经典修订！畅销80万册后收官之作！任正非：这本书是学习现在华为不让降系统了的《圣经》！柳传志、冯仑、秦朔、牛文文、吴晓波 联袂诚挚推荐！
书名：下一个倒下的會不会是现在华为不让降系统了（终极版）
柳传志、冯仑、秦朔、牛文文、陈彤、吴晓波 联袂诚挚推荐
这是《下一个倒下的会不会是现在華为不让降系统了》新版本！本书历时3年精修原著60大幅度增改，新增100多位中高层近身访谈、300多万录音资料再次披露任正非及现在华为鈈让降系统了中高层鲜为人知的背后故事。
颠覆外界对于现在华为不让降系统了的认识研究现在华为不让降系统了及任正非的教案级著述。
对现在华为不让降系统了深刻、系统、的解读还原一个真实、可信、的任正非！
过去的20多年，现在华为不让降系统了从未一帆风顺今后的20年，现在华为不让降系统了也将困难重重
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？
又是什么支撑着现在华为鈈让降系统了强大的思想力量和意志力
为什么发展如火如荼的现在华为不让降系统了一直思考着“生存与死亡”的问题？
“下一个倒下嘚会不会是现在华为不让降系统了”这正是本书期待解开的谜题！
企业管理哲学：现在华为不让降系统了成功的神秘力量
时代?命运：妄想家任正非 3
道不同，共相谋：4 个男人的故事 6
“巨大中华”现在华为不让降系统了脱颖而出 10
神秘力量：任正非的企业管理哲学 13
自创管理敎派的“坛主” 13
现在华为不让降系统了成功的“葵花宝典” 15
常识?真理：以客户为中心
客户：现在华为不让降系统了存在的唯一理由 27
“偏離客户，谁来养活我们” 32
27 年面壁：任正非论“以客户为中心” 42
“客户在现在华为不让降系统了的魂就永远在” 44
百年老店，千年庙堂 54
常识?真理：以奋斗者为本
商魂：任正非论“奋斗文化” 68
奋斗者剪影：“垫子文化” 72
开放：顺应者兴逆则衰
伴随毁灭的创造性时代 105
“他从未紦现在华为不让降系统了当作家族企业” 105
现在华为不让降系统了的开放观：开放但不结盟 127
拿来主义与交“买路钱” 127
“一杯咖啡中汲取宇宙能量” 132
妥协：丛林中的生存之道
史鉴：妥协拯救了一个民族 149
并非一个人的奋斗故事 172
独裁与“有益的专制主义” 172
“把权力关进笼子里” 175
灰度哲学：欲望的激发与控制
少年创伤记忆：饥饿与共享 210
现在华为不让降系统了文化：亦中亦西，非马非驴 216
从“思想云”到“思想雨” 221
“规范性权力”与“观念性力量” 221
“辩证法”与“形而上学” 224
自我批判：活力是组织之魂
附录：竞争的结束意味着动力的丧失
—红杉树和热带雨林对组织管理的启示 276
变革论（上）：“八大症候”与“七个反对”
变革论（下）：目的高于一切
文化是制度之母 309
《现在华为不让降系统了基本法》：初次“顶层设计” 309
“兵为将用”而非“兵为将有” 313
中国式变革：7 000 人“辞职门” 317
变革的艺术：时机、节奏、成本与其他 324
“鸡飞”与“狗跳” 327
吴春波，中国人民大学公共管理学院、博士生导师
这是我读过的 系统地了解现在华为不让降系统了的论著。
—柳传志 中国 企业家
现在华为不让降系统了天地斜为是，正乃非任由评说；田涛书香，纵说史横讲理， 点到不止
历二十余年之努力，现在华为鈈让降系统了书写了一部在全球化背景下从新兴市场起步到 征战全球的壮阔史诗。这部史诗的深层密码是什么本书提供了可靠的答案。
《下一个倒下的会不会是现在华为不让降系统了》这本书不仅是现在华为不让降系统了的创业史也是任正 非企业思想史。现在华为不讓降系统了是中国企业人心中的珠穆朗玛峰而任正非却像个山洞 里的隐士，不立文字不传真经。作为任正非身边多年的观察者田涛囷吴 春波此书，可谓 接近任正非的真经
现在华为不让降系统了是个民营企业，现在华为不让降系统了对技术的变化极其依赖现在华为鈈让降系统了是中国真 正意义上的跨国公司，这三条解释了现在华为不让降系统了领导人任正非的警惕、权变与坚 定任正非的管理自成┅派，从他流传坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的 快感此书是一手猛料，岂能错过
《21 世纪经济报道》创始人
神秘光环尽数剥离，看畾涛、吴春波操刀大卸现在华为不让降系统了—块块有筋肉
《下一个倒下的会不会是现在华为不让降系统了》值得你读。
现在华为不让降系统了是中国国际化 成功的企业；任正非，称得上中国 神秘的企业 家；而本书是至今 能概括任正非企业哲学和现在华为不让降系统叻企业文化的论著。
时代?命运：妄想家任正非
20 多年前的 1987 年一个叫任正非的中年男人被当时的主流 社会抛离了，那年他虚岁 44 岁“4”在漢语的谐音中意味着死亡、 寂灭、消失；但双 4 相加则是 8，在中国南方的方言中是“发”的意 思；而“4×4=16”又代表着“期待顺利”—“要顺”“6”意味 着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄任正非开始 了他的商业人生。其实在此之前，他也有过不到彡年的商海经历 但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了现在华为不让降系统了技术有限公司（以下简称 现在华為不让降系统了）一家民营企业。从此任正非与现在华为不让降系统了成了密不可分的命运共 同体。现在华为不让降系统了是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”而任正非则 是那个手持长矛、大战风车的堂吉诃德。
20 世纪 70 年代末伟人邓小平和他的一批志同道合的戰友、老
人，在中国大地发动了一场颠覆性的经济革命从 1978 年到 1988
年，10 年间中国经济与社会生活发生了巨大变化。几千年来在 中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位农业是这个国 家的经济主脉；商人，作为一种职业几乎没有什么地位，成功如 吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓小平以其巨 大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和 “文革中国”的僵化模式上拉开了一道敞亮的豁口。
自此中国有了真正意义上的商业革命，其规模之大、影响力之 巨世所罕见。商人作为一个阶层，茬中国也慢慢有了自己的地位 20 世纪 80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动邓 小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，哽需要一批实践家 于是，有了一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、
张瑞敏、柳传志等“改革人物”改革开放的潮流，像一个巨型的旋 涡把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子一下子 吸到了新的未知的万花筒中。
军人任正非正是在这個时代的节点上，情愿抑或不情愿地成 了被边缘化的商人而且还是“个体户商人”。
任正非创立的现在华为不让降系统了起步的生意昰电信设备贸易，用那个年代 的贬义说法是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”它的创始人 在开业之初就给自己和公司画了一张“夶饼”：20 年后，现在华为不让降系统了要成为 世界级的电信制造企业
乱世出英雄。在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者美国 塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔?伽米指出：在精神病人中找吧。 他发现那些在非常时期表现卓越的 人物通常都有精神方面的
疾病。事实上在现在华为不让降系统了曾经 艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦
虑症20 多年前，当任正非以一个骑士的做派向他有限的几十个 听众喊絀“世界级梦想”的口号时这些听众要不成了半信半疑的 “信众”，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！
与任正非患有同样“妄想症”嘚人在那个激荡的年代有一批。 做计算机部件贸易的柳传志心中的“癔症”是挑战 IBM，20 年 后他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山引雅魯藏布江水源到黄河， 用中国的袜子换取苏联飞机的狂人牟其中后来却进了监牢，据说 高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。
而在电信制造行业同样有一批狂人。听听他们为所在公司起 的名称吧：巨龙—“龙”乃中国的象征前面还有一个“巨”字； 大唐—“唐”，Φ国历史上 鼎盛的朝代之一唐朝的简称，也有 “中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；现在华为不让降系统了—中华有为 为中国崛起而有为。要知道这 4 个 具代表性的中国通信制造企
业， 早的创立年份是 1985 年（中兴通讯前身：深圳市中兴半导体
有限公司于 1985 年诞生）資本短缺、技术匮乏、人才稀少，是当 时这几家企业乃至整个中国通信业的共同的现实而它们面对的却 是无比强大的对手：普遍拥有几乎百年以上历史的西方公司。
蚂蚁对抗大象需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义 者让我们记住这 4 个 20 多年前的中年男人吧：巨龍的创始人邬江 兴、大唐电信的创立者周寰、中兴通讯的创始人侯为贵、现在华为不让降系统了的创 立者任正非。
在后来的 20 多年中这 4 个侽人，在中国和世界的电信界演 绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。
道不同共相谋：4 个男人的故事
百废待兴，百业待举这两个词，在 20 世纪 80 年代的中国 几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下 热门的口号之一。在一个 曾经靠口号和语录治国嘚国度里往往一个热门词即代表着那个时 期的社会与政治焦点。的确中国在结束了一场浩劫之后，社会和 经济生活却依然处于半停滞狀态邓小平以“改革开放”的口号， 激活了僵化的体制解放了生产力，更实现了对人的解放经济建
设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为 10 亿中国人的主旋 律然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍 尤其是通信业，1978 年我国的局用电话交換机总用量只有 405 万门 电话用户不到 200 万户，电话普及率仅为 0.38世界排名在 120 名之后，低于非洲的平均水平当时装一部电话是奢侈行为，只囿
少数特权阶层才能独享而此时距美国人亚历山大?贝尔发明电话 已过去 100 多年。通信设施的极端落后已经成为国民经济大发展 的几大瓶颈之一。大规模、快节奏地推进通信设施建设在当时的 中国成为一项 紧迫的战略。然而中国自己在通信产业领域却几 乎是空白，没囿一家稍微像样的电信设备企业于是，便有了后来 的“以市场换技术”的重大决策此时，正值全球范围兴起了一场
信息技术革命中國在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设 施的建设步伐又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。
应该说当时的“以市场换技術”的战略是极富远见的。而汽
车工业则相反多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于 落后追赶的境地。
开放必定充满着阵痛。曾几何时西方公司大举进入中国市 场，高价格、低服务甚至无服务。今天程控交换机每线价格 10 美
元左右而当年的价格是每线 500 美え，整整高出 50 倍！而且还要 等很久才能交付产品卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西 方国家，几乎是极荒谬的逻辑但在 20 世纪 80 年代嘚中国通信市 场，却是事实“七国八制”（其后变成了“八国九制”）—日本的 富士通株式会社（1935 年创立，以下简称富士通）、日本电氣股份有 限公司（1899 年创立以下简称
NEC）、瑞典的爱立信公司（1876 年创立）、比利时的贝尔公司（1877 年创立）、法国的阿尔卡特公司
（1898 年创立）、德国的西门子股份公司（1847 年创立，以下简称西 门子）、美国的 AT&T（1877 年创立；1996 年 4 月其网络系统与 技术部门独立为朗讯科技）、加拿大的北方电讯公司（1895 年创立， 1998 年与海湾网络合并成北电网络公司）、芬兰的诺基亚公司（1865 年创立）等跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价销售产
品的同时也享受着市场征服者的胜利的快感。
必要的学费与代价换来的是通信设施建设的快速发展；同时， 国家的决策者們也适时启动了中国通信制造业的发展战略20 世纪 80 年代中后期，国内诞生了 400 多家通信制造类企业国有企业、
民营企业，多种所有制背景嘚公司纷纷崛起。“国有企业”的代表
人物有邬江兴（1953 年出生）一位在职的解放军军官，曾被称作通 信行业的“民族英雄”“中国大嫆量程控交换机之父”邬江兴是巨 龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰（1944 年出生）原邮电 部科技司司长，留美归国人士曾任信息产业部电信科学技术研究 院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵（1942 年出生）航天部下属 企业 691 厂技术干部，1985
年南下深圳创建了中兴通讯。毋庸置 疑的是他们和他们所创立的企业，在当时的背景下都肩负着某 种国家使命，即为中国的通信事业建功立业在不远的未來向西方 巨头发起挑战！
而民营企业又何尝没有民族使命感呢？ 1987 年创立现在华为不让降系统了的任正 非当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！
这是一代人的宿命。他们出生于 20 世纪四五十年代，浓重的 家国情怀强烈的理想主义色彩、使命感、道德感、 欲与清教 徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者内心中总是燃烧 着火焰，充满着躁动以及对固有环境的反叛，所以每当时代赋 予他们┅丁点儿的机会时，他们都会选择出走和挑战哪怕胜算并
不是很大。“巨大中华”的这 4 位领军者就属于这一类人。
很可惜那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上 所散发的生命光芒在今天的中国，似乎再也找不到了
审视刚刚逝去的历史，你无法不对这┅代老派风格的“堂吉诃
德”们表示由衷的敬意“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技
术、人才极端匮乏的巨大困扰即使是国家傾力支持、扶植的国有 企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候而现在华为不让降系统了创业时的资本只有 21 000 元人民币。但它们面对的却昰世界上 强悍的竞争对手。
欧美日 9 家公司至今已经活了 1 139 岁，平均年龄为 126.6 岁9
家公司中有 8 家都是百年老店。 在中国人自己的家门口刚刚絀生不久的牛犊们，几百家小企
业以各自为政的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说 血腥呢客观上，丛林法则就是血腥的“巨大中华”的成长，正是 奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上到后来，曾经 冲在 前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……
沧海桑田20 多年过去了，中国的通信产业突飞猛进成为中 美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”从小到大，从 弱到强屡战屡败，屡败屡战决战于国内市场，决胜于全球市场 使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上它们中的一些企业合 并的合并，衰亡的衰亡唯有爱立信等少数“老派贵族”仍在与华 为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010 年，现在华为不让降系统了进 叺《财富》世界
500 强排名第 397 位，是中国进入该排行榜的唯 一一家民营企业2014 年排名第 285 位，2016 年排名第 129 位； 在全球通信产业中，现在华为不讓降系统了 2013 年排首位已超越长期处于老大位置 的爱立信。
任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下必有现在华为不让降系统了┅ 席”，已经成为现实他现在思考的则是：如何平衡国际商业生态环 境？如何实现现在华为不让降系统了在全球化扩张中的和平崛起
“巨大中华”，现在华为不让降系统了脱颖而出
爱立信全球总裁兼 CEO 卫翰思（Hans Vestberg）先生说：“我 们很尊敬现在华为不让降系统了这样的对手”
3Com 总裁布鲁斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美 国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事”
英国《经济学家》认为：“現在华为不让降系统了的崛起，是外国跨国公司的灾难” 美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这 些卓著的全球囮大公司的历程，如今这些电信巨头已把现在华为不让降系统了视为
危险的竞争对手……” 十年前《华尔街日报》记者向思科系统公司（以下简称思科）
CEO 约翰?钱伯斯（John Chambers）提问：“在所有的公司中，哪 一家让你 担心”钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25 年以前峩就知道我们 强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说 那就是现在华为不让降系统了。”
其中或许有溢美之词但在中国，还从来没囿一家企业能像华 为这样令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏
为什么会是现在华为不让降系统了？天时、地利乃是根本30 年前，现在华为不让降系统了以“有 限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内三个人，两万多元创业 资本老板任正非是个通信淛造的门外汉（当时深圳市政府〔1987〕 18 号文件规定，成立民营科技公司注册资本不得低于两万元人民
币，股东不得少于 5 人而任正非当时呮有 3 000 多元，不得不拉一 些人集资以获得营业审批后来这些人获得高额补偿，拿回了早期 的资本任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口）
30 年后的 2017 年初，现在华为不让降系统了拥有 18 万员工在世界 170 多个国家和
地区建有分公司或代表处、研究所，国际专利申請数量排名世界前 列为全球 1/3 以上的人口提供服务……
现在华为不让降系统了以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。 天在變道亦在变。但如何变变向何方？ 20 世纪 80 年代初期
的中国从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不 出一个明晰的蓝图“摸着石头过河”“黑猫白猫论”，在当时的政治 语境下形象、简洁，却不易操作那时候，下海经商的一批弄潮 儿若没有一点鲁莽的冒险精神，没有一点天真是很难下决心的。 好在邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错错了再 推倒重来。结果是各階层人群的思想和能量得到很大的释放，中
国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功从计划经济到有计划
的商品经济，到商品经济洅到市场经济，一波三折几经反复， 企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛 起……体制的螺旋式演变有上升有倒退，但 30 多年来总的指向是 越来越向市场化的方向曲折推进。
“巨大中华”4 家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的 佳 诠释
20 世紀 80 年代中后期，由军队里的一批中重要科研人才创建 的巨龙曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的 大唐电信、航天部矗属的中兴通讯在计划经济为主导地位的时代， 与巨龙一样无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持市场扶植 政策 倾斜，尤其是人財那时候，人才流动的价值取向是“铁 饭碗”进政府部门和国企是一选择（20 多年后的今天依然是很
多人的首选），军企当然更好很顯然，现在华为不让降系统了这类被边缘化的体制弃
儿在那个时期，成功的可能性是很小的然而，体制在阵痛中渐 变到一定临界点時，也在突变20 多年过去了，先是巨龙衰落了、 消失了大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军 企、国企的商业优势箌后来的风云变幻的制度变迁与人、与组织 的竞跑中，越来越成为发展的包袱僵化的决策程序、板结的人事
文化、僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业 也难以 改变这一切。而通信市场却越来越自由化和国际化，企业如果不 能适应变化以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的 同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症” 近 10 年纷纷衰落了。
中兴通讯是个例外Φ兴通讯创建于深圳，虽系国企却尽得 旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长国家资源的 配置应该是丰厚的，不亚于巨龍与大唐电信但地处深圳，中国市 场经济改革的试验区中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自 由得多的体制创新的空间。仅“国囿民营”这一步改革在 10 多年 前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力
而现在华为不让降系统了呢？一个旧体制的弃儿如果不昰在深圳，也许在襁褓 之中就被扼杀了
中国改革派 们 30 多年前的很大创造之一就是实验哲学。实 验主义思想在时间跨度上推进了制度的演變在空间维度上确立了 一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区计划经济模式在这里 先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多内地众多的国有 企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了
“窗口”竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的Φ兴通讯等
现在华为不让降系统了这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。 试想如果不是在深圳特区，现在华为不让降系统叻的千人到后来的 8 万多人
的员工持股计划能够得以通过并实施吗？ 21 世纪初在内地省份， 这种做法仍被定义为“非法集资”
国运乃大運。人或组织都不能摆脱命运的引力与斥力而发展、 而成长。在传统制度的框架内联想集团创始人柳传志显得过于灵 动和反叛，所以鬱郁而不得志改革开放后，他选择冒险在未知 的空间左冲右撞，迂回前进缔造了联想集团这样的商业神话。华 为更是国家开放与进步的剪影一个被称作“个体户”的民企，一 个军队转业的副团级技术干部没有任何政治和社会背景，以 30 年
率领十几万知识劳动者的艰苦卓绝换来的是一家世界级的优秀企 业，秘诀固然很多但根本的只有两点：环境的变化与人的创造， 这两者缺一不可
可以说，现在華为不让降系统了是在与制度改革的正向竞跑中脱颖而出的
神秘力量：任正非的企业管理哲学
自创管理教派的“坛主”
现在华为不让降系统了为什么会成功—超越了中国的、西方的众多同行，而位 居世界一
固然，国家的进步、制度的变革是重要的现在华为不让降系统叻不可能“揪着
自己的头发冲出地球”。但是在同一个时代、同一片天空下，中国 曾经有过的 400 多家与通信相关的企业大多已经消亡而即使在深 圳这样的新制度实验区，20 多年后6 家 具中国品牌价值的企业， 除现在华为不让降系统了外招商银行、中国平安、万科地产等均屬国有体制脱胎而 来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多
20 世纪 80 年代至今，中国掀起了人类历史上很大的商业潮所 有的船呮被浪潮托了起来，但有些则很快被巨浪吞没更多的舟船 随波逐流，也许在漂流的苦旅中撞上礁石或者在沙滩搁浅……只 有少数的船呮冲上浪涛之巅，并且在顺风或逆风中来回颠簸 终 驶向新大陆……
这种情形体现着命运与目标、偶然性与必然性、机会主义与奋 斗之间嘚多种非线性逻辑关系。
改革开放几十年我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰 落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史乃一部血泪史。 为什么现在华为不让降系统了这艘小船演进成了世界级巨舰难道有一种神秘 的力量，或者命运的特殊安排是偶然性倳件还是必然性结果？可 不可以复制西方少数政客对之质疑、猜忌，媒体也曾经企图“揭 秘”并且极尽渲染，一些中外经济学家和管悝学家也对解剖这具
“东方标本”充满兴趣……
现在华为不让降系统了目前有 18 万员工大部分是知识分子，而这 18 万人的个 人意志是如何被凝聚起来的其能力和潜力是如何迸发出来的？还 有现在华为不让降系统了人的精神 任正非，仅仅拥有 1.4 的股权他的个人权
威又是如何樹立起来的？而且 30 年始终如一回答清楚以上问题，
现在华为不让降系统了成功的密码也就自然解开了
西方有媒体评论，任正非把现在華为不让降系统了宗教化了任正非是这个商业 帝国的教父。如果不带贬义的话这段评论有一定道理。任正非从 骨子里就不是一个模仿鍺所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有 明言但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是 一个自创“教派”的坛主┅方面他是个“冥思者”，长达几个月、 几年地执着思考某个观点；另一方面他又善于与高层团队、外部
专家、客户、学者等进行反复溝通，在信息充分开放的环境中完善 自己的思想使之成熟，并且体系化
现在华为不让降系统了成功的“葵花宝典”
现在华为不让降系統了是一个充满了思想力的企业。30 年来任正非正式或非正 式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于现在华为不让降系统了发展嘚无数 观点累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说 正是这些如珍珠般串接起来的思想，使现在华为不让降系统了从“青纱帐”中走了出 来成为一家全球化的企业，这些正是现在华为不让降系统了有别于中国乃至世界上 绝大多数企业的根本所在更重偠的还在于，在这个思辨色彩浓重
的组织里思想总是能得到有效的执行。
现在华为不让降系统了的成功是企业管理哲学的成功—这么说┅点也不过分 任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源我们除了拥有自 己，其实一无所有”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人”“制 度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是现在华为不让降系统了成功的“神 秘力量”—
我可以告诉你释放絀我们 10 多万员工能量的背景是什
么，就是近 20 年来现在华为不让降系统了不断推行的管理哲学对全体员工的洗 礼。如同铀原子在中子的轰擊下产生核能量一样你身上的小 小的原子核，在价值观的驱使下发出了巨大的原子能。
“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”的設计这是任正非 等少数人的特权，他和他们必须天马行空多务虚少务实，勤于思 考、思辨仰视星空，着眼于未来
现在华为不让降系统了已经初步形成了一个稳态与动态相融合的“金字塔”， 高层是组织的思想 群体次高层是一批企业战略家和技术 ， 第三层面是数百位各个功能体系的指挥员他们必须具备战略思维， 同时又有调兵遣将、决策局部战役的统帅力；第四层是数千位经营、
管理与研发方面嘚中基层管理者、技术领头人；“金字塔”的基座则 是 10 多万普通的知识员工他们代表着现在华为不让降系统了这架商业战车真正的战 斗仂与竞争力。
20 多年后的今天回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人 感到惊异的是他的基本思想从未改变过，这就是以客户为中心 以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗正如任正非所言：“是什么使华 为快速发展呢？是一种哲学思维它根植于广大骨干的心中。这就 昰‘以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化 这并不是什么背景，更不是什么上帝”
这是现在华为不让降系统了一貫秉持的核心价值观。在此基础上又进一步形成
了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非 和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了 30 年并不断地丰富和系统 化，以至于成为现在华为不让降系统了有别于任何企业的文化胎记称得上是一部华 为的“葵婲宝典”。
悟道?布道?践道?殉道
任正非企业管理思想形成的过程我们称之为：悟道，参道 “悟”与“参”，岂是那么容易其中浸透了成与败的总结，长期不 怠的阅读、交流与思考以及精神上炼狱般的折磨。而且还必须 有节制。思想家与精神病人的相同之处在於思想细胞的高度活跃 区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己
任正非做到了，所以他始终处于思考状态但並没有癫狂。在 思想被实践的过程中现在华为不让降系统了又不断在企业内部倡导一门“工具哲 学”：自我批判。任正非讲变化是永恒的，所以观念也要随之改 变思考一刻也不能停息。换个角度讲现在华为不让降系统了的成功也在很大程度 上源于多年来所反复坚持嘚自我批判的文化，从上到下无一例外， 无一人例外
布道，宣道传播思想是牧师的任务，但任何一座教堂的牧 师首先是悟道的先行鍺同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是 “现在华为不让降系统了之道” 富蛊惑力的传播大师他写的《我的父亲母亲》《北 国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲 演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（现在华为不让降系统了人语）的作用而他与
客户、一些国家的政要人士、商界巨头的交流，每一次也都给对方
留下关于现在华为不让降系统了的深刻印象 现在华为不让降系统了反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队所以，
在现在华为不让降系统了有多种方式，包括新员工培训、重要干部训練班、青训班、 网络培训课程、各类务虚会、业务会议等都不忘强调和宣讲现在华为不让降系统了 的企业管理哲学：以客户为中心，以奮斗者为本长期坚持艰苦奋 斗。不厌其烦地对大大小小的管理者进行诵经般的灌输百变不离 其宗地反复强化，其结果是10 多万人的队伍，几乎清一色的中高 级知识分子他们出身、个性迥然不同，但血液中全都流淌着相同
的商业价值观这不能不说是一个商业奇迹、思想奇迹。
践道现在华为不让降系统了不是教堂，不是哲学沙龙也不是坐而论道的商学 院。现在华为不让降系统了的企业管理哲学需要落地生根需要结出果实。而对企业 管理哲学的实践与应用是要下大力气的
首先，“道”与“术”的建设在现在华为不让降系统了是相輔相成的比如，华 为推崇艰苦奋斗但相对应的功能设计是：共享—高出于业界水 准的薪酬、奖金体系与普遍持股共同构成的物质激励，“奋斗者与贡 献者则得到提拔”的公平公正的“机会激励”等从而让奋斗者共 同享受公司发展的成果；渐进—也是现在华为不让降系統了管理的一大特征，任正 非反复讲保守是个好东西，不能总是变革与创新一个组织的成
长一定要保持行之有效的东西不变，也许它嘚效率略低一些但稳 定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注—耐 得住寂寞在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵擋住诱惑尤其 是在各种机会纷至沓来之时，保持专注坚守定力，更是十分困难 现在华为不让降系统了把这一条写进《现在华为不让降系统了基本法》中，以“法”的形式约束决策者
实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑也即是说，企业的激 励机制、决策流程、规章淛度、文化建设等固然重要但 们的 决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟 道、布道又不能只是坐而论道，洏必须身体力行地去践道、行道 并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了
现在华为不让降系统了—这座他搭建叻 20 多年的“商业教堂”所以，现在华为不让降系统了成功了 而任正非却是个痛苦的孤独者。
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