P12 数字化重构“十四五” P78 以高质量党建引领高质量发展 P82 深水规院上市背后的创新力量 影 / 响 / 产 / 业 / 战 / 略 / 及 / 企 / 业 / 管 / 理 / 实 / 践 .cn 数字化转型 独家企划 通过完成数字化转型，企业才可能从容穿越经济与科技周期。 在以产业数字化赋能高质量发展的今天，国有企业应如何加“数”？ 作为国企改革尖兵，深投控正加“数”前行！ 2021年11月 总第92期

站在新的历史起点上，深投控将按照市委、市政府和市国资委 的工作部署，勇当城市战略的执行者和国企改革的排头兵，以更高 站位、更广视野、更强担当，抢抓“双区”驱动、“双区”叠加重大历史机 遇，围绕“服务大局、服务城市、服务产业、服务民生”的功能定位，着 力推进改革创新、转型发展，行稳致远、进而有为，加快建设成为产 业结构合理、商业模式清晰、综合优势突出、管理规范高效的国际一 流国有资本投资公司，努力为深圳建设全球标杆城市提供强大支撑。 《深投控》要主动把握新形势、新变化，坚持正确导向，强化使命担 当，凝聚奋进力量，以经管杂志模式打造一本“影响产业战略及企业 管理实践”的新型内刊，有力彰显深投控品牌形象，成为促进投控系 统产业发展与管理创新的重要力量，努力在服务公司高质量发展的 新征程中作出更大贡献！ 深投控党委书记、董事长 何建锋

“十四五”时期，深投控将围绕科技金融、科技园区、科技产业和 资本运营四大业务领域，全力促进产业转型升级和集群协同发展， 优化“科技创新资源导入+科技园区+科技金融+上市公司+科技产业 集群”五位一体商业模式，向管理要效益、向改革要活力，打造特色 鲜明的优势企业和产业集团，不断提升公司核心竞争力、创新力和影 响力，助推深圳建设具有全球影响力的科技和产业创新高地。《深 投控》要立足公司发展战略，勤于思考、勇于探索，围绕“一期一主题 多维度”的策划思路，进一步增加专业性、研究性、前瞻性内容，营造 创新氛围、搭建交流平台，力争办出水平、办出亮点、办出形象，打造 成为具有投控特色的智库载体与品牌名片，服务科技创新和产业培 育，助力公司提升行业影响力。 深投控党委副书记、总经理 王文杰 寄语

35 表-2 衡、兼顾实效性价值与中远期发展价值，建立覆盖数字 化转型重大投资决策、应用决策、成效评价及绩效考核 的建设与治理体系，不断激发企业转型动力和活力。 坚持深化改革。国有企业要把握好生产力和生产 关系协同优化、持续变革的规律和趋势，结合国资国企 深化改革步伐，同步推进新一代信息技术应用和组织管 理机制变革，破除传统业务发展的瓶颈，加速推进业务 数字化改革试点和最佳实践复制，为新技术、新产品、新 模式、新业务的发展完善环境、留足空间。 坚持数据驱动。国有企业要将数据作为新的生产 要素，深化数据资源的开发利用，促进以数据为核心的 新型产品与服务创新，以信息流带动技术流、资金流、人 才流、物流，在更大范围加快各类资源汇聚和按需流动， 带动提高全要素生产率和创新水平。 坚持创新引领。国有企业要加强数字时代核心能 力建设，推进新一代信息技术及其应用产品集中攻关， 推动和支持创新成果与能力的输出，不断加强技术和产 品迭代优化与创新。聚焦本质安全需要，推动实现从企 业到完整产业链的安全可靠。 坚持统筹推进。国有企业要导入先进的系统化管 理体系，做好数字化转型蓝图与推进路线图的顶层设计 和过程把控，以应对整体数字化运营带来的高度复杂性 与风险性，确保战略、业务、技术等的一致性和协调联 动，促进整体协同效应的发挥。 坚持开放合作。国有企业要树立开放、包容的发展 理念，加强资源和能力开放共享，有效利用全球先进技 术与实践，补齐发展中的能力短板，加快基于平台的能 力社会化输出，构建互利共赢的合作生态，又好又稳地 加快数字化能力建设。 提升数字化观念 摆在国有企业面前的数字化转型问题，已经不是一 道“需不需要做”的选择题，而是一道“怎样能做好”的 生存题。尤其是在新冠疫情冲击下，数字化转型进程已 按下“加速键”，企业上下必须在数字化转型的思想认识 上形成高度共识。 首先，数字化转型是一项涉及数据、技术、流程、组 织等的复杂系统工程，企业要注重深化对数字化转型艰 巨性、长期性和系统性的认识，加强战略性统筹布局； 其次，数字化转型当前工作重心是充分发挥数据要素驱 动作用，打通全产业链、全价值链、全创新链，共建产业 发展生态，获得价值增量发展空间，企业要强化数据驱 动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，加强多线 条协同并进；再次，数字化转型不仅是“一把手”工程， 更是涉及全员、全要素的创新活动，企业要充分激发基 层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围， 强化上下一盘棋。 做好顶层设计 传统企业数字化转型不是一朝一夕的事情，而是一 个长期的艰巨的工程，首要任务就是制定数字化转型战 略，并将其作为发展战略的核心内容。国有企业必须从战 略层面高度关注和重视数字化，正视自身面临的竞争环 境和转型压力，找准自身定位和目标需求，加强数字化统 筹协调和战略规划，做好顶层架构和路线图设计，推动企 业战略和文化全面转型。 中国海洋石油集团有限公司为加快推动数字化转 型工作，着力加强战略统筹，正式发布了《中国海油数字 化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》， 召开了“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步 明确了数字化转型的方向和路径。在此基础上，将数字 化转型作为企业“十四五”信息化规划的重要内容，以 顶层设计为指导，确保数字化转型工作落地见效。 由此可见，国有企业的管理者要充分认识到，数字化 转型是自上而下、由领导层主导的变革。数字化不仅是技 术的创新，更是认知、价值、战略和领导力的变革。为此， 要加强对数字化转型的战略规划，系统思考数字化转型 战略与企业哪些方面相关，数字化转型会给企业带来哪 些机遇，可能会遇到哪些困难，其他同行业企业数字化转 型的成功经验有哪些，本企业数字化转型的切入点在哪 数字化转型是涉及全员、全要素的创新活动，企业要 充分激发基层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字 化转型的氛围，强化上下一盘棋。

36 数字化转型 独家企划 里，推动数字化转型需要从组织结构、资金配置、人才引 进等方面进行怎样的支持与保障。同时，要推动企业文化 变革重塑，让企业文化、管理理念、组织行为能够适应数 字化发展需要，确保数字化转型“神形合一”。 调整组织结构 数字化转型不是一“化”了之，而是要寻求发展和 创新，打破旧的规则，建立新的智慧化架构体系。国有 企业通常按照管控模式和业务模型，建立相应的组织 架构和制度体系，但在运转过程中有时存在管控低效 的问题。 因此，企业要依托数字化模式，对组织进行扁平化 改造，逐步在内部推进业务的信息化管理，打造智能化 的架构，通过数据的有效驱动来不断提升企业生产和经 营的有效性，让业务得到重塑，并相应地创造新的业务 平台，使前中后台形成智能互动，并良性运转。 路径 创建世界一流企业需要数字化转型提供发展新动力。但由于不同类型的国有企业，特点和功能定位不同，在面对数字化转型时，需 要根据自身特性采取不尽相同的方式和策略。 不同类型国有企业数字化转型特点 行业 共同点 行业特点 转型方向 制造类 ● 集团型企业，加 强集团管控，实 现管控数字化 ● 多产业板块，利 用产业板块间的 关系，实现产业 链协同 ● 重点关注财务、 资金、投融资、 风 控、人 力、党 务等业务管理， 利用技术平台实 现业务资源共享 ● 财务共享、大数 据分析为数字化 转型的突破口 ● 具体分为流程制造和离散制造 ● 重资产类企业 ● 生产制造全过程复杂，企业价值链复 杂，产业供应链复杂 ● 智能制造为主要转型方向，持续推进两化融合 工作 ● 基于数字孪生，加强设计制造数字化协同 ● 重资产企业加强设备全生命周期管理，利用物 联网技术、利用机器大数据 ● 产业链协同，供应链资源共享 能源类 ● 清洁能源持续发展 ● 整个能源产业从产能扩展转向智能发 展，如智能发电 ● 更重视降本提效 ● 重资产类企业 ● 更多的智慧场景建设：智慧矿山、智慧电网、智 慧水务等 ● 提升数字化、自动化能力，尤其在一些危险工 作环境加快推进无人化、远程化操作 ● 全产业链协同，高效运营 建筑类 ● 建筑产品个性化、非标准化 ● 项目管理、施工现场管理 ● 多业务模式：PPP、EPC、BOT等 ● 重资产类企业 ● 开展建筑信息模型、数字化协同设计 ● 全面提升BIM技术在行业中的应用 ● 强化建筑行业现场管理、远程管理、智慧工地 建设 ● 融入智慧城市体系 服务类 ● 服务类企业细分行业差异大 ● ToB和ToC发展不平衡，ToB业务数字化 转型场景丰富 ● 用户习惯多变，需要企业应变能力强 ● 新技术应用爆发，业务模式受冲击大 ● 打造柔性、智慧供应链 ● 增加线上服务业务范围，推动虚拟服务网点建 设，向智慧服务转变 ● 创新商业模式、服务模式 ● 基于互联网平台拓展数字化业务，增强客户黏性

37 海尔集团的组织变革为我们提供了一个样板。它通 过数字化转型与整合，进一步激发组织活力，提升运营 效率。 从1998年，海尔集团就开始实施以市场链为纽带的 业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流 的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本 的“三零”目标的实现。在进入网络化战略阶段后，海尔 集团又将其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分 拆成3000多个虚拟小微团队，实行独立运营，决策权、 用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应消 费者需求，又可以全流程把控产品供应链。通过上述转 型，海尔组织内的资源呈现网络化结构，极致扁平化得 以实现，组织真正变成了一个“平台”。 海尔集团的经验告诉我们，要想大幅提升数字化转 型的成功概率，企业可以充分利用数字技术优化内部流 程，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散 化的决策和灵活的基层自主权，重塑组织活力。 融合数字技术 国有企业尤其地方国有企业，要根据各自产业特 点，确定具体数字化转型运营模式。企业数字化转型一 般可以分为四个阶段，首先是业务数据化，其次是数据 资产化，再次是资产服务化，最后是服务业务化。数字化 转型项目建设主要内容包括：基础网络、公共应用平台 和数据中心等数字基础设施建设；业务流程支持的供应 链、价值链等资源整合及调配等ERP生态系统建设；大 数据分析、人工智能支持的决策支持和服务价值提升等 创新赋能系统建设。 对于国有企业集团总部，作为资本所有者实施集团 化管理，应立足于数据驱动，主要负责数字基础设施建 设以及创新系统赋能平台建设，如云平台、大数据平台、 人工智能平台等，以及风险管控等决策支持平台建设。 对于集团的下属企业，主要从事生产和服务等具体经 营，应立足于产业链、供应链流程和业务数据的具体生 产与应用开展系统建设。 华润集团就抓住自身多元化产业集团的特点，让信 息化战略发展始终与业务战略相匹配，集团总部聚焦全 集团共享的管理信息化平台或者信息化技术基础平台建 设，各利润中心则始终抓住业务难点和痛点开展业务信 息化工作。 在国企改革三年行动中，数字化转型是一项重要的 工作内容。国有企业要依托现有信息系统建设成果，加 快培育和运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生 等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展 需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式，建 设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形 成数字技术赋能平台，促进基于数据的跨区域、分布式 生产运营，提升全产业链资源要素配置效率。国有企业 要带头做好经营管理和商业模式的数字化转型，重塑产 业链、供应链、价值链，改造业务、管理等流程，促进国 有资本保值增值。 局部先行入手 数字化转型的前期，通常选择的方式为自上而下的 系统改革。企业首先通过自己梳理或者寻求外部力量，对 公司业务流程予以梳理后，进行全面的数字化部署，包 括云计算、物联网、大数据、Al等，以消除信息孤岛，实 现跨越式的改进。 从企业的本质来看，核心追求的无非是“开源、节 流、提质、增效”四个部分。在搭建好数字化转型整体 框架后，企业可以根据自己的实际情况和阶段性目标， 先从某一环节入手，渐进式地推进数字化转型。 数字化转型可以从业务部门出发，针对明确的需求 和痛点，利用数字化工具，解决相应的问题，为该部门带 来直接的收益增加、成本削减和效率提升。即使是已经 进行了数字化转型的国有企业，也需要不停地调整和更 新，各部门继续进行自身数字化能力的扩张。 培养专业人才 人才保障是企业数字化转型的核心动能。传统企业 在数字化转型过程中需要大量规划设计、平台建设、实 施运维、技术支持等IT人员，也需要具备IT视野的流程 管理、业务分析等业务人员。 国有企业在做好人才引进的基础上，可重点做好现 有员工队伍能力提升，加快培育员工的数字化思维，完 善数字化生态下对员工队伍的激励机制和管理制度，让 员工主动拥抱数字化，成为既熟悉技术、又懂业务和管 理的人才，充分激发数字人才活力，为企业数字化转型提 供强大动力。 “十四五”时期，国有企业唯有抓住时代机遇，激发创 新活力，抢占新一轮产业竞争制高点，才能实现高质量发 展，全面、快速、高效地完成数字化“华丽转身”。

38 数字化转型 路径 独家企划 14 13 12 1 2 3 中国铁物 “数字铁物”规划 ●第一步：完成公司数字 化整体布局，在线“数 字铁物”运转顺畅； ●第二步：数字化能力持 续完善，不断整合行业 资源，构建良好数字生 态； ●未来目标：陆续建设并 完善轨道交通数字化 供应链服务平台、智慧 物流平台及大宗商品交 易电商平台。 中国石油 “数字中国石油”规划 ● 利用自动感 知实时采 集油气产业链运行数 据； ● 利用全面互联网广泛 获取内外部数据； ● 运用数据化技术持续 优化业务执行和运营 效率，“十四五”末初 步 建 成“数 字中国 石 油”； ● 利用人工智能、大数据 分析等新技术，助力新 产品研发、提高科研成 功率。 中国石化 “数据+平台+应用”的 新模式 ● 大力推进数据中心、物 联网、工业互联网等新 型基础设施建设，建成 覆盖全产业、支撑各领 域业务创新的管理、生 产、服务、金融“四朵 云”； ● 构建完善统一的数据 治理与信息标准化、信 息和数字化管控、网络 安全“三大体系”； ● 打 造 敏 捷 高 效、稳 定 可靠的信息技术支撑 和 数 字 化 服 务“两 大 平台”（统称“4 3 2工 程”）； ● 深 化 大 数 据、人 工智 能、5G、北斗等技术应 用； ● 大力推进各领域业务上 云用数赋智，促进和引 领技术创新、产业创新 和商业模式创新。 国家电投 “数字国家电投”规划 ● 到2025年，基本建成 综合智慧能源生态体 系，数字化水平达到能 源行业“国内领先”； ● 到2035年，数字化水 平达到能源行业“世界 一流”，全面建成“数 字国家电投”。 华润集团 “智慧华润2028”规划 ● “十四五”时期，全面 推进数字化转型和智 能化发展； ● 集 团 成 立 9 0 周 年 （2028年）之际，初步 实现智能化，数据资 产、平台资产价值充分 发挥，对外市场化赋 能，创新能力大幅提 升，成为数字化智慧化 发展的先行者。 国家能源集团 “智慧国家能源”规划 ● 着力打造“一 体化集 中管控、智能化高效协 同、可视化高度融合” 的协同调度智能化指 挥平台； ● 打造“全流程贯通、全 产业链衔接、全场景 监控”的工业互联网 平台。 14家央企数字化转型路线图

39 10 11 4 5 6 7 8 中国华能 打造统一智慧能源数 据平台 ● 第一步：实现所有风 电、光伏数据接入智 慧能源数据平台； ● 第二步：以风电、光 伏数据中心为基础， 完成水电、燃机、火 电、核 电 等 数 据 接 入，形成统一的智慧 能源数据平台； ● 第三步：全面实现数 字化转型，作为国企 改革三年行 动重要 成果。 中国大唐 “3549”数字化转型 战略 ●数字化愿景：打造数 字大唐，建设世界一 流能源企业； ●规划“集团管控、运 营生产、创新发展” 三大提升方向； ●明 确“ 新 定 位、新 管控、新运营、新能 力、新架构”五个提 升目标； ●确立实施“数字化管 控、数字化运营、引 领创新和数字化基 础”四大工程； ●在 未 来 5 年 的 时 间 内，统 筹 建 设 战 略 决策与管控平台、全 方位在线控制平台、 经营管理平台、风险 管控平台、综合支撑 平台、数字化创新管 理平台、专业运营平 台、数字化基础技术 平台等九大 数字化 蓝图架构平台。 中国华电 数字化转型2025行动 计划 ●完善升级 数字化底 座，全面建设数字化 应用，优化提升数字 化价值； ●升级基础设施，加快 自主可控应用，强化 数据治理，实现生产 管控智能化，建设两 个智慧平台，增强管 理协同； ●强化转型领导力，融 合新一代信息技术， 加快数字化转型推 广，打造数字区域示 范，打 造 数 字 板 块 示范。 中国电建 搭建基础数字技术 平台 ● 形成支撑服务工 程建管运的大数 据平台； ● 通过“工程产品+ 服务”推动建造 服务化转型，构 建互利共赢融合 发展的产业链生 态圈。 中国海油 “智慧海油”规划 ● 突出抓好“十四五” 信息化规划和2021 年度工作计划编制； ● 突出抓 好生产信息 化建设，加大5G、北 斗导航、人工智能等 新技术的应用力度， 提高生产作业时效 和安全保障能力； ● 突出抓 好渤海湾 新 一代融合通信基础 设施，加快推动“新 基建”； ● 突出抓 好数据标准 建设，加强数据集成 共享，构建一体化经 营管 理平台和共享 服务平台； ● 突出抓好海外信息化 能力建设，加大海外IT 共享服务支持力度； ● 突出抓好业务系统应 用，充分发挥电商平 台等现有系统的应用 实效。 中广核 数字化转型路线图 ● 全面引入“云大物移 智链”等新技术，加 快 智慧核电、智慧 矿山、智慧新能 源 建设； ● 实施云化战略，构 建 泛在互联、云端 一体、灵活强大的 坚实技术底座。 国家电网 建设具有中国特色国际 领先的能源互联网企业 ●推进电网生产数字化； ●强化电网规划、建设、调度、 运行、检修等全环节数字化 管控； ●积极开展智慧车联网业务； ●搭建全球规模最大的智慧 车联网平台； ●组建国网大数据中心； ●在技术攻关上，加大电力芯 片、人工智能、区块链、电力 北斗等新技术攻关力度。 南方电网 建设数字电网 ● 以数字技术助推能源 消费革命，建成投产一 批“互联网+”智慧能 源示范项目； ● 以数字电网提升能源 配置效率，以标准化工 作抢占数字电网国际 创新制高点； ● 发展数字产业，助力提 升能源产业链竞争力； ● 以新型基础设施建设 提升能源产业链价值； ● 在 数 字 政 府、智 慧 城 市、数据中心运营、通 信资源共享、电动汽车 充电基础设施等方面 加大投资； ● 2020年至2022年投入 1200亿元实施62个重 点项目。 9

40 数字化转型 路径 独家企划 国有资本投资公司加 “数”之路 始终瞄准资产经营和管理中信息不清楚、协 同效率低、监管能力差、风险难把控等矛盾 痛点，全面实现数字化与“管资本”的深度 融合。 ■ 文/本刊编辑部 资本”运营平台。 数字化转型不是简单的IT系统升级，而是“IT 升维+管理模式变革+业务模式创新”的过程，通过 基础应用的信息化、管理体制的数字化和业务模式 的创新化，推动企业提高网络化、智能化、数字化水 平，实现国有资本投资公司的全面数字化，强化“管 资本”运营平台。 由此可见，国有资本投资公司数字化转型的关键， 是通过数字化手段真正实现“价值发展—价值培育— 价值提升—价值实现”的价值创造机制，全面实现数 字化与“管资本”的深度融合，搭建“管资本”数字化 平台，形成“明责—履职—授权—监管”的工作闭环。 “管资本”数字平台建设路径 国有资本投资公司的加“数”之路，要以数字管 理平台建设与完善为出发点，借助一套科学合理的 国有资产管理系统，实现对资产的精细化、数字化、 智能化管理，为资产经营决策、实现保值增值提供 数据支撑。其建设路径概括来讲，就是建立统一标 准的资产台账、打造稳定可靠的大数据库、绘就多 维立体的资产画像、铺开严密安全的信息防护网。 建立统一标准，有效打通数据壁垒。在建立数 字管理平台时，国有资本投资公司要通过建立数据 口径标准和闭环管控流程，对分散在各系统中的数 据提供一套统一的数据命名、数据定义、编码规则、 《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四 个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确 提出：健全管资本为主的国有资产监管体制，深化 国有资本投资、运营公司改革。截至2020年底，已有 21家中央企业、150多家地方省级企业开展国有资本 投资、运营公司试点。 作为推动产业聚集和转型升级、优化国有资本 布局结构重要平台的国有资本投资公司，在当前的 宏观形势下准确把握数字化转型趋势，积极推动信 息化创新，有助于提升企业管理效率，更好发挥功 能作用，加快国有资本合理流动、优化布局、提高效 益、保值增值。 数字化与“管资本”深度融合 相较于其他企业类型，国有资本投资公司有着 自身的独有特性，是国家授权经营国有资本的公司 制企业。公司的经营模式，是以投资融资和项目建设 为主，通过投资实业拥有股权，通过资产经营和管理 实现国有资本保值增值，履行出资人监管职责。 国有资本投资、运营公司试点，探索了新体制， 调整优化总部职能定位和管控模式，实施数字化转 型，将形成“管资本”专业运营平台。在“管人管事 管资产”向“管资本”转型的过程中，国有资本投资 公司首先要通过“决策中心、资源配置中心、投融 资中心和风险控制中心”这四大中心建设，搭建“管 资本”运营平台；其次要通过分级授权，完善“管资 本”运营体系；再次就是通过数字化转型，强化“管

41 业务口径、技术口径等基准，防止用语的混乱使用。 同时，还要明确管理平台应用过程中的信息采 集要求、录入原则、录入管理等，通过建立科学的统 一标准，避免业务之间数据壁垒的产生，为以后数据 的统筹利用打好基础，提升数据利用效率。 通过统一的标准管理，还便于集团总部各职能 部门和各级子公司及时全面地掌握自身国有资产总 体状况，避免先清后乱，从而为资产管理提供更多 的数据支撑，为实现集团国有资产共享共用和优化 配置创造条件。 优化硬件设施，确保数据稳定可靠。数字管 理平台建立以后，国有资本投资公司就要对自身拥 有的国有资产情况进行全面、准确地录入，形成国 有资产数据库。随着国有资产管理和运营工作的开 展，资产数据量、交易量将逐渐增多，必须着力提升 资产管理信息化平台的信息存储能力、处理能力以 及数据交换能力。 在硬件设施和网络配置方面，采取适用为好、 适度超前的原则，既注重成本效益相匹配，又注重 新技术的使用。数据库在满足现有使用需求的同 时，适度采用5G、物联网等新技术，在保证数据稳定 可靠的基础上，丰富数据的采集维度。 推进挖掘分析，提升数据治理能力。国有资本 投资公司通过数字化手段有效归集内外部数据，形 成资产画像，从物理属性、环境属性、用户属性等各 方面对资产进行分析，从而为优化资产管理和运营提供 依据。但数字化管理不仅仅体现在数字化运营的维度， 更是通过算法模型，对未来收益的预测和风险的评估及 预警。 在基础资产数据全面、准确录入的基础上，采用大 数据、云计算、人工智能等相关技术，按不同业务板块、 业务条线对资产管理的不同需要，多角度、多层次分析集 团资产配置状况，一方面便于快速、实时掌握各类资产 的规模、结构的发展变化，一方面可以对资产的资源配 置方向和决策提供数据支持。同时，利用集团资产管理 系统的查询、分析、预警等功能，节省人力物力提高工作 效率，把管理者从具体的事务中解放出来，将更多的精力 投入到业务的组合、协同、重构升级中去，实现管理上的 革命。 强化网络安防，保障资产信息安全。随着数据逐 渐成为新的关键生产要素和核心竞争力，资产数据的信 息安全也成了核心命题，这就需要国有资本投资公司建 设稳定可靠的数字安全防护网。要从大数据等技术应用 角度出发，更新员工对企业数据、敏感信息的认识，从而 更好地实现数据安全评估、搭建有针对性的技术防护 措施。同时，要改变单一、传统的网络防护思维和手段， 积极构建以数据安全为导向的全新网络防护体系，来应 对可能的网络威胁和风险，强化信息数据安全。 国有资本投资公司的数字化转型之路，要始终瞄 准资产经营和管理中信息不清楚、协同效率低、监管 能力差、风险难把控等矛盾痛点，以信息化、数字化、 智能化技术为抓手，打造“管资本”运营平台，全面实 现数字化与“管资本”的深度融合，构建高质量发展 新格局。 图片来源：pexels.com 国有资本投资公司要通过数字化手段真正实现“价值 发展—价值培育—价值提升—价值实现”的价值创造 机制，全面实现数字化与“管资本”的深度融合。

42 数字化转型 镜鉴 独家企划 平安集团：全面数字 化 是 可 持 续 发 展 的 “压舱石” 从产品数字化、运营数字化向战略数字化进 行转变，数字化已成为平安集团打造核心竞 争力、积蓄发展动能的一大源泉。 ■ 文/本刊编辑部 营、人才、服务等方面，带来思维模式上的巨大颠覆 与产业实践上的系统变革。 回溯平安集团的发展历程，可以看到数字化成 长一路如影随形。早在1988年，平安就提出了保险 数字化运营的构想，相继开发出一系列处理保险业 务的系统软件。1997年，平安开始IT化办公，次年实 现了产险最初级地域数据管理。2000年，中国最早 的ToC在线金融产品超市——PA18上线。此后十余 年，伴随中国进入移动互联网时代，平安也全面开通 线上交易平台，推出“一账通”，打通各业务模块间 的数据壁垒，实现用户生态的相互导流与协同。 2020年新冠疫情爆发初期，众多深圳市民都下载 了一款“i深圳”APP。有数据显示，“i深圳”自 2019年1月11日上线，已接入7600余项服务、55类高频 电子证照和电子证明，累计下载数超1800万，累计注 册用户超1100万，累计访问量（PV）10亿。其中纯线上 “秒报、秒批、秒查、全流程网办（零跑动）”实现超 500项，帮助深圳市民办事效率提升近60%。“i深圳” 正是平安智慧城市领域的一款样本产品，也是平安 数字化建设的成果之一。在研究平安集团的成功因素 时，绝不可忽视“数字化”这一利器。 作为中国金融和保险行业“领头羊”，平安集团 通过“全面数字化战略”，以数字化转型引领业务发 展，在建立线上化经营模式、优化产品策略、提升客 户黏度等领域的实践经验，为各领域的数字化改革提 供了值得参考的样本。 数字化摸索之路 企业战略是一个自上而下的整体性规划过程。 平安集团在基础科技研发与应用创新领域推进数字 化战略取得较大突破，与公司的“顶层设计”是密不 可分的。如何解读平安的“全面数字化战略”？平安 集团董事长马明哲近期专门发文进行了阐述，“数字 化是21世纪推动人类社会进步、提升生产力的基础工 程，是人类跨越式提升认识水平和能力的革命性的进 步。”数字化不仅仅是一种技术革命，更是一种认知 革命。对企业而言，数字化将在战略、组织、管理、运 图片来源：IC photo

43 2020年，平安集团持续深化“金融+科技”和“金融 +生态”战略，实现营收13214.18亿元，其中，科技业务总 收入903.75亿元，同比增长10.1%，数字化战略迈上了一 个新的高度。 金融业靠数据起家，未来更要靠数据驱动。从2020 年的经营数据来看，全面数字化正在成为平安集团可持 续发展的“压舱石”与“领头雁”。 数字化加速“蝶变” 2020年开始，平安集团的数字化进程开始加速，在前 台、中台和底层科技等方面，做了很多数字化转型改革。 以寿险为例。当前，中国社会正在经历经济转型和 人口结构的转变。同时，我国保险代理人制度经历30余 年高速发展后，从2020年开始，行业增长压力快速加大。 人口红利的终结、消费者需求的差异化、数字化对行业 的席卷、疫情的催化、低利率时代的到来，使得国内寿险 业的发展环境发生显著改变。平安于2019年率先启动了 寿险改革，按照“渠道+产品”的双轮驱动策略，围绕产 品、渠道、数据化经营三个方向，建立长期可持续的健康 增长平台。在产品方面，打造“产品+医疗健康”“产品+ 养生养老”“产品+教育服务”等场景，更好地满足客户 全方位、多场景的生活需求；在渠道方面，科技赋能代理 人，短期聚焦“增员+增产”，长期打造一支高产能、高收 入、高质量的代理人队伍；在数据化方面，提升科技应用 能力，提升管理效率和促进销售目标达成。 其一，建立线上线下结合的销售前台，经营客户提 升人均件数。传统的寿险经营更注重招募代理人，保险 公司依赖于代理人获取客户。平安寿险主动转变模式， 通过加强客户经营，助力代理人提升人均件数，具体包 括创新运用互联网流量作为新兴获客渠道、设计私 域“八宝箱”O2O客户经营工具，助力代理人养客， 最后代理人线下转化客户，实现人均件数的提升。 举例来说，针对代理人的微信朋友圈，公司有专门 的内容运营团队设计内容营销素材，提供代理人转 发（内容宝）；结合爆款商品组织拼团活动，创建代 理人与潜在客户的互动机会（商品宝）；提供就医陪 同等服务建立客户与代理人的信任关系（服务宝）； 借助“AI智能拜访助手”，开展线上客户智能产说会 （科技宝）等等。 其二，建立数字化大中台，全域活动量管理提 升活动率。平安寿险转型的另一条主线是建立数字 化大中台，将大数据技术运用于寿险日常的经营与 管理中，一方面构建“先知、先觉、先行”的总部直 控平台，另一方面在全域范围内建立更为有效的销 售作业模式及精细化的活动量管理，从而提升代理 人的活动率。“先知”指打通所有分支机构的数据 平台，有助于“总部大脑”及时了解业务前线的经营 动态，有效帮助公司做好经营预测和提前预警。“先 觉”指总部获取分支机构数据后，可以实时进行不 同机构间的横向比较，及时发现优秀机构的最佳案 例，以及弱体机构的问题所在。“先行”指公司在发 现问题的基础上尽快找到解决方案，查漏补缺。全 域活动量管理，即公司对总部、机构、营业区、营业 部，直到业务最前线的代理人进行统一管理。平安 通过“4D（Direct）”数字化经营，直达机构、直达营 业部、直达代理人和直达客户，数字化的具体应用 有效帮助前线部门提升活动率。 其三，在大数据底层，构建AI智能模型，打造画 像图谱体系，建立全域因子数据库。平安寿险重点 以提升“价值投入比”为目标，通过建立线上线下相 结合的销售前台，提升代理人的人均件数，搭建数 字化大中台以及升级基本法，提升代理人活动率， 实现收入的超预期增长。目前各项改革仍在分头落 地推广和机构试点。 以科技为引擎，加快数字化转型进程，平安集 团从关注产品数字化与管理运营数字化向更高维度 的数字化水平进击：即引领多个产业的数字化转型， 开始用技术重塑金融保险、大健康等领域的运营法 则。数字化已成为平安集团打造核心竞争力、积蓄发 展动能的一大源泉。 平安集团向更高维度的数字化水平进击：引领多个 产业的数字化转型，开始用技术重塑金融保险、大健 康等领域的运营法则。

44 数字化转型 独家企划 端，覆盖包括医保科技、智慧医疗、平安寿险、平安 养老险、平安健康险等专业公司，形成了一个“大医 疗健康生态圈”。疫情期间，这款APP新增用户日均 问诊量是平时的9倍，用户访问量更是达到了惊人的 11亿人次。 今年是“十四五”开局之年，银保监会正在制定 关于银行业保险业数字化转型的指导意见，将全面推 动保险机构转变经营理念，以数字化转型驱动金融生 产方式和治理方式的变革，支持保险业高质量发展。 平安集团2020—2030年正进行全方位数字化转型，从 产品数字化、运营数字化向战略数字化进行转变，在 数字化标准、数字化管理方面有了一定的进展。 当然，数字化是对计算能力、认识方法和数据 基础的颠覆，要构建出一个丰富、多元的金融科技 生态体系，仍然任重道远。目前判断平安集团的改 革能否成功、何时成功，为时尚早，但是其发展思路 无疑与银保监会的指导意见是契合的。 数字赋能价值显现 平安集团数字化改革的成效如 何呢？先来看看传统的寿险业务。 平安寿险充分利用科技优势，以节 约营业部经理90%的管理时间、提 升95%营业部的管理水平为目标， 针对部课经营中组织发展、业务开 拓、技能培养和日常管理等核心环 节，研发了一系列数字化平台工具， 赋能部课主管及一线代理人。 营业部是寿险业务的根基，数 字化改革必须扎根一线。在营业部 日常管理方面，公司研发的工具为 部课早会、经管会等核心现场管理 场景提供前、中、后全方位数字化 支持，让外勤筹备会议时间缩短了 一倍，并可以精准追踪会议效果， 极大提升了经营效率。在数字活动 量方面，公司把代理人的展业流程 分为主顾积累、互动开拓、寿险促 成、服务经营等四个环节，并通过一 系列数字化工具对代理人的各项环 节进行深度赋能，帮助代理人系统 化地经营、服务好客户。目前，平安 寿险在全国20个营业部试点了一系列数字化工具。 其中，10个营业部业绩明显改善，部均FYP（第一年 度保费）比试点前提升了6%。 平安集团数字化赋能旗下所有传统金融业务， 驱动其转型升级、提升智能化水平。2020年，平安寿 险的智慧保通过AI分析客户保障需求，制定保障计 划，全年转化150+亿元寿险承保保费；产险的智能 风控为财产险业务累积减损5.2亿元；银行的AI平台 为AUM产能转化效能平均提升30.8%+。同时，以云 计算、大数据、区块链、人工智能为代表的新一代信 息技术，也催生了新兴产业，形成了新的增长点。平 安云已成为金融行业内最大的云平台。 数字化升级后的医疗生态圈战略更强调“合进 与闭环”。生态圈建设成为寿险业转型的核心赛道， 各公司共同发力建设健康养老生态圈。平安同样加 大对智慧医疗产品和服务的投入，其中，“平安好医 生”APP打通线上线下，将服务延伸至政府端、支付 镜鉴

45 华润集团：多元化产 业集团的数字化嬗变 行业跨度大、业态多、架构复杂的华润集团， 如何将数字化创新技术与现有业务进一步深 度融合，满足不同业务的个性化需求？ ■ 文/本刊编辑部 效能，加强集团管控和发挥总部价值创造；需要提 升产业运营效率，实现前中后台贯通、各渠道协同、 各机构联动的业务流程高效畅通局面；需要实现资 源整合，促进资源、信息、服务的共建共享和基础 性工作的水平提升；需要推动转型创新，升级改造 传统产业使其重新焕发生机，推动转变经济发展方 式。而这些无疑都离不开信息化创新，尤其是借助于 新一代信息化技术的数字化转型。 战略布局奠定转型根基 华润集团绝大部分业务与民生息息相关，数字 化转型难度之高可想而知。一个具前瞻性、系统性、 适宜性、一致性的信息化战略，是数字化转型成功 的前提。华润集团抓住了多元化产业集团的特点，让 信息化战略发展始终与业务战略相匹配，集团总部 聚焦全集团共享的管理信息化平台或者信息化技术 基础平台建设，利润中心则始终抓住业务难点和痛 点开展业务信息化工作。 2018年，华润集团提出了“智慧华润2028”的数 字化愿景和“云优先、智生长”的技术战略，希望集 团和各利润中心在做“十四五”规划时，把实现数字 化转型作为一个重要战略目标，拿出实实在在的战 略举措和行动方案。 “云优先”是指华润集团借助云计算这样一个 高效和安全的平台，作为未来信息化建设、数字化 转型、智能化发展的基础，同时赋能数十万家上下游 近年来，人工智能、大数据、云计算技术所孕育 出的新商业模式、新资本模式，颠覆了传统商 业生态，甚至改变了人们的社会习惯，世界经济数字 化转型已是大势所趋。如何更好更快地实现数字化转 型，是很多传统企业不断摸索的难题，华润集团就是 探索者之一。 将“智慧”注入企业躯体 作为多元化产业集团，华润集团位居2021年《财 富》世界500强第69位，产业布局涵盖大消费、大健 康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融五大板 块，涉及零售、饮料、电力、水泥、燃气、医药、医院、 银行、信托、半导体等20多个行业。其旗下拥有19个 一级利润中心，2000余家法人实体，12家上市公司， 1000+工厂，6.8万+企业客户，21.7万供应商，1000万+ 终端。 在经济全球化和新的产业变革洪流中，谁在数字 化、智能化进程中走在前列，谁就能占有先机、掌握主 动。由于内外部环境的变化，面对传统企业经历的深 重变革，身为国有重点骨干型企业的华润集团，将数 字化和智能化转型发展视作提升管理效率、核心产业 竞争力和服务客户能力的重要选择。这家业务复杂且 多元的企业依靠科技的力量，正努力将“智慧”两字 注入到躯体的每一滴血液中去。 面对充分竞争的市场环境，面对新一轮科技革命 和产业变革的加速演进，华润集团需要提升总部管理 选择试点业务单 元，华润集团一 般基于两个方面 的考虑：作业模 式具有可复制性 和代表性；进行 数 字 化 转 型 的 意愿强烈。

46 数字化转型 镜鉴 独家企划 信学院。智信学院将有效助力华润内部关于数字化 认知的培训和塑造，激发创新精神、聚合科技专家 资源、打通产学研渠道、促进科技成果转化，构建和 谐共赢的产业技术生态圈，为华润集团各产业的数 字化转型和智能化发展提供持续动力。 实施路线由“点”到“面” 数字化建设是一项综合性系统工程，不可能一 蹴而就，需要积极稳妥、系统有序的实施路线。有了 数字化转型的核心战略目标，在具体实践上，考虑到 自身行业跨度大、业态多、架构复杂，华润集团的数 字化转型选择从“点”到“面”的实施路线。也就是 先以一个单位作为数字化转型的试点，单点突破后 再将成功模式全面铺开，复制到其他单位，进而整体 推进整个集团的数字化转型进程。 选择试点业务单元，华润集团一般基于两个方 面的考虑：作业模式具有可复制性和代表性；进行 数字化转型的意愿强烈。譬如，华润雪花啤酒在全 国有70多家工厂，经过多轮内部研讨和评估后，最终 选取河北的一家工厂作为数字化转型的试点单位， 企业和行业伙伴。华润集团旗下各业务板块将基于 “云优先”模式制定数字化转型升级策略，共同打 造具有华润特色的“云生态”。 “智生长”是从业务价值的角度出发，拥抱新 一代信息技术，探索符合行业特性、华润特性的数 字化转型道路，鼓励探索新模式、孵化新业态、培 育新产业，塑造新的核心竞争能力。华润集团致力 于推动新一代智能和信息技术与业务深度融合，将 新一代智能和信息技术转变为生产力、将数据转化 为新动能，进而驱动和引领业务、管理、产品、服务 和商业模式等的创新突破和产业结构调整。目前， 华润集团在组织能力、管理机制、制度规范等多个 角度和领域，全力推进利润中心的智能化发展和数 字化转型工作。 组织变革保障转型能力 华润集团在数字化转型过程中，始终围绕信息 化战略进行组织架构的设置和人力资源配置，通 过持续推动组织变革，发挥企业文化的凝心聚力作 用，打造适配的组织能力。 在信息化建设的起步阶段，全集团缺乏专业人 才时，华润积极引入专业领航人，按照项目竖井式建 立由“领航+中坚+新锐”组成的人才梯队；基础信 息化成熟阶段，组织进行专业化分工，成立咨询、开 发、运维部门。 进入数字化转型阶段后，华润集团开始了“管 服分离”的组织变革，围绕智能化战略发展诉求，形 成“一部两公司”建制，将信息管理部更名为智能与 信息化部，规划引领，统筹推动，实现职能管理专业 化；两个公司分别是润联科技和华润网络，润联科 技聚焦ToB业务和集团共同技术平台研发建设，向利 润中心和外部提供信息化服务，华润网络聚焦ToC 业务，服务华润的会员客户，实现技术专业化和服务 市场化。 特别是润联科技，经过长期的研发和沉淀，打 造出了具有行业赋能价值的IT产品和解决方案，为 华润集团各产业提供信息化、数字化和智能化创新 动力。 与此同时，华润集团一直注重培养数字化人才。 为了满足集团战略发展和人才培养的需要，2019年， 华润大学揭牌成立首个职能条线的专业学院——智 2016年，华润集团成立了润联智慧科技公司，作为集 团数字化和智能化发展的赋能平台。依托华润集团多元 化的产业优势和丰富的业务场景，润联科技打造出具有 全价值链赋能价值的数字化平台和大数据产品体系。 润联科技一方面将继续赋能华润集团数字化、智能 化发展，助力华润集团完成数字化转型的顶层、蓝图和 路径设计工作；另一方面，通过一些个性化、定制化的数 字化系统，为全社会有数字化转型需求的企业提供数据 资产支撑和数据赋能解决方案。 润联科技的双重角色

47 针对其厂内生产设备进行数字化改造，目标是打通 设备端数据和ERP等业务系统，从而促进设备效率 提升20%，设备故障率有效降低30%。 任何一家企业进行数字化转型，不可避免会产 生阵痛。华润集团在转型前期，需要类似雪花啤酒 数字化转型这种成功的试点单元案例，来激励大家 加入数字化转型的阵营，从而实现由“点”到“面” 的延伸拓展。 自主创新叠加对外合作 在数字化转型中，华润集团努力把握消化、吸 收、转化与自主创新的关系，积极构建数字化转型的 核心能力。 华润集团提出“宜研则研、宜合则合”的研发策 略，既坚持自主创新、掌握关键技术，又追求对外互 利合作，如成立大湾区中央企业数字化协同创新联 盟，快速形成企业的数字化能力。 “宜研则研、宜合则合”，意味着要结合每家企 业的情况，具体问题具体分析，决定是否进行自主研 发。如果技术相对成熟并且市场上有非常成熟的第 三方公司，那么可以选择和第三方公司合作。 不过，华润集团的业态非常复杂，即使一些厂商 技术水平强大，也不一定能吃透整个华润集团的业 务。当在某些问题上，第三方公司没有贴合华润业态 的产品，润联科技就会投入一定的成本，去研究更 适用于华润集团数字化转型的产品和服务。 由此，润联科技成立了人工智能实验室、5G和 工业互联网实验室、区块链实验室，招纳了许多博 士、行业和业务专家，来开展系列技术攻关、产品研 发工作。同时，润联科技也与许多伙伴建立了长期良 好的合作关系，积极构建自己的产业生态，更好地服 务华润集团及社会各行业客户。 在“十四五”发展阶段，数字化和智能化将成为 实现“智慧华润”的重点。面向未来，华润提出了“智 慧华润2028”的发展愿景：在“十四五”时期，全面 推进数字化转型和智能化发展，各产业能够全面实 现数字化，数据资产初步挖掘变现，创新能力显著增 强，人均生产效率、行业竞争能力、服务客户能力显 著提升。此后再经过3年努力，在华润集团成立90周 年（2028年）的时候，初步实现智能化，数据资产、平 台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大 幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。 从传统国有骨干型企业向智慧国企的一场嬗 变，正在华润集团加速推进。 华润雪花啤酒选 取河北的一家工 厂作为数字化转型 的试点单位，针对 其厂内生产设备 进行数字化改造， 目标是打通设备 端数据和ERP等 业务系统，从而促 进设备效率提升 20%，设备故障率 有效降低30%。

48 数字化转型 探索 独家企划 转型“深”计划，数智深投控 深投控构建了“1324”数字化转型蓝图，包括1个智脑、3大应 用、2大支撑、4大保障，并将此蓝图命名为“深”计划。 数智深投控”的转型愿景，并以决策辅助智能化、业 务运作协同化、投资管控全面化和企业服务一体化 的“4化”为转型目标，引领“十四五”数字化转型。 数字化转型本质 企业数字化转型并不是独立的，应与企业业务 相结合。只有通过管理落在制度上、制度落在流程 上、流程落在系统上、系统落在数据上，才能实现数 字化转型的价值。同时通过“管理—数据—管理” 的闭环，数据反向推动系统优化、流程优化和管理优 化，最终企业在规模与效益、市场与品牌、产品与技 术、管理与运营等方面实现运营提升、创新发展和 智能升级。 数字化转型愿景 深投控“十四五”规划指明了将公司打造为国 际一流国有资本投资公司的战略愿景和发展思路， 即建设两大平台（科技创新与产业培育平台、国有 资本投资平台）、增强三大使命（聚合资源、培育产 业、服务城市）和聚焦四大领域（科技金融、科技园 区、科技产业、资本运营）。 承接公司“十四五”整体发展规划，直面当前投 控本部数字化所面临的五大挑战（决策缺乏有效辅 助，业务管理支撑不足，管理效率有待提升，基础底 座割裂陈旧和信息化建设保障弱），并采纳所属企 “十三五”期间，深投控加大对信息化的重视程度， 逐步增加信息化投入金额，在信息化团队人力 有限的情况下，搭建前中后台共23个系统，约280个 功能模块，为“十四五”时期全面开创数字化转型新 局面初步奠定基础。 数字化转型势在必行，时不我待。“十四五”期 间，深投控以深入贯彻国资委关于加快推进国有企 业数字化转型工作要求和落实对标一流管理提升行 动方案为契机，将数字化转型作为重要牵引，加快 推进数字化建设步伐，助力公司成为深圳市国有企 业现代化治理模式的新样板、对标一流企业管理提 升的示范区、市场化数字化转型的先行者。 遵循数字化转型本质，紧密围绕公司“十四五” 战略规划，并结合国有资本投资公司和科技金融控 股平台的功能定位，深投控制定“转型‘深’计划，