就一直在考虑，在整个医药产业链上进行拓展，医药产业链的核心就是工业，往上游走就是研发，往下游就是商业。&　　2001年，汇仁集团组建江西汇仁集团医药科研营销有限公司(通称汇仁医药)，正式进入医药流通领域。在汇仁医药成立初期，确定了&以大取势，以势取利&的战略。丁晨昌回顾道：&当时我问陈总，我们怎么做商业?陈总就跟我讲了八个字：以大取势，以势取利。就是说汇仁强势介入商业，不管是资金、硬件设备还是人力资源。先把规模做大，然后再取地。要商业多业态发展。&汇仁医药获得了快速发展，其销售额创建初期每年不足50万元，到2005年达到12.5亿元。经营领域药品、保键品、卫生用品和医疗器械等多个板块品规数达9000多个，并初步形成以调拨为主，包括纯销、代理招商、药房托管等的多种业务形态。　　2006年，中国医药卫生行业经历了痛苦而又值得期待的变革：完善监管，大力打击处理侵害群众生命健康的夺命假药事件和乱收费、医疗商业贿赂等违法行为;更为重要的是从体制改革入手，探索新型服务格局，遏制医药领域的不当趋利，解决民生反响强烈的&看病难&、&看病贵&问题。&06年国家政策环境发生了重大的变化，提出了反商业贿赂。我们的价值取向也在发生变化，所以我们提出来&点做透，面做广，立足终端市场，多业务模式运作，工商相哺，由&销售规模增长型&向&内在价值增长型&转变&的战略调整。也正是这一年，我们制定了我们的五年规划。&　　汇仁医药五年战略规划明确：积极推进规模增长型向内在价值增长型转变;立足江西，快速构建区域营销网络，稳健开设分公司，逐步在华东市场经营布点;重点加强第二、三终端建设，稳定纯销业务，突出药房托管，加强总代业务，并进一步拓展零售连锁事业，确保各类业务模式均衡发展，将汇仁商业建设成为综合型的全国性的大医药商业物流企业。汇仁同时推进一系列措施落实五年战略：斥资8000多万元建立了江西省最大的医药物资交易中心;投资8000万元建立覆盖全省的销售网络和配送网络;在南昌开设了一家全市最大的药店;积极推进医院纯销业务，大力推广医院托管业务，为医院提供一体化解决方案。　　2008年，汇仁医药战略调整为：&点做透，面做广，六大模块齐头并进，聚集终端市场，以创新为主题，实施价值营销&，从价值取向走向价值营销，终端战略从模糊走向清晰。汇仁医药秉承汇仁工业定战略、出模式、建系统、炼文化成功之道，实现了商业的高速发展，从01年的50万，06年的15.5亿，发展到08年19亿的销售收入，年复合增长率高达50%。　　仁者爱人，价值营销　　君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之;敬人，人恒敬之。　　&&《孟子&离娄下》　　&仁者爱人&的理念源于儒家思想，对于做人的终极目标和做事的终极目的都提出了明确的要求，简单地说，就是做仁者、去爱人，让员工成为一个有责任心、作风严谨、德才兼备、对社会有用之人。　　&仁者爱人&体现在汇仁集团的企业经营管理上，有以下三个方面：　　以仁者风范办企业。汇仁集团从事&健康产业&，以发展民族医药产业为己任。　　以仁爱之心对待员工。让员工&多赚钱、长本事、受尊重、成事业&是汇仁的企业使命之一。　　以爱人情怀回报社会。 &振兴一方经济，造福一方人民&，也是汇仁的一个重要使命。　　&仁者爱人主要是一个人文的关怀，对消费者的关怀，对员工的关怀，对社会要尽责。因为我们从事医药行业的，就是积德的行业。中国古代中医和中药是不分的，当郎中的，就是悬壶济世，给人家治病积德。从这个角度理解，陈总受中医中药的影响比较大，不是西医西药的那种文化&，丁晨昌说：&汇仁医药亦秉承了 &仁者爱人，以人为本&这种理念，从业务处理，用人机制等方面，都有所体现。&　　对于汇仁医药而言，&仁者爱人&的核心体现在于价值营销。06年，汇仁医药针对行业的一些不规范行为提出了&遵守规则，创造价值&，同一年，在战略上明确了&由销售规模增长型向内在价值增长型进行转变&。07年，汇仁医药进一步阐述&为公司最广泛的利益相关者持续创造高品质的价值&的经营理念。08年，正式提出价值营销。&我们的经营理念正在从销售规模转向价值营销。&丁晨昌说，&这是我们的转变。&　　汇仁医药的价值营销以客户为核心，包含了所有利益相关者。汇仁医药考虑了包括供应商、客户、政府等所有利益相关者的价值，在为客户提供价值的同时实现互利共赢。丁晨昌说：&我们对供应商能够提供哪些价值?他觉得你与众不同，他愿意跟你进行合作。我们的客户&&医院认为什么样的医药商业公司，对他来说是有帮助的，可以信赖的。政府，觉得你是什么样的企业，政府是比较放心的。&汇仁医药分析和提炼了每一利益相关者的核心价值，并针对核心价值设置经营指标，指导企业为利益相关者提供更大的价值。　　针对汇仁医药纯销客户医院来说，汇仁医药的价值在于品种全、配送速度快、服务好，不仅仅把药品送到医院，还为医院提供药房管理、药品学术等增值服务。此方面的代表是汇仁医药的药方托管业务，可将医院的整体药剂科全部纳入汇仁的管理体系，这对医院来说就是最大的价值。&药品资金和人员工资由我们支付，人员由我们管理，药品库存不再是医院的库存，医院可以随时拿货，并且不占用医院的资金。&这种模式帮助医院从药品管理的烦琐事务性工作中解放出来，可以专注于医疗水平的改善，从而为病患提供更好的服务。　　业务模式的变革　　汇仁医药经过多年发展，目前已经形成比较成熟的三大业务模式：一是直接将药品批发给药品中间商或大型连锁药店的调拨业务;二是直接将药品销售给大型医院的纯销业务;三是将药品销售给非大型医院、非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的小诊所、卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站 、乡镇卫生院(所、中心医院)、诊所、乡村个体药店等的终端业务。还有一部分直接面向个人消费者的汇仁堂医药连锁业务。　　随着新医改方案的出台，新医改措施的逐步落实和明朗，汇仁医药按照聚焦终端，实施价值营销的经营指导思想，加快了业务结构调整的步伐。　　基层医疗成为医改新政的核心，新医改的目标中，明确提出要基层医药流通市场给予规范，并特别指出要对在基层推广基本药物。 &从8月18日国家基本药物目录出台之后，基本上就是新医改又在推进。这次新医改的重点不是在大医院，主要是基层医疗，解决普通老百姓&看病难、看病贵&问题。&丁晨昌说，&新医改对基层医疗市场的主要影响，是长期会使普药市场扩容。短期由于价格降低会减少，但长期随着基层医保建设的完善，参保人数的增多，总量会持续扩大。这块市场是除了纯销市场外，又要争夺的一块主要市场。&　　预测到新医改变革的方向，三年前汇仁医药就开始在全省进行布点，在各市县建立分公司和配送中心。目前，一个完善的医药销售和物流配送体系已经基本形成，销售网络基本覆盖江西主要地市、县级市，配送中心则基本覆盖县级市，个别地区甚至覆盖到村，形成一个直接配送到终端客户的100公里直配服务圈。成为江西唯一一个可以完全覆盖基层医疗的医药流通企业。对于未来基层医疗市场，一方面充分利用新医改政府政策的引导，尤其是全省统一招标。这一政策规定了所有乡镇卫生药品都必须统一招标、统一配送，直接打破了地方保护，让医药商业企业有机会进入基层医疗市场。另一方面，积极加强和和基层的合作，包括各级政府和医疗机构的合作，获得进入基层医疗市场的机会。丁晨昌说：&我们目前的拓展就是一个县一个县的整体拓展，我们已经一直在做的，就是通过把县卫生局，组织乡镇卫生院的院长到公司参观，和他们进行交流，把我们的优势介绍给他们，了解他们的需求，洽谈过程中尽量去满足客户的需求。&为构建更具竞争力的销售和物流配送体系，汇仁医药预计未来将在江西设立20多个县级分公司，完善终端配送网络建设，将市场覆盖到更远偏远的基层医疗单位，探索更为有效、经济的配送模式。　　而作为将药品直接销售给二、三甲医院的纯销形式，由于销售增长快、利润高，是汇仁医药最为看重的业务。医院尽管成为新医改新政&规范和整顿&的对象，但目前尚处于&推进试点&阶段。&这次新医改主要是改大医院的运行机制，到底是独立化还是非独立化?营利性还是非营利性?但因为基本药物大医院用量不多，预计短期内对药品影响都不会太大。&丁晨昌说，&从整个行业的长期趋势，从医改的趋势看，医药商业的集中度会大大提高。医药商业的集中度提高以后，医药市场会从原来的关系型市场逐步转变为市场经济的市场，我们也叫比价市场，就是按价格、按照服务来取胜的，谁的成本最低，谁的服务最好，谁就最优优势。&　　为了给医院提供更具价值的服务，汇仁医药早在2004年就进行药房托管业务的拓展。和南京政府主导型的药房托管不同，汇仁医药的药房托管完全是市场行为。&汇仁医药的药房托管完全属于自由恋爱，& 汇仁医药负责纯销的副总经理黄小峰笑着说，&医改的最终目的是医药分家。但政府的资金不可能一步到位，医院自身又没有补偿机制，药房托管就成为中间一个非常可行的方式。通过药房托管可以充分利用外部资金，适当减轻患者负担。& 目前，汇仁商业部门已经成功托管了江西省四家二甲医院的药房，也是江西省唯一托管了医院药房的医药流通企业。　　汇仁医药不仅为医院提供药房托管服务，还可以和医院的药剂科做到供应商模式，为医院提供电子商务网上对接的接口，由医院直接下订单，汇仁医药直接配送，为医院提供更为完整的整体解决方案。　　新医改提倡商业的整合，鼓励大型商业企业把现货直接带到终端，减少中间环节，作为医药商业中间环节的调拨业务前景因此并不明朗。汇仁医药负责调拨业务的副总经理樊俊说：&国家在提倡商业的整合，这是一个方向。行业的集中度将会越来越高，真正掌控了终端才有价值，才有核心竞争力。目前做调拨业务是比较辛苦的。目前主要是围绕建网络、抢份额、创品牌、达到盈利的思路在做。&　　在多业务经营模式的支撑下，汇仁医药在终端、纯销、调拨业务模块的内在价值进一步提升。截至2009年6月，省中标医院开户率达到90%以上，乡镇卫生院开户率超过49%，一二三类终端销售超过5亿，占比超过50%。汇仁医药在销售回款、净利润、工业品销量三项指标上均按进度要求达成目标，其中销售回款突破10亿，进度完成率达到86%、净利润进度完成率近50%、工业品销量进度完成率达到140%。　　业务模式的信息化支撑　　汇仁医药的终端、纯销和调拨等业务，主要采用的是集中采购、集中仓储物流、分散销售的模式。通过与金蝶的合作，针对不同的业务，汇仁医药的采购、仓储物流、销售都有不同的处理和控制方式，以适应每种模式的需求。　　采购仓储物流销售　　组织架构依据业务的不同设置不同的采购组织依据业务的不同设置不同的库存组织依据业务的不同设置不同的销售组织　　政策控制产品政策：不同业务不同价格产品不同产品编码　　价格政策：不同业务不同供应商不同价格　　付款方式：不同业务不同供应商不同付款方式 锁库：重点客户产品锁库产品政策：不同业务不同价格产品不同产品编码　　价格政策：不同价格政策，根据客户、物料、业务员、部门、区域等多种纬度进行价格的组合定义　　付款方式：不同客户不同信用、账期　　业务处理&&不同业务处理审批流程、单据不同&&　　深入的行业应用　　对于医药流通行业而言，医药企业必须符合GSP的要求。GSP规定医药销售必须符合销售资格、准入、特效药等方面的控制：&企业应依据有关法律、法规和规章，将药品销售给具有合法资格的单位。&&销售特殊管理的药品应严格按照国家有关规定执行。&医药销售还需要符合批号批次的控制：&药品出库应遵循&先产先出&、&近期先出&和按批号发货的原则。&&药品出库应做好药品质量跟踪记录，以保证能快速、准确地进行质量跟踪。&　　汇仁医药通过金蝶EAS系统，实现对销售环节证照有效期、经营范围、商品限售、特殊药品开单控制的控制，充分满足了医药流通行业GSP要求(详见图及说明)。　　通过金蝶EAS系统，汇仁医药实现了采购、仓储物流、销售环节的批号批次控制。采购入库时，除了记录随厂家过来的批号记录，可根据到货的不同记录入库的批次信息;提供批号批次的实时库存查询;销售开单时，可实现物料、批号、批次的关联，满足医药流通行业&先进先出&等要求。通过批号批次跟踪，帮助汇仁医药实现产品的全过程跟踪追溯，降低了库存风险。汇仁医药信息部主任方鑫说：&用了批次管理以后，我可以跟踪到每一笔现有的库存，是谁采购的，什么时候，多少的数量，可以一直追溯到源头。&　　准确的采购　　在汇仁医药的采购业务中，纯销主要服务医院客户，特别是县级以上的二三级医院，因此销售品种、销售数量可以根据历史的销售情况进行预测。调拨和终端由于物流配送中主要是以供应商为主导，价格因素影响较大，因此对销售品种、销售数量无法进行准确预测。在上系统之前，只能是采购人员按经验值进行估计。如果采购计划不准，常常直接影响到库存和及时供货。　　汇仁医药在系统应用后，形成以各部门某个时间段内的销售为依据，生成采购申请计划表，允许在此基础上查询相关明细，调出计划明细调整参考销售订单类型(内部调拨、调拨、终端、省外销售)即客户预留、业务员预测等进行明细需求的调整，汇总形成采购毛需求。并根据每个物料的安全库存、在途采购计划、在途采购订单等信息生成采购计划单。　　目前，通过系统采购计划，可以计划初步需求，采购员可依据采购计划进行手工调整，生成相对准确的采购计划，并可通过采购、销售、库存分析，不断提升采购计划准确率。　　完善的物流　　由于汇仁医药存在着终端、纯销、调拨等多种业务形态，业务操作包括打单、拣货、拼箱、发运等几大环节，产品多、库存多，业务流程复杂，如何实现业务环节的高效协同是管理的一大难点。　　在金蝶EAS系统中，销售订单下达后，根据订单进行出库，出库后分仓库打印拣货单，拣货完成后在系统中标识拣货完成，再进行拚箱，拚箱后安排发运，最后将发运回执录入系统，实现医药仓储物流的完善管理。　　分仓打印极大的提高了仓库工作效率。汇仁医药原来使用的是某国外知名管理软件，系统必须在主控室集中打印出库单，再由人工传递到仓库，影响了订单的及时发货。目前使用金蝶EAS系统可支持分布打印，汇仁医药的8个库区可以打印各自的出库单，由原来的被动等待变成了主动安排。同时，可以根据订单的优先级别挑选打印，优先处理，确保了优先订单的发运。　　针对拣货、拼箱、发运环节，汇仁医药通过在各个关键点设置处理环节，实现整个发运环节的管控。系统只有在完成前一步时，才会走到下一步;同时系统记录每一步的处理时间。通过系统报表，可实现对整个发运过程的追查。哪个时间用多了，哪个时间用少了，问题出在什么地方一清二楚。　　强大的平台和决策支持　　汇仁医药的业务处在不断变动中，需要软件能适应这种变动，并支持企业成长。2009年，汇仁医药将原来的快批业务正式划分为调拨和终端两大版块。通过在EAS系统中分别建立销售组织，实现业务的独立与分离。通过金蝶EAS，汇仁医药还实现和电子商务的衔接，网上订单可直接进入ERP系统。　　利用金蝶灵活的BOS平台，汇仁医药开发了一套符合自身企业特性和管理需求的报表体系。通过对企业采购、销售、库存和财务数据的及时统计分析，帮助企业及时进行业务总结，发现经营中的机会和风险，为企业的科学决策提供数据支持。黄小峰说：&以前只能按月来计算，现在可以实现按天计算，随时可以查询，销售情况一目了然，对我帮助很大。&汇仁医药财务中心主任罗金平也深有体会：&报表调用快，导出时间快。界面直观，和原来手工账表更接近。还有是数据关联度更高，可从总账查到明细账，再一直查到单据，有何问题可一直追查到底。&　　在下一步的拓展中，汇仁医药将会把OA、人力资源、上下游的供应链都整合到ERP系统中，这也是当时汇仁医药选择金蝶的时候的重要原因。&我们公司看中的，还是你们软件是集成式的，综合能力比较强，对国内企业了解比较深，会给我们的发展带来一些促进。&丁晨昌说。丰富的产品线，再加上强大灵活的基础平台，可以满足大中型企业的复杂应用，并将之转换为汇仁的核心优势。
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