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如果重新创业，我一定花50%的时间找人！
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》 精选一如果让我回到创业之初，我最重要的事，就是花30-50%的时间在“找人”上面。如果有人跟你提出离职，那就不要留了，因为留没有用。即使公司很小，理想也要大一点。要始终让企业走在快车道上，互联网创业不仅仅是安全的需要，更多的是生存的需要。提到姚劲波，很多人印象中可能只有58同城。事实上，姚劲波早在2000年就活跃在中国互联网界，先后创业3次，其中2个项目登上纳斯达克，1个项目被收购，是一名成功的连续创业者。在互联网界，姚劲波算得上最爱“挖人”的老板了，他不仅公开宣布自己从竞争对手那里挖人，甚至还登上电视节目招募员工，这源于他曾经经历过“缺人”的痛。创立初期姚劲波单打独斗，直接导致其发展缓慢。他后来反思认为，创业开始最重要的便是“找人”。 今天与大家分享的就是姚劲波在寻找人才、管理团队上的经验。1.创业者得花30%-50%时间找人“如果说有啥教训的话，人才问题应该是最深刻的教训。”我是一个人创办58，如果让我倒回到当初创业的时候，最重要做的一件事情，就是花30%-50%的时间在找人上面。创办的时候，我几乎没有在找人上花任何时间。当时我认为自己是全能的。编程可以做、Logo可以做、上传服务器也会做一点点，做产品更没有问题。但是后来发现跟别人打仗的时候老输，这里输一点那里输一点，人的信心从100分可以突然掉到0分。打了几个败仗，特别沮丧，于是忽然有一天醒悟了，重新开始在各板块全部组建一流的人：销售、人力资源、财务、产品、市场、服务器运维、美工、无线，全部招一流的人。人才的储备非常重要，不要等到用人的时候才去找人。找到合适的人，基本上就变成公司的优势了。比如销售，用同样的流量去变现，中等能力的人可能做80万销售额，好的人可能做100万销售额。你的公司的成本可能是80万，只能做80万销售额，就没有利润。但是你的对手，可能找到了一个优质销售，同样80万的成本做100万销售额，就有20万利润。这两个的时候，如果你的估值1000万，对手可能就是5000万，因为你没有利润，他有利润。投行的人做模型出来，他就是比你高五倍的估值，于是你只能拿到，他拿到了1000万，于是你就必败无疑。任何业务都是这个道理，流量上面也是这样，用户产品合作上面统统是这样，有时候你败得稀里糊涂，就是因为你找错了一个人。最好二至三个，其中主要创业人股份最好能50%以上控股，50:50的股份均分是最差的，这种股权结构会把吓跑，后面一些重大决策也容易产生僵局。2.如何留住人才明确了一定要找最优质的合作伙伴以后，我就想，我要招的这个人可能在哪里。比如我招管58信息质量的人，我想这个人可能在阿里巴巴，因为阿里巴巴有这个业务。我就利用我所有的人脉，那时候没有微信、微博，所有从阿里出来的人我会一个个问，我要找这样的人，这个人在什么地方，给我一个名字。但是当你找到这个人以后，他不一定愿意加入你，比如“我在北京，你要挖我到成都工作，我不愿意，而且你这个人我也没有听过。”怎么办？那就一年之内找他谈五十次，每两周跟他见一次面，讲理想。总会有一个时刻，他在原来的公司做得不开心、觉得没劲，如果你的理想能和他匹配上，而你给他高的工资、福利等，你可以给他别人给不了的，他可能就来了。还有一点，大公司一级一级设好，每个人管很窄的一块，你挖的人在你这里是VP、副总裁，但是在百度腾讯可能就是很小部门的，可能连马化腾都见不到，但是在这里能天天见到你。你可以给他股权，3-5%，他永远也算不出来他在百度和腾讯有多少股权。所以学会分享股权和分享未来很重要，永远让你的人拉着你的业务走，而不是让你的业务推着你的人走，始终让你的人比业务高一级别就对了。3.识别一个人是否优秀要注意的3点识别一个好的人，不管是中级、高级、低级，很简单，就是多看。人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀。如果一个人大学也好，找工作也好，企业里面也是优秀员工，那么他做事情也比较容易做成，创业也能做成功。有些人天生对自己要求就比较高，他做什么事情成功的可能性都比较大，你就要去找这样的人。比如我们招人，有时候就去211、985高校。这其实是根据统计学进行比较的结果，这些学校的比较好，但并不是说别的学校没有这样的人，而是说优秀是一种习惯，如果一个人高考能考好，也是优秀的一种体现，我们需要找这样的人。另外，要警惕换一个公司提升一个职位的人。比如在A公司是员工，在B公司是主管，到C公司是经理，到D公司是总监。这样的人并不一定是优秀的人，他可能只是每次跳槽的时候比较会谈判一点。这个规律我给别人分享的时候，很多人都有同感，就是在这个公司里面被提拔的人往往是真才实料的人。还有一点，如果有人给你提出离职，就不要留了，因为留没有用。一个人向你提离职，再留下的可能性很小很小。我吃了很多亏，发现挽留是无用的。中国人的特点是他向你提离职的时候，新公司已经签好了。你的努力会有挫败感，花了很多精力都不成功，或者偶尔留了半年，半年后他又走了。4.即使公司很小，理想也要大一点对于一个老板来说，能吸引什么人为你工作，跟你的理想有关。如果你的理想是在成都做最好的公司，可能就会吸引成都最好的人，如果理想是成为中国最好的公司，可能就会吸引中国最好的人，如果是想做全世界最好的公司，可能吸引的就是全世界最好的人。虽然现在你的公司很小，但是不妨让你的理想伟大一点，站高一点，越是理想主义的人，可能成功的概率会越大。只有理想够大，别人才愿意加入你，才愿意跟着你，因为他的股份可能很少，他的位置可能也不大，他需要一个大的舞台。尤其，你的理想不仅仅能感染你的员工，还可以感染你的商，会不断释放能量。5.把公司带入快车道，始终保持危机感有的创业者允许公司以10-20%的速度增长，在互联网行业这是不可思议的。如果58有一天速度发展低于50%，我肯定觉得太糟糕了。我始终要把企业带到快车道去，发展速度也是一样，速度不达到一定的临界值，你是留不住好的人，因为你没有办法给他创造更好的回报、创造更好的空间。比如他今天带五个人，明天带十个人，现在月薪一万，他希望明年三万，如果没有这样的加速度和增长速度，你没法给员工创造很好的环境，真正留下的人就是比较平庸的人。所以始终把你的企业带到快车道去，在互联网行业来讲不仅仅是安全的需要，更多的是生存的需要，因为互联网公司生存很难。一个企业如果松懈下来，感觉非常安全、非常稳定，企业就危险了。《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》 精选二每次想创业的时候，总因为找不到志同道合的合伙人而最终放弃。现在想组建一个做SNS应用的团队，可自己身边的人都有稳定工作，无法说服他们一同创业。一直都是只有自己一个人……希望有经验的朋友给些指点。另：如果就自己一个人，其他的员工都是来的，在运作中会不会出现很多问题？以下几种人，创业的话绝不与之合伙▽1、有诈骗经历的人；2、说话不靠谱的人；3、对父母不孝的人；4、言语之间眉飞色舞的人；5、参与帮派势力的人；6、太讲哥们义气的人；7、经常挑战社会规则和公共道德的人；8、斤斤计较的人；9、喜欢抱怨的人；10、喜欢多嘴播弄是非的人；11、善于发现问题但从不主动解决问题的人；12、推诿、善辩、否认的人；13、有严重的极端政治倾向的人。一点一点来，让他人看到希望▽1、先自己把demo做出来2、拿demo去吸引朋友或投资；当时朋友说有钱才能滚动，于是我去找钱，并告诉投资人说已经有人了，于是钱来了。此时朋友因其他原因还不能加入，于是我去找其他的同学，说已经有资金，其他同学就进来了。3、就这样，团队合伙人一个一个加入。很庆幸现在的合伙人团队，很合拍，为心动的产品努力中。如果实在找不到合伙人，可以先招聘一个，两个人也是团队，有团队就能吸引更多的人。一个扯蛋但有点意思的故事▽一位优秀的商人杰克，有一天告诉他的儿子：“我已经选好了一个女孩子，我要你娶她。”儿子回答说：“我自己要娶的新娘我自己会决定。”杰克说道：”但我说的这女孩可是比尔·盖茨的女儿喔！”儿子欢呼起来：“哇！那这样的话……”在一个聚会中，杰克跟比尔·盖茨说：“我来帮你女儿介绍个好丈夫。”比尔说：“我女儿还没想嫁人呢！”杰克又说道：”但我说的这年轻人可是世界银行的副总裁喔！”比尔大吃一惊：”哇！那这样的话……”接着，杰克去找世界银行的总裁，杰克叫道：“我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁。”总裁说：“我们已经有几十位副总裁，够多了！”杰克说：“但我说的这年轻人可是比尔·盖茨的女婿喔！”总裁叫道：“哇！那这样的话……”最后，杰克的儿子娶了比尔·盖茨的女儿，又当上世界银行的副总裁。分阶段的创业▽起步：确定核心价值，并且在市场上证明其价值，即被客户认可。发展：快速扩大影响和市场份额，组建优秀团队用以稳定公司发展。稳定：在市场上占有一席之地，与客户建立起相对稳固的信任关系，在公司内部建立相对稳定的办事流程。突破：在公司原有资源的支持下，寻找突破口，让公司变得更强大。当然，这是很粗略的分法，仅仅为了方便作答。资本的力量和创始人个人或者初始团队的人脉、能力、技术等资源都可以对创业的发展速度有决定性的影响。发展的阶段不同，找人的策略也会不同▽最初的一段时间你得问问自己需不需要找人，或者是仅仅找人商量还是做事。毕竟多一个人就是多一个责任、一分工钱。并且有了别人一起我们就会不自觉的将本属于自己的责任推卸出去，还会产生冲突和沟通障碍，将过多的时间精力消耗在人际和内耗上，有时候效率甚至不如一个人。当你觉得你需要有人帮手，首先搞清楚，要找的是一个上司、还是同伴、还是员工。而对于这件事情，最重要的思考就是计算自己所拥有的，以及摆正自己的位置。对于一个创业者来说，其实最难的部分却是看清楚自己。所谓初期即是一个什么都缺的时期，做正确的事情是当务之急。举个例子，像有的人有技术，希望创业，但却脸皮嫩、口才差，那当务之急不是找一个管理者来做上司，而是找到一个积极主动的销售来打开市场。这才是“起步”该做的第一件事。不要对所谓“人才”抱有太大期望。现在要发现人才靠的是创业者的眼光与果断；招募人才靠的是创业者的诚意与个人魅力；留住人才需要创业者带头肯做、用正确的方法做事。马云曾经说过，“假如你费尽心机搭起了一个框架，有点拖拉机的样子了，你却找了个波音747的发动机来，他一跑，你就散架了。”所以这个时候找对的人比找超级猛人重要多了，不能奢望一夜发达，却能保证每天都共同成长。终于切题了。那么怎么找人？▽还是那句话，除非你清楚了你需要找人，找怎样的人，自己愿意付出哪些代价与他公事。不然不要随意找人，以免找来一堆人然后你养着他们。主动寻找。这是真人真事，之前我创业的时候有段时间到处寻找销售方面的的负责人，却一直没有找到满意的。有一天出门与朋友在咖啡馆聊天的时候，恰巧听到隔壁传来聊天的声音引起的我的注意。我听到他们在交流一些很实用的销售技巧，顺带评价了某些管理层的不当做法。然后我就厚着脸皮走到了他们桌，自我介绍后开始了攀谈，越谈我就越看其中一个皮肤黝黑的家伙越顺眼，在留了联系方式后多次邀请他来我们公司，甚至还去了他家拜访了父母，总算是说服他同意入职。通过弱联系。不管承认与否，我们人际交往的圈子是有限的。有几个人志同道合相互熟悉整天会有接触，然而大家之间都知根知底，其实很多时候我们在寻求他们的帮助之前就已经基本有数对方能不能帮上忙了。但是所谓弱联系，就是平常联系很少的那些关系，一旦有交流就很有可能获得意想不到的收获。具体的内容有兴趣的人可以再找些相关资料。没有不可能。常有人说朋友都有了稳定的工作，好的人才都不愿意来我这干等等。洛克菲勒有一句话我很赞同，“假如你真心想做成一件事情，你就会找到1000种方法；相反，你则会找出1000种借口。”所以说当我们真心想做一件事情的时候，全世界都会帮你。你说朋友拒绝你，是否是因为他看到你自己都充满犹豫和不确定性？你说他们有了稳定的工作，可是否对方早已经厌倦了这样的生活？果断开始与果断结束。想清楚你能给你心中的人才多少钱多少股份，然后在招人的时候果断一点大气一点；想清楚你心中的人才需要给你创造什么价值，然后在他打不到你目时候果断的做出调整，或者调整预期或者干脆好聚好散。之前看《星船伞兵》的时候里面有一句话我的印象特别深刻，“士兵最怕的就是优柔寡断的上司！”结尾▽创始人不一定是CEO，但却是一个公司天然的主心骨。通常创始人的一举一动都会对公司有重大的影响，对人才越重视，就越容易找到好的人才。大多数老板，找来的是弟子当作雇员，慢慢培养；幸运的老板，能够找到志同道合的伙伴，共同经营；而最成功的老板，却是找来了自己的老师来做员工。想姜子牙、诸葛孔明、荀彧郭嘉、萧何张良、房玄龄魏征，哪一个不是堪称帝师！？所以找人这件事，方法虽说很重要，但更是一种心态和胸怀。点击“阅读原文”，您会看到一家真诚用心的企业↓↓↓《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》 精选三5月21日，2014创新中国?NEXT在北京香格里拉酒店举办。聚美优品高级副总裁刘惠璞作了主题演讲，他认为，聚美之所以能够用短短四年时间就上市，关键在于跨过了三个泡沫：人才泡沫、产品泡沫和市场泡沫。
以下是刘惠璞的演讲实录，未经本人审阅：
今天演讲的嘉宾大部分是CEO，但我是个坚决不创业的人。为什么呢?因为创业太累了。先回忆一件特别有意思的小事，2011年年初，我参加了清华的一个MBA，那是我第一次跟方浩见面，论坛完了之后我去一家小店吃了小炒，一共花了不到一百块，聊了聊世纪佳缘的发展问题，几个月后佳缘上市了，上周聚美优品也上市了，三年间我经历了两家上市公司，也亲眼目睹了这两家公司上市过程中他们是怎么工作的。
今天有一位嘉宾点评时说“不要做一个特别重的公司，”我特别认可这句话，也许很多人对“重”有不同的解释，但必须承认一件事，无论是上纳斯达克的世纪佳缘，还是上纽交所的聚美优品，这两家公司如果要寻找一个共同点，那就是?丝。
还回到2011年，我跟方浩去参加的那场清华MBA论坛，我当时是做销售的副总裁。当时在我之前的两位演讲者都特别牛，然后我上去就问了他们一句话：你们盈利吗?他们说不赚钱，那还扯什么?如果当时这两家公司按他们预定的市值上市至少一家是40亿，一家是50亿，但现在这两家公司几乎都消失了。
今天大家都谈未来是属于年轻人的，那刘惠璞为什么不创业?因为创业太痛苦了，但作为创始人来讲，陈欧的?丝精神是非常明确的，今天我们就聊聊聚美是怎么成功的。
聚美优品在上市的过程中，所有的高管在美国基本时差还没倒过来，就回国了又开始倒时差，其他上市公司高官去拉斯维加斯好好玩了一圈，聚美高管基本上敲完钟就全部回国了，而且全是经济舱，陈欧也一样。投资人吓坏了，说你们不能坐一架飞机啊。聚美高管团队没有玩的习惯，虽然说公司离开我们也可以正常运作，但是我们还是担心离开了会有突发的事件。
聚美优品是怎么活下来的?就是这种基于市场的不安全感。大家都说聚美上市了有钱了，但我认为你拿到再多的融资都是没有用的，比如在湖南卫视投一条广告就接近几十万，市场像巨大的海洋一样，你那点钱扔那就没了连响都没有，希望大家有做穷企业的精神。
聚美优品是一家特别奇怪的企业，我加入聚美时，基本是公司年龄最大的副总裁。即使在今天，聚美优品全国有接近3000人，如果公司从年龄最大到最小来，我能排在前十，算老头了，但其实我是七九年的，准八零后啊。我们现在很多主管甚至是九零后。
第一：人才泡沫
一定会有人问我聚美优品为什么要用年轻人?这就是我要谈的第一个话题：人才泡沫。我是从世纪佳缘跳到聚美优品的，但到了聚美优品后我有点失望了了，为什么?因为我当时在世纪佳缘做人力和销售副总裁，我非常清楚一件事情，就是做电商工资特别高，一名应届本科生到第一家公司做三年的产品，第三年工资可以拿到2万，而在世纪佳缘做了7年的产品经理工作才一万多。那时给我的一种错觉是想发财进电商，但进到聚美后我发现完全不是这样的，公司所有高管的年薪加上陈欧的总和，甚至比不过一个不如我们的竞争对手的事业部总经理。
有一次，我面试一名87年毕业三年的女孩子，她带了一个几时人的团队做了一大堆工作。我就问她两个问题：第一，你做了多少收入?第二，毛利润是多少?她说，收入先不谈，毛利润三个点。当时我一听就懵了，我心说电商的物流成本就要将近十个点，这不做一单赔一单吗?我问她期望的工资是多少?她说希望基础月薪是三万五，并期望奖金是额外的可以与绩效挂钩。我当时非常冷静的告诉她，如果她做的是这些事情，那么她和我手下拿五千的小孩干的活是一样的，我不明白我为什么要为她付出接近50万的年薪，当时那位女孩半天没说话特别腼腆地看了我一眼，说两万五也行吧。
这件事让我觉得很心痛，我并没有要谴责这位女孩子的意思。因为我认为一个人一旦过了好日子，那坏日子就不会过了，但有一个问题是我们电商在培育人才过程中做了哪些事情，电商的高工资是真正提高了人才的能力还是制造了人才泡沫。我们曾经最喜欢的一波人是从搜狐、新浪等四大出来的，这些人非常苦，名牌大学毕业几年，历练的也非常有经验，他们知道自己值多少钱，而且相比起电商人才真是划算。今天我们已经变成什么样子了?一个大学毕业生三年有大几十万的年薪，这样合理吗?他们赚的是谁的钱?创造了什么样的用户价值?电商的泡沫发展毁一批人的期望值，虽然一堆电商倒下了，但是人才泡沫依然存在，他们依然希望得到高薪，即使他们没有证明过自己可以挽救一家企业。
过了一段时间我又收到了这位女孩的邮件，还是想加入聚美优品，并且不在乎工资。她已经在家蹲了半年了，为什么?期望值太高。
1-3月份我招了50名大学生，为什么是大学生呢?我认为他们只要在合理体系里接受培训，承担该承担的职责，不超半年，表现出来的水平就是市场上拿1.5万的人所具有的水平。去年我招了20多人做自有品牌，团队共35人在运作整个项目。
曾有一个小女孩，刚毕业去年进来的，今年一月份她找我加薪，说希望有更好的薪酬。她的薪资是几千，希望加到1万，我说咱们公司有规定，一次调薪30%-50%，而且你才刚毕业。结果转天她就交了离职报告，作为他的直接领导者我是很伤心的，因为我非常看重他。我就问你要去哪?她说，“刘总，你知道不知道，月薪2万多的公司在电商里随便找找。”辞职之后她马上去了一家电商公司，月薪几万。
我不知道该开心还是该无奈，第一这证明聚美是有能力培养出圈内认可的一流人才的。第二我问我自己这真的是一流人才吗?工作经验和人生阅历是一体的，她太年轻了，而且她仅仅了解在聚美的体系下如何工作，她能够真正的承担核心业务指标，创新业务并带领团队吗?我认为是不行的，至少现在是不行的。但是无数的电商都在这样抢人才，然后价格水涨船高。
聚美优品在人力资源上有三个特点。第一，聚美优品人才年轻化程度非常高，我们愿意大胆地年轻人。员工平均年龄是26岁，我们有大批88年以后的主管;第二，在这个市场上，如果你的公司成长寄希望于通过挖竞争对手的墙脚，我觉得这样的人力资源策略是完全错误的。现在电商市场人才泡沫情况非常严重，说句不好听的话，一个员工只要在不同企业跳槽三次工资肯定能过两万，你会挖到一堆能力平庸但是期望值特别高的跳槽专业户;第三，是陈欧提出的“一强扶百弱”。
陈欧今天下午为什么没来?他下午会议开到一半说要结束，演讲也参加不了了，因为他马上要跑出去见一个人，说得把这人挖到公司来，这人是总监级别的。陈欧曾经为了挖一个架构师，跑去上海两次，把这个架构师一家三口从杭州忽悠到北京。这次陈欧又开车跑去挖一个业务总监，但我们非常理解这件事情。遇到真正的人才，你必须强行挖，花再多的钱都是值得的。
什么是“一强扶百弱”?就是找到一个牛逼的人，下面的人就会立即高速成长创造价值，对于企业和对于基层培养都是极为有价值的。但我们认为很多企业挖人的策略是错误的，因为很多公司挖的是区间的人，而如果你仔细分析现在互联网薪资结构，这批人相对比较鱼龙混杂很难辨别，有经验无能力者非常多，来到新企业里基本就是吃老底，吃完老底就没有任何创新能力了。我们发现大量的企业在堆积中层，那他们有没有独断的业务领袖能力?没有。他们也许有比较强的经验，但他们能带一个团队吗?不能。所以大量的企业是招尖端人才时要么狠不下心给钱要么不用心劝导，就简单的把尖端人才的手下全部挖下来，这样的代价是最高的。
我举一个简单的例子，前段时间我们发现一个企业里有很多中层，中层的平均工资都在万元以上，我们可以看到这些员工有什么样的特点?首先，全部不背业务指标;其次，中层堆积最大的效果是山头林立。你们经常听说最好的公司是关起门来大家吵，吵完以后大家干活。请注意，关起门来吵，吵完达成共识的是高管，吵完了达不成一致的是中层团队，中层在资源分配上没有什么决定权，他们决定不了很多事情，吵也是鸡毛蒜皮，吵也只能伤害感情而已。
我们看到很多公司吵是中层在吵，为什么?比如今天有一个特别好的海归女孩来我这工作，几年后说，“刘总，给我一个官当，不然我觉得职业生涯已经到顶了。”那行，我给了她一个头衔“企划副总监”，这名字好吧?但没有任何价值，但是好听啊，因为我的本意就是给你个官当你就消停吧。但大家要注意，一旦你任命他做中层，他本人就要发挥价值，你拦都拦不住啊。同样如果一个人当了官，他就一定希望发声，他希望别人尊重他的意见，他希望发挥影响力，这很有意思。然后你就听吧，你公司到处都是声音，到处都是领导，到处都是审批和意见，没矛盾创造矛盾最好的方式，就是任用一大堆的中层，然后天天看他们到你办公室吵架。
你看一个企业好与不好就看它有多少位总监、多少位副总裁。我们非常坦率地告诉大家聚美到目前为止有9位高管，我们总监以上的人只有14位。也就是说3000人的聚美优品，只有23人的中层团队。我们有大量基层管理团队，当然，这也是聚美优品需要改进的地方，我们正在着力发展中层团队。
昨天我看到一家企业，一个市场部16人，就有3位总裁，有PR副总裁、品牌副总裁、商务合作副总裁，听说最近还在招一个政府高级副总裁。这个团队有10位总监，听懂了吗?10位总监，加上2位副总监，3位副总裁，剩下的就是一位市场专员。我看那专员就感觉像是一个被凌辱的人，因为他身边全是领导，这伺候的过来嘛?请注意，你赋予一个人身份时就是赋予他权力，有权利这个人就一定会用，没问题制造问题也要用。
聚美优品是“一强扶百弱”这个观点的巨大受惠者，聚美部门之间基本没有内耗，因为所有高管是以业绩为导向的，高层拍桌子吵架也好把事情定下来，中层强调执行效率赶紧做。所以聚美做什么事情都很快。会有人说这样中层的价值不是没有得到发挥吗?我要说任何价值的发挥都不是个人的价值发挥，都要消耗公司大量的资源，聚美是小企业我们要把好钢用在刀刃上，或许有天聚美做成腾讯那种规模可能会大范围事业部化，囤积人才自主发挥。但至少现在不可能，今天在座的各位你们也不可能。
第二：产品泡沫
我们都知道今天大家在电商上买东西，聚美是怎么赢的是个迷，今天我一定要在这里大声说聚美一直卖的是正品，这个问题上我们很多电商同行没有想明白，他们心说聚美是怎么赢利的。第二个问题为什么要引到产品泡沫?传统电商是怎么做生意的?我们举个例子，我旁边有一瓶矿泉水，刘惠璞发现了它，经过非常好的市场营销，把它做成精美的矿泉水来卖，25元一瓶，聚美优品卖的非常好时，出现了一家聚丑优品的公司，它一看人家卖得好，就把这个产品拿过来了，卖23元一瓶。聚美优品一看，说卖21，然后那边就卖19，卖到有一天这个产品不值钱了，大家都赔的半死，大家也就不做了，产品也就消失了。
我为什么把这种行为称之为产品泡沫，我认为很多公司只看成交总额而不看净利润是完全错误的，一家企业第一要负责的和客户价值。让利客户能感受到价值吗?举个例子，有一天有一对贫穷的夫妻，看到一个大挂钟特别漂亮，非常想买它。第一次去，摸了摸手中的钱，没问价钱就走了。第二次去了，想象这个挂钟放在自己家里该多漂亮。第三次，店员就过来说你们俩是想买这个钟么。店员说了一个非常贵的价格，他们肯定买不起。于是店员就问他们想多少钱买，丈夫说100元，店员说，给他打包。这个丈夫回家后一宿没睡着，为什么?也就是说夫妻买到这个东西以后并没有感到喜悦，而是感觉买了个残次品。
像一些经典产品只能通过价格战，但是国外30%的销售额来自于新品，而中国99%的销售额来自于价格战，所以海外通常有比较好的毛和净利润，但国内没有。简单一句话来讲，作为一个电商，你一定要看好一样东西，就是你不要为了烧你的成交总额而疯狂的进行价格战，否则，你会把有价值的产品打得无价值，无价值的产品你打价格战用户也没有认知，然后大家在都去找品牌商要各种费用，品牌商被搞得穷困潦倒一年下来咣咣的亏损。聚美做到今天很多品牌是不打价格战的，因为我们签定非常好的产品和贴近用户的需求。我们对我们的品牌说一句话，如果有一天聚美优品被迫价格战倾销时就意味着聚美优品要清仓了，咱也该推出新产品了，品牌商也非常高兴。因为不把品牌商压榨死，品牌商就有钱可以进行大量市场投放吸引新用户，提升产品质量。新用户越多，产品质量越好,销量越好，这样的过程才是双赢。
我们曾经有一款在聚美优品卖得非常好的品牌，它的一个畅销产品以前卖59卖的非常好，电商出现以后现在变成了19块钱，产品质量下滑，市场投放缩水，最后聚美也没法再和他合作了，今年我知道的是这个老板干不下去了在寻求并购，想把自己的品牌卖掉。也就是说最终我们把人家产品打折的行为，谁都没有利润，这个品牌最后消失掉了。请问，这对顾客是一件好事吗?所以这是我们今天必须反思这个问题。
第三：市场泡沫
聚美做了两件事非常重要，2011年时推出陈欧和韩庚的双代言，2012年我们推出了陈欧体代言。很多人问聚美这个广告是谁策划的，非常坦诚地讲，这个广告就是陈欧策划的。当然，整个团队都在贡献力量。我给大家讲个故事，大家就知道这个广告是怎么被策划出来的。
我们讨论陈欧体广告这个版本，是从前年的6月底开始到11月底结束，讨论广告拍摄和广告词用了5个月的时间，当时广告词我们非常喜欢，唯一的缺点是当时的音乐不够理想，我们换了几版都是那样子。然后我实在受不了了跟陈欧说“就这么着了，我黔驴技穷了”，陈欧也跟我说“就这样吧，也不一定非要那么完美，”但是半夜两点我手机响了，他告诉我还得想想，不然他不甘心。也算是运气吧，最后一刻我们找到了一个好的音乐，今天这个广告取得了很好的效果。
好多人问陈欧体是怎么做社会化传播的，说实话在社会化媒体传播这块我们聚美什么都没做，好的东西一定是会传播的。可能大家说“你净瞎扯，你扯了半天就是要告诉我一个东西通过6个月就能做好吗?”我可以很负责地讲，聚美优品太穷了，做广告这事对聚美太贵了，我们一定要好好做才行。到后面很多广告公司被聚美折磨疯了，因为我们总是觉得还差一点点，能不能更好点。
我给大家讲一个小故事，当年我在世纪佳缘时，发现给很多人找老婆但找不到，一个很牛的客户一米八几的个头，身价十几个亿，他为什么追不到老婆?他跟我说“我就不想找个物质女，我想找到清纯善良的女孩，”我说这不难，怎么可能找不到呢。那天我们给他推荐一位非常优秀的女孩，不比刚才的创业者差，那个男的一看非常满意，拉着人家就去星光新天地，买了两个包回来了，一个包6万。当时我一看就傻了，这女孩一看就乐了，表现出百依百顺的样子。这男的一看就非常的落寞，说“怎么又碰到这种物质女人。”我生气说，“你就不会把人家约出来吃吃路边摊，牵着人家的手去走走公园，多谈谈感情少买点东西，就不能通过你的人格魅力打动他吗?”他说这样太费劲了。这件事情深深地刺痛了我，为什么他追不到好女孩?因为他根本没追，他就靠钱砸，结果砸出来的全是物质女。当一件事情可以简单达到目标时，他就不会采用复杂的方式，那么当一个项目它时做市场投放它应该怎么投?瞎投!
今天在座几位站起来说，如果给你10个亿做今天的创业项目，你怎么投?我相信80%是这么投的，一线城市地面肯定要有，媒体广告主要城市铺个遍，框架广告得有，地铁先糊一整墙，十大卫视加地面频道轮番轰炸。就在我刚才说这些渠道中至少两个渠道是没用的，因为不同品类在不同渠道投放的效果是完全不一样的。
有一天陈欧特别郁闷，我问他有什么烦恼。他说他投了某某媒体，然后查了百度，发现百度指数一点跳动没有。我就笑了说，传统媒体又不像互联网广告，怎么能有那么快的反应。陈欧问了我一个问题，“如果我看不到它，我为什么相信它。”所以聚美优品到今天不投看不到的市场。
现在很多公司在追聚美的投放，聚美在哪投他们也在哪投。那天我们见到湖南卫视的广告人，说聚美优品基本是第一个大规模在湖南卫视投放的互联网广告主，说在你们的带动下，今年互联网企业广告已占据了湖南卫视非常大的份额，大家都一窝蜂地去投。这个渠道谁发现的呢?是陈欧。我印象深刻的是陈欧参加《非你莫属》第一期，拍了4000块钱招了一个司机。这个司机是《非你莫属》有史以来最有趣的“司机哥”，也就是说陈欧只花了4000块钱把百度指数拉动了1万，他基本没有花钱。
那段时间我印象特别深刻的是创业邦采访我时我讲了一句话，是发自内心的，我们参加电视节目是以玩的心态去的，但陈欧绝对不是，陈欧是以真正的市场营销观念去的，他知道这是个宝藏，想尽办法展现聚美优品好的一方面。所以2011年《非你莫属》只红了不到三个选手，其中两个被陈欧招走了，这是《非你莫属》有史以来最成功的几期节目，视频传播几百万点击。聚美优品的销量也从当时加入《非你莫属》时的50万提高到日均150万，然后陈欧马上登上了当时效果最好的《天天向上》。
有一次，陈欧参加完《百变大咖秀》，看上去很郁闷，我问他什么原因，他说因为所有人都在骂我，说我是一个爱作秀的副总裁。陈欧是个特别要面子的人，结果那么多人骂他，说这个男人一天到晚不务正业是想当娱乐明星吗，他很难过说被人误会了。我知道陈欧在干什么，因为这是一个没钱企业的CEO才会做的事，有钱的CEO一般都去星光新天地买爱马仕了，谁丢这个人。所以我觉得聚美今天为什么能够成功?因为聚美没钱啊!如果2011年，在资本市场稍微好转的时候，融资了一大批，根本不屑参加这些节目，那聚美优品能够走到今天吗?我觉得肯定不会。
到今天为止有很多人是来听创业、听创新的，但是我觉得创业中有一个最大的问题，就是创业者都很苦。您拿着，不是用来吃喝玩乐的，但真正意义上的苦还不是生活上的苦，是坚持经营上的艰苦心态。我今天讲了三个泡沫，人才泡沫、产品泡沫和市场泡沫，对每一个人才的极致利用，对每一个产品价值的充分开发，对每一份市场费用的充分节省，只有这样才能在今天所有的创业群体中脱颖而出。请记住，资本市场好的时候所有人都有钱，不只是你有钱;资本市场不好的时候，所有人都没钱，你也没钱。所以我们一定要学会在穷人的姿态下做事，一定要学会在资本市场最差的时候崛起。
这就是我今天演讲的内容，谢谢大家!（来源：创业邦
作者：刘惠璞）
聚美《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》 精选四【猎云网】6月16日报道 （文/余芊）人乃是创业之本，团队的创造力、契合度、效率对于创业公司来说毫无疑问是非常重要的。不仅仅是互联网类型的创业公司，恐怕传统企业中也频繁出现员工跳槽的情况。有能力的人才可以为公司创造最大的价值，是公司们抢夺的稀缺资源。在互联网行业中，自然不缺乏各式各样的人才，从名校毕业技术精湛的技术大佬到经验丰富久经沙场的运营能手，牛人们始终有自己发挥的战场。英雄不乏用武之地，而创业公司们也应寻找属于自己的英雄。近日罗永浩分享了创业公司挖到人才的十个办法，从挖人的各个阶段以及方面都做了一些阐释，为创业者提供了关于“挖人”的干货。猎云网认为，罗永浩的观点可以总结为以下三个方面：首先是用正确的策略锁定人才目标，建构人才储备清单；其次，针对不同类型的人用恰当的手段与对方进行沟通，实现精准转化；最后，要有行业动态与信息抓取思维，善于利用行业信息以及长期关注公司流失的优秀员工。以下则是猎云网所盘点的科技大佬挖牛人的经历。1、蔡文胜：网上搭讪到第一个员工隆领蔡文胜在某次创业培训中讲述了自己的“挖人”经历，挖人的第一步首先是找人。蔡文胜2000年开始上网，从做域名开始，什么技术都不会，但是他找到了姚劲波开的一个论坛，叫易域网，里面有很多做域名的人。于是蔡文胜开始在论坛中不断发帖，天天发帖，就这样通过信息轰炸的方式找到了最初的核心团队。“我认识了我的第一个员工，叫张立，当时他在武汉上班。2000年的时候我经常跟他聊，后来我就诱惑他，你到厦门来跟我一起干。2000年底他被我‘忽悠’到厦门，成为我第一个员工，后来娶了我的第三个员工。我做265的合伙人一直都是他，包括现在欣欣旅游的创始人也是他。也是在那时候我认识了姚劲波，认识了吴欣鸿，那时候流行跟网友见面，跟吴欣鸿见面就约在泉州，他当时还在读书。”分享会中蔡文胜还举了另外一个团队的例子——之前很火的应用Faceu的团队脸萌，也是通过互联网相关渠道组建的团队。最初团队中的另外7个人，都是通过搜索相关领域的论坛或网站找到的。“比如他要一个动漫的人，他就去微博里搜索所有跟动漫相关的人才，然后去看那些人微博发的帖子是怎么样的。 他找的人至少具备两个条件，第一，对动漫感兴趣；第二，已经具备这样的能力。我当时见他的时候，7个员工，有来自台湾的，香港的，有中国各个地方，全部都是网上找的。我前面的创业基本上也是这样。2、刘强东：为挖人将部门留在中关村日，雅虎北京全球研发中心宣布关闭，张晨作为管理者，他和他带领的300多位研发人员成为无主之人。张晨曾在美国雅虎总部工作10年，此后来到雅虎北研工作。漂亮的履历、精湛的技术和他管理的技术团队都让刘强东怦然心动。这场关系到雅虎近70名员工命运的密谈是从京东总裁办公室开始的。那天，一身西装的刘强东与张晨面对面坐着。刘强东先是起身泡了一壶茶，然后用一口带着宿迁口音的普通话开始向张晨讲述，12年来他是如何打下京东这片江山。显然，刘强东很重视张晨。那天，他从京东交易平台、仓储物流管理谈到京东现有的搜索、广告、个性化服务，再到未来京东发展所需要的分析、服务和移动端技术。他们谈话的内容几乎涉及了京东现在正在做的和未来要发展的所有具体业务，这位身家数十亿美元的老板当天正在卖力地向张晨推销自己和京东的未来，刘强东希望向对方传递这样一个信息：“你就是我一直想要找到的人。”后来张晨回忆刘强东对他说的话： “技术方面他非常肯定地告诉我，由我来做决定。”对于一位资深技术人来说，这是老板对他的绝对信任，也是当时他考虑加盟京东的重要理由之一。打动张晨的还有刘强东的细心。在此之前，刘强东准备将位于朝阳区北辰世纪中心的京东总部迁至亦庄。谈判当时京东的员工已经搬走大半，但刘强东考虑到这个毗邻中关村的办公地点仍然是大多数工程师的聚集地，所以他答应张晨，为他的研发团队留下这里，地理位置的便捷也可以吸引更多优秀工程师加入。“有时候，工程师们会觉得来京东工作的机会很好，但如果让他每天要花两个小时在（路上），一些人会受不了就不来了。” 张晨十分感激刘强东如此周密的考虑。经过艰难的谈判，刘强东一举将张晨及其雅虎的核心团队招至麾下。求贤若渴的心态、丰沛的资金、对技术人员的充分授权让刘强东成功挖到了雅虎北研绝对优秀的技术人才。3、张一鸣：从当“调查记者”到“公式”讲解今日头条CEO张一鸣为了挖人，细心和耐心度也是一流的。据说当时为了挖一位曾在微软工作过的资深工程师，张一鸣像一位调查记者一样通过线上和线下的途径全面了解对方。开始那几天，他一个接着一个打电话，向所有他能找到的人打听对方的信息。打完电话后，他还会加上这位工程师所有公开的社交工具，通常是加完微博后，又想办法加微信，然后把对方的朋友圈先看一遍。接下来便与对方成为朋友，火候差不多时就趁机问对方愿不愿意加入，在与这位工程师沟通长达两个月后，张一鸣终于得偿所愿，让这位工程师加盟今日头条。创业维艰，找到技术人员只是诸多艰难中的一种，创业者更难找到的是与自己共同走下去的创业搭档。对于张一鸣来说，找到与擅长技术的自己互补的创业搭档成为创业初期最重要的一件事。2013年的一天下午，在盈都大厦10层一间灯光昏暗的小会议室里，喜欢用图形和数据来表达事物关系的张一鸣开始用一套复杂的公式和算法向时任《京华时报》副总裁张利东解释今日头条的商业模式和产品模型。当天下午，张一鸣几乎是不假思索地开始在一个小白板上密密麻麻地写上“用户量、展示量、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”这些外人听起来有些陌生的词汇，还写下一长串复杂而又深涩的计算公式。之后，他又花了好几个小时解释自己写的这一套复杂的推导公式。他说，之所以这样做的是为了让张利东能够明白，今日头条的广告盈利和往后每一步的创业步骤他都不是空谈，而是有一套精密的算法推导而成。现任今日头条高级副总裁张利东回忆当时张一鸣拉他加盟的情景：“实话实说，当时我没完全听懂，但他列公式的行为给我的感觉是震撼，我第一次看见有人用公式的方式给我推导广告盈利模式。”某种程度上，张一鸣的理工科思维彻底颠覆了这位此前几十年来一直依靠勤勉、营销技巧来征服广告客户的广告人。后来今日头条的盈利模式就像张一鸣当初写的那样，一步不差都实现了，而且实现得比那个“公式”说的还要好。这也离不开张一鸣的挖人之术——耐心而又严谨，也许这都是来源于他对今日头条本身在技术上的重视和运营上的自信。4、罗永浩：跟吴德州谈了6、7个月的“恋爱”罗永浩挖吴德州的事迹本身就具有教科书的性质。为了让吴德州加入锤子科技，罗永浩也算是费了一番功夫，用他自己的话来说，吴德州是属于“难搞”的类型了。以下为罗永浩对这次挖人的描述：最困难的说服应该就是我们现在产品线的负责人，也是我的合伙人吴德周。第一是我们谈了七个多月，第二每次我去上海出差都给他说动了，但是因为我不住上海，这个不在一块，时间稍微一长，就有点缺联系，就跟谈恋爱一样，要经常见面，所以搞到最后就很头疼。然后有一次呢，他有四五个朋友都极力支持和鼓励他出来参与创业，然后那些人里有些跟我交情深，有些不深，但反正也都挺支持的，就劝他来我这儿。然后我就给他们几个说，我说他正在动摇，咱们呢哥几个一块打包去一趟上海，就当旅游了，选个周末去。去完了呢，跟他吃顿饭，这时候呢我不说话，你们你一嘴我一嘴，你一嘴我一尊，都是老哥们，这样的话给他说崩溃了，就一次谈成。然后呢他们也觉得好，都同意了，结果同意了，我们约好了周末的一个晚上要去。结果是这样的，这个五六个哥们一起去呢，其中有两个周六就要出国，所以我们周五必须凑齐人去，周六的上午见了面，中午吃顿饭，下午他们就去机场出国去了，要不然再凑齐这么五六个，一个说服团是很困难的。结果勉强凑齐了，这些人都很忙的，有很多都是公司CEO什么，非常忙，结果到了那天晚上要走的时候呢，其中一个公司出了紧急的一个什么会，导致他原来答应九点多一起去机场，有航班，结果到了11点多会还没完，然后他就跟我道歉，说这事去不了了，非常抱歉，怎么怎么着。然后他去不去还挺重要的，所以我很焦虑，然后焦虑之后呢，我就说你到底能几点，他就说可能得12点以后了，那12点以后就没什么航班了。然后我特别特别焦虑，就想起来我以前认识一土豪投资人，他跟我讲说很多买私人飞机的事，然后还有一个是租私人飞机的事，有那种什么金鹿，那种商务机出租公司。然后想12点没了，不行就包一个私人飞机去一趟怎么样，然后我就给我助理打电话，我说你去看一下，有没有可能联系到今天晚上，无论几点都能飞的，结果人家问了一圈就说什么两点前还是多少，是有一班可以飞的，然后我问了一下价钱，还没有我想象的那么吓人。北京到上海的话是，我记得好像16万多还是多少，当然我不能用公司钱啊，我就自己掏腰包，我就包了一个，我也没坐过私人飞机，我就包了一个。包完了以后，我告诉他你几点我都不怕，我说这个飞机可以等到两三点钟，然后他说那用不了，我12点就结束，所以之后呢，我们在机场一点多钟凑齐了这五六个人的一个说服团，加上我六个人吧，然后我们就就包了一个飞机连夜飞到上海去。然后这个事我没跟德周讲，但是他们跟他熟就讲了，讲完了德周就很激动，他就说这个诚意有点过了，当然他也了解情况，我们不是故意表演给他的，实在凑不齐这个人很困难，所以他当天基本上就在，当然也跟那五六个老兄弟，你一刀我一刀的捅他，捅的不行了最后就同意了。所以这个事还挺有意思的。打情感牌、软磨硬泡是挖人的常用手段同时也非常见效，罗永浩似乎已经深谙其中的道理。据悉罗永浩为了招一个设计师，曾亲自安排对方来京住宿，请他吃饭，走时还派司机送到机场，把对方感动得一塌糊涂。5、“云报销”张潇雨：看遍你的社交网络后再写封长信“云报销” 是一家基于SAAS模式的报销管理系统，其创始人张潇雨在还没有产品和团队的时候就为“云报销”找到了投资，然后才开始寻找合伙人。为了搞定一个朋友的朋友，张潇雨用上了追女生的技能。张潇雨花了一周时间把她过去五六年的豆瓣、微博、微信朋友圈的上万条状态全看了一遍，读了所有博客，还分析了近五年的读书记录，弄清她这几年关注点和兴趣是如何变化的。看完之后，张潇雨花了半天的时间写了一封近5000字的邮件给这个合伙人。邮件里，他没有吹捧这个市场有多大，也没有忽悠公司有多好的前途，而是不断引用这位女士在文章里或微博里写过的某些话。然后告诉她，他们的想法是一样的，价值观是契合的，强调只有这样的人一起创业才能在遇到困难的时候一起度过。之后，他有一个做公众演讲的契机，于是特意邀请了其他团队成员和这位潜在合伙人。事前，张潇雨花了不少时间准备，还看了一本关于如何演讲的书，以及怎样做keynote的教程。最终，演讲的效果很好。于是，这个潜在的合伙人不但有了更进一步了解他的机会，还和整个团队第一次见了面。大家在不那么正式的场合一起聊天，气氛也很融洽。几天之后，她就和张潇雨说，她决定正式加入团队。有这样的耐心和诚意，不管是找女朋友还是挖合伙人，失败恐怕才是不可能的事情。6、奇姜海舟：目标对象的女朋友也得聊一聊姜海舟是奇点联合创始人，姜海舟和合伙人吴一明的创业故事已经被报道的很多了。关于他和合伙人吴一明是怎么挖来到公司第一个产品负责人L的故事，同样让人佩服不已。这位产品负责人L是姜海舟在银行合作过4年的好朋友，招商银行手机银行的2.0、3.0版本是他主导设计的。在收到L一条表示没有一起创业很遗憾的微信后，姜海舟和吴一明决心要拿下这位产品负责人。立刻与L沟通后发现L非常迟疑，其中工作地点问题是首要的。L人在上海，有很稳定的工作，也把家安在了那里。奇点的团队立马动身去与L见面，谈到最后发现，他的决策难点在女朋友身上，如果他离开上海对两人的感情冲击很大。大家问了L一个最关键的问题，“如果公司在上海你是不是就来了？”L回答：“是的。”“晚上我们跟你女朋友聊聊。”奇点原本住的是非常廉价的酒店，一咬牙当晚搬到外滩的豪华酒店，在顶楼的酒吧包下靠窗的雅座。一直等到11点多，L才带女朋友来。聊到凌晨2点多，依然没有说服，但是不能继续了，L女朋友一早还要出差。L此时已经非常感动，表示当天下午给最终答复。最后下午三点姜海舟收到了L肯定的回复，表示愿意加入，姜海舟回的第一句话是“嫂子怎么说？”，“她也来北京，她说支持我，让我试一次。”之后，L的行李就陆陆续续寄到北京。L加入后设计了奇点的logo、主色调、vi以及奇点字体。7、“窝窝团”徐茂栋：雇最好的医生给你的家人看病2011年5月，窝窝团CEO徐茂栋宣布获得2亿后，开始时大规模并购和四处挖人，拉手、糯米、美团都是他的目标。这时候无论成功挖到哪一个对手的墙脚，都能增强自己的实力，并且打击对方的士气。美团网外卖项目经理沈鹏回忆徐茂栋试图说服他跳槽的情景：“他约我去直隶会馆见面，一下午就我们俩谈，他的人都在楼下等着，不许上来。”徐茂栋除了强调绝对放权、许以，还向沈鹏描绘了一张上市变现、一夜暴富的美好前景。当徐茂栋得知时任美团上海城市经理王洋的妈妈脚崴了时，便在王洋老家台州当地雇了四个最好的医生去给他妈妈看病。到2011年7月，徐茂栋在微博上高调宣布，原美团网上海大区总经理、城市经理以及全国销售冠军等100多名人员加入窝窝团。8、“久邦数码”张向东：把公司周报月报都转发给目标对象700BIKE创始人张向东还在做久邦数码的时候，一直想拉自己的朋友常映明来公司做运营。常映明很关心自己朋友，但是又不太愿意离开所在的公司。于是张向东把公司里从上到下的各个报告都转发给常映明，让后者提出意见和建议。张向东每周转周报，每月转月报。常映明看这些邮件看得心塞，恨不得卷起袖子亲自来解决公司的问题。半年之后，常映明终于忍无可忍，加入了他们公司做COO。猎云小结：创业公司想要挖到人才，其实质就是从三个方面入手，首先是瞄准点位，即找人，创业者应该有足够的意识从各个渠道联系到人才，需要做好充足的准备甚至是攻略。其次便是挖人的过程，这一阶段需要的是坚持不懈的恒心和耐心，要能依靠多样化的策略去说服不同类型的人才，明确目标对象的“刚需”。前两个方面在具体实施的过程中，策略计划也尤为重要，采用正确的方式往往可以起到事半功倍的效用。最后，不要放弃行业内的一切资源，说不定以前认识的老朋友和离职的员工同样能为你的公司注入新鲜的血液，带来蓬勃的生气。《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》 精选五摘要：最高级别的管理者，要让自己融入组织，在大脑中建立仪表盘。嘉宾丨孙振耀（前惠普全球副总裁、中国区总裁，及优教育科技创始人）采访丨何伊凡编辑丨解夏来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）本文精选992最高级别的管理者，要让自己融入组织，在大脑中建立仪表盘。嘉宾丨孙振耀（前惠普全球副总裁、中国区总裁，及优教育科技创始人）采访丨何伊凡编辑丨解夏来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）本文精选9920字干货，12分钟深度阅读（建议先收藏+转发）数年未见孙振耀，他依然保持着消瘦挺拔，谦逊得体，一点都没有变油腻。他曾经有完美的职业经理人履历，在惠普工作25年，见证了这家IT巨头的兴衰起落，以及产业界的剧烈变革。离开惠普前已升至全球副总裁、中国区总裁多年，后来又担任扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁，曾创立致行教育科技公司。经历过跨国公司、民营企业，又曾连续创业，可谓在不同火线指挥过战斗的将军。如今他创办及优教育，想把积累多年的管理功力输送给需要提升管理能力和组织优化的公司。管理，是所有公司绕不开的话题，它可以大象无形，又可以细致入微，管理者应该如何跳出画面看画，又能让执行力贯穿到毛细血管的终端呢？他用飞行举了一个例子——要知道，多年前他曾经拿过单飞的飞行驾照。他认为飞行和管理一样，都是违反人性的事情，管理违反我们的惰性与情感，而飞行违反的是我们在平面上看事物的角度，它需要三维思考能力。与开车不同，飞机是很多力量的结合：风向、空气温度、飞机高度、发动机转速等。“不是说从二维变成三维就增加一个维度而已，而是增加了很多信息量，复杂度放大了N多倍。”他自述自己学飞行的时候是懵的，每天飞一个小时就非常疲惫，体力上面没有太多动作，但是非常疲惫，因为脑袋要消化太多的信息，还必须在消化信息的时候做决策，因为风在空中是不稳定的，但速度不能忽快忽慢，高度与航向都要保持。而管理本身就是各种变化同时发生，这个变量肯定是比人的惯性思维变量要大得多，我们不可能把这种复杂性消灭掉的，唯一要学会的就是处理这种复杂性，怎样处理这种复杂性呢？就是学会看仪表盘。有趣的是，速度越快的通行工具，仪表越复杂。自行车不需要仪表，汽车仪表盘上的指示灯超过60个，飞机仪表盘上指示灯有上百个。当然，我们很少会盯住一个仪表看三秒以上，但当你需要它的时候，仪表就在那里。创业公司往往如同骑自行车，只要体力好，先冲出去就行，随着公司规模变化，也就越来越需要仪表的指导，它可能是制度、是报表，也可能是文化。孙振耀学飞行时的教官，眼睛闭着都知道他飞的速度多快。孙振耀觉得很神奇，教官告诉他，其实很容易啊，因为他大脑中有一个仪表盘，懂得建立参照点，飞机上下一飘，发动机就会改变声音。“你要想象自己变成鸟一样，要感受风，感受发动机所带的力量，感受机翼每一个细微的动作，要把自己融入到那个非常复杂的机器里面去。”这也是最高级别的管理者，要让自己融入组织中，在大脑中建立仪表盘。今天我们就与孙振耀一起，学会看管理的仪表盘。盒饭财经整理核心知识点如下：管理是围绕着“我们”展开的，不是围绕着“我”，CEO一个人学习是没意义的，因为管理是整个团队干的事情。企业发展过程要有竞争力，有两个维度判断：一个是你的能量“箭”能射多远，另一个是这支“箭”射出去后能穿透什么东西。改变商业模式才是真正的转型，如果只是改变战略，那只是一种手段。不断地叠加制度流程来进行管理是错误的。管理不是机器，不能怕麻烦，要人事并重。所有不考虑到整个系统的变革，都是伪变革。找职业经理人管理公司是管理最大的误区之一，因为这是一种，而管理需要的是经营理念。管理更接近于中医而不是西医，因为西医是你哪里有问题就治哪里，但中医是假如你右边有病，可能是你左边造成的问题，也可能是其他原因造成的，必须把这个关系梳理好。以下为访谈实录，盒饭财经进行整理编辑：我做管理这么多年来，对管理有三个非常坚强的信念：1.管理是永远的蓝海。我相信管理是一种可以为企业创造持续效益的行为，或者是工作，或者是一个活动。2.管理是一项系统工程。管理要解决的是整个组织的问题，不是个人的问题，是围绕着“我们”而展开的，不是围绕着“我”，它解决的是人与事、过程和结果，只有注意到这个系统工程里面的元素，同时调整整个管理的作用，才有可能达到目标。3.管理是一件关注过程的事情。你需要时间、毅力才看到成效。管理是永远的蓝海孙振耀：第一，要相信管理是永远的蓝海。意味着你要相信你把组织能力打造好，是绝对可以产生效益的。大企业有它自然形成的从市场的信息到整理总结形成战略的过程，它有一套组织结构在做这个事，所以他不太容易会躁动。但是中小民企非常受老板的一个人的意志的影响，或者是他的想法的影响。例如老板可能今天出去听了一个演讲，听某人讲了一件非常伟大的事情，他发现说我们应该这样干。现在媒体发达了，造成一种现象就是知识过剩，本来老板可能只知道一件事：买卖。但现在还有平台模式、烧钱模式、风口模式、线上线下、大数据等等，你说一个中小民企的老板，当他听信所有的伟大的思想家时，你说怎么办？何伊凡：他连自己的小数据都没搞明白，天天想着大数据的事情。孙振耀：他不知道怎么办。所以我说，管理的终极目标是什么？为什么要做管理？管理是什么？管理的终极目标就是打造一个高效跟齐心的团队。何伊凡：刚才您说管理是永远的蓝海，但是对于很多公司创始人来说要干三件事，找人、找钱、找方向，在这个过程当中他会想，我把这三件事干了之后，我是不是可以找职业经理人来做管理了，我把握方向就好了。这是我常见的一个误区，我不知道您接触的公司当中有没有这样的情况？孙振耀：这是最大的误区。如果说今天管理者就像你说公司能成吗？他的观念不就是投资观念吗？何伊凡：那就是个公司了。孙振耀：是的，我要找人找钱找方向你来干嘛呢？那不就是投资观念嘛，这不是一个经营管理观念。你的孩子让别人养大是什么一回事啊，所以一家企业它的组织能力的发展永远是从老板自身先开始的，老板自身很多的行为会极大地影响整个团队对管理上的各种思想以及作为。所以说对管理的认知，就是要了解管理是永远的蓝海，它真正的意义不是说我今天下了A药方，我就一定有B药方，但是你不吃下去A药方，那你绝对不会有结果，应该是把这个因果关系搞清楚。何伊凡：对，可能就吃错药了。孙振耀：所以说任何伟大的想法，最终是要团队去落地，因为管理是围绕着“我们”展开的，管理不是围绕着“我”展开的，老板一个人去学是没意义的，因为管理要干的事是这个团队来干的。管理是一项系统工程孙振耀：第二，理解管理是一个系统工程。管理不是一个只有人力资源、找人、利益分配、精力的问题。管理这个系统工程，把它讲得深入一点，就是先梳理好商业模式到战略到组织能力这一层关系。因为这三个元素中绝对是有非常强相互依赖关系的。所以打造组织能力的前提，是因为你很清楚我在这个竞争上的战略是采取哪种战略，而这个战略又跟前面的商业模式是配套的，我们讲的目前最典型的例子是线下跟线上。线下变线上这是一个商业模式的问题还是战略的问题呢？我们先搞清楚这个事。线上变线下如果是一个战略问题，那只是说我的渠道模式要改变了，我的商业模式没有改变，我的商业模式是买卖。何伊凡：对，交易模式没变。孙振耀：对，我就是说我现在是有东西卖给你，我们靠这个买卖来获取我公司的应该有财务的回报。但是如果说我把线上线下搞成平台模式那就不一样了。何伊凡：因为你的用户变了。孙振耀：对，因为变成平台模式，你只是一个促成交易的第三方，你的既得是毛收入，不是说今天我从买卖中赚钱，而是从这个服务去赚钱，所以当这种平台模式从线下变成线上的时候，其实在线下做的是买卖模式，到了线上听别人说什么、C2C，你搞的模式就是一个商业模式，这就不是一个战略的问题了。所以我说这个第一层关系要搞清楚。我们讲大数据是一个商业模式的问题还是一个竞争战略的问题，还是一个组织能力的问题呢？何伊凡：不同的公司可能有不同的理解。孙振耀：对，所以如果说我今天是做零售的行业，然后我积累了数据，像阿里巴巴这样，摇身一变我要靠卖数据，那就是商业模式的问题了；如果说我拿数据做数字营销、精准营销那就是一个战略问题。我这个数据怎么应用、怎么去管理、怎么去分析，然后这个战略后面就是有背后配套的组织能力，这个关系都要搞清楚。但是现在我听到很多讲概念的，他动不动套上是战略，要不就套上是一个商业模式，但是他们没有考虑到是商业模式到战略跟这个组织中间的属性关系，跟它中间的相互依存的关系。所以一般的企业如果说要转型是什么概念？现在说你怎么去看这件事，如果你是在商业模式去动手改变的话，我认为那才是真正的转型，如果是战略的话，我认为不是转型，是手段的问题而已。不能说我过去靠的是在街头发广告，发一张张印的广告。何伊凡：就是地推。孙振耀：对，然后我变成是线上了，你就说我是商业模式改变，说转型不能这样说嘛。你不能说我线下变线上了，那只是你的手段不一样而已，以前我是坐马车的，我现在开汽车、坐火车，是我的模式改变了？其实是我的工具改变了。何伊凡：那什么可以作为一种真正战略转型的标杆呢？比如说你的客群构成，你的收入构成，这都算了吗？孙振耀：要先理解这个问题，转型这个事是一个伪命题还是一个真命题？就是企业的发展之所以会越来越大越强，是因为两种力量的积累，一个就是说我在成长过程中把一件事越做越好越做越好，可以想象这是一只箭，这支箭是越磨越尖，然后它是无坚不摧的，所以这支箭是越磨越亮。何伊凡：就是放大你某一个方面的优势。孙振耀：放大优势就是放大竞争嘛，第二个是这支箭能够射得越来越远，也就是说我的能量越大，包括我的规模能量、市场占有率、品牌的认知以及组织的力量，所以说企业的发展过程要有竞争力，就得有两个维度：一个是你的能量能射多远，一个是这支箭射出去后能穿透什么东西。所以你说转型的标杆是什么意思？是把这个箭换成其他东西了，还是说能量上面怎么改变呢？我觉得这是一个伪命题，因为当我们谈企业转型时，如果是商业模式的变化，其实它应该是一个新的公司开始，否则它只是在战略上的变化而已。何伊凡：它只是一个在过去上面的加法或者是减法。孙振耀：对，我今天是线下零售，我要加上线上零售，这是一个战略的变化，你可以把它叫做转型，也可以说是一个战略本身的调整。虽然你变成线上，配套组织要跟上，但是你没有改变买卖东西的关系，所以我觉得，这对企业家来讲他们要去辨识，不要一谈转型，他们认为说好像他觉得找到一个药方了，能解决了。其实他没有搞清楚这个转型是摆在组织能力还是战略还是商业模式的层面。如果摆在商业模式层面，我的建议是从零开始，如果摆在战略层面，可能刚刚所讲的人才结构，也就是你要找不同的人进来，同时这个战略还要能够跟我后面的组织能力配套，它谈的其实就是组织能力的变革。这个变革有两个不同的命题：商业模式跟组织能力的变革。所以我面对中小企业常常跟他们谈，是组织能力的变革不是商业模式的变革，不要把你听到的东西都归结为商业模式，这是不对的。何伊凡：所以不要一下就进入一个很宏大的层面。孙振耀：不能这样子的。因为箭射得越远，是因为它有积累，你不能把这个积累都拿掉了。管理是一件关注过程的事，更像中医注重调理何伊凡：理解透常识也是管理最难的地方之一。孙振耀：对，但是你问很多的老板“说一说你是一个什么样的组织”，他会用两句话把特点形容出来，例如“我是怎么样的人”，前面会加三个定语，比如说你是媒体行业的，我可能是管理出来的，我们会加这个属性。我们谈组织能力也是一样的，一种就是说我们是一家执行力特别强的组织，我也可以描述说我们是一家特别灵活的组织，我也可以描述说我们是一家很快可以适应市场客户需要的组织。你可以有很多种描述。何伊凡：标签。孙振耀：对，现在来说就是标签。当然不是说一个组织就是一个标签，但是它有一个先后关系，那肯定还有第二个特点、第三个特点。所以我在跟很多老板在交流的时候，我就问他一个问题，在你心目中你的战略跟你的商业模式，你应该是一个什么样的组织？那我举一个非常典型的例子，他们是做办公家具的，原来是做桌子、椅子这类产品，但是这个办公家具的产品是一个红海，因为它门槛很低，产量过剩，左想右想它还是办公家具，这个商业模式是不可能改变的，所以他盖一个新厂生产这些东西，但是在战略上面他做一个调整，要做的是一个办公的空间解决方案，什么叫空间？比如说会议室就是一个空间，会议室我怎么去设计，是有配套的桌子、椅子，甚至里面用的投影设备我整个帮你做设计做规划做配套，这个叫解决方案。那么一个办公室里面它有很多不同的空间，有比如说员工休息的空间，有会议的空间，有办公的空间，甚至有高管他们的办公室空间，还要把自己变成是一个办公室解决方案模式，这是一个战略路径的调整。那组织能力，就是变成什么样的组织呢？当你做产品的时候你可以想象做产品的公司一切是标准化的，而且做产品是流程。何伊凡：流水线。孙振耀：对，产品要精益求精要持续改善，一切标准化，然后就是规模效应，这样的公司你可以想象说它就是一个非常刚性的、非常标准化的模式，什么事情都是有政策有流程制度的。何伊凡：就是一个科层制公司。孙振耀：那变成解决方案公司怎么办？解决方案的公司，客户需求不是标准，客户的需求也是时常变化的，例如今天我签合同的时候是一个需求，合同执行过程可能又有其他需求产生，或者是其他的变化产生，所以他就不能够再用流程跟刚性来驱动公司战略，他必须把它调成是一个一切围绕着项目运转的一家公司，也就是说每一个项目就一件事，我要这个项目从最早的设计，到最后的交货生产安装，这个东西是围绕着项目，变成项目型的公司。何伊凡：弹性更高。孙振耀：不是流程型的公司了。何伊凡：就是从以自己为中心变成了以客户为中心，客户导向的一家公司。孙振耀：是，所以跟这种民企老板谈，他首先对这个要理解，你这个战略的改变是因为你对市场趋势的判断和洞察。当然你可以坚持说我去做产品，做到别人都死了我活着，也行，但是不管怎么样，他决定要做解决方案公司，就要理解组织能力上面定性的描述，就要做改变。那带来什么东西呢？带来很多变化，比如说公司里以前人和人的沟通是完全按流程的。如果销售人员发现一个产品有问题，销售首先要找的是生产部门的负责人，还有一个就是我们叫PIC，就是生产管理中心。要去找他，或者要找他最后的质量检查部门，就是要看是什么问题，因为分工很明确。但是，如果发生这个问题，你根本就不知道找哪个部门的时候怎么办？或者说这个问题是好几个部门同时要召集开会的，你就不能按照这个流程去做了，你就要变成所谓的直接沟通模式，就是这个事应该谁来参加，大家都要来。何伊凡：就是由串联要变成并联。孙振耀：而且下次这个事又是另外一批人，那你可以想象，这家公司要召集这些人就已经非常困难了，他会说“这个跟我有什么关系啊”，按照以前的流程这个我没问题啊，甚至无法辨识问题是什么，只知道客户不验收，只知道客户不满意。我举个例子，例如一张桌子上这个皮，你要是批量生产没问题，一批一批标准，卖了就卖了。但是如果说我今天是帮你设计解决方案，我公司先买了这一批，然后我觉得非常好，我现在办公室扩大了，我要再来一批这样的办公家具，可是这个皮的颜色变了，那是谁的问题？市场部门说我就是按照你的标准执行的。何伊凡：他也觉得自己很无辜。孙振耀：对啊，这是标准产品就是这样生产的，他不会去想说我这个皮要跟上一个项目的要对称，或者说我去跟客户解释这个皮它的变化是怎么样的，怎么尽可能找更接近的皮，可能无法找到同样的皮。但是市场部门和设计部门他不会想这个事，因为他不会想前后关系。那你说既然我是一个销售，我怎么解决这个问题，我找谁啊？谁都说不是他的问题啊。你可以想象质量部门说我没有问题啊，设计部门说我是按照标准做的，这是我们现在的标准面料，过去的面料已经不见了，那你说怎么办？但是客户就不验收你怎么办？何伊凡：就是没有人为最终的结果负责任。孙振耀：所以说当这家公司要进行组织上的变革，如果这一点没有做成的话，他做解决方案是不可能成的，就是本来在产品部分留了一点红海，没关系，薄利可以生存，他可能一脚踏入了区，把自己给炸死了。危险就在这里，所以我说管理是一个系统工程，要回到里面的每一个点同时调整，我常常讲管理更接近中医而不是西医。西医是你是什么治什么，什么有病刀就开哪儿，但是中医是你右边有病但是可能是你的左边造成的，也可能是你其他原因造成的，必须把这个东西要梳理好。警惕“伪变革”何伊凡：这种情况在实践当中会不会出现这样一种陷阱，就是所有不伴随着组织架构变革的这种变革都是伪变革？孙振耀：我认为没有考虑到系统的变革都是伪变革。所以我们有一个模块的模板，让所有管理者当要启动变革的时候想想上下左右什么关系，你不要说这个面料你是按照你现在的面料生产的，你要考虑到前一批货的面料，你要考虑到前后关系，然后考虑到这一批货和下一批货的关系，最后管理上面我们要提示他，因为他凭空去想是惯性作为，你要提示他，而且这个里面的每一个模板里的每一个位置，它的内容跟前面模板的关系我们都要充分清楚。这样我们就至少可以极大地保证了他不会错失在哪个东西上面去解决，或者是他对这个解决的范围他没有聚焦或者是搞错了。认知要改变，不要认为管理是解决一两件事，人才激励不对就赶快找人做激励方案，什么股权结构利益分配，什么人才素质的利益模型还没做我立刻就要做。其实流程都是对的，但是又都不对。像健身就是让你很强壮，教练是一个人对一个人，团队怎么办？你突出了，团队没跟上来，这个不行。所以如果说今天要做你的教练，更多的是要评估团队和你的相互之间的关系，你进步了它里面有进步，你改变它里面有改变，你这个都做不到，那我只针对你这个结果你可以想一想。何伊凡：我们现在自己也在创业的过程当中，我自己在实践中有感觉，管理就是要不怕麻烦，有的时候要给员工特别是基层的员工要画好田字格，不能老研究太宏大的事，你田字格没有给他画好的话，你想要的和他所做的最后到了不同的方向，他觉得自己很辛苦，然后你还觉得他没有达到你的目标。孙振耀：是，就是说这个，我怎么讲说它是一个伪命题呢，就是刚才讲的这个，在管理上面我在谈系统工程的时候，这个观念嘛，很多老板他如果刚开始接触他不是太了解，他说管理想一想，流程设计，制度设计，组织分工设计，人才梯队，我的激励，我的考核，企业文化，不就是这几件事吗？我说是啊，你说完了就已经把系统说完了，只是没有说相互的关系而已。你讲的这五件好像是五件不同的事，那我说文化跟你的流程有什么关系，我就问他这个问题，他说什么关系呢？你流程如果要做到精益求精，要做到持续改善，你在文化上有什么样的作为，你要让每个人都愿意积极的去不断的精益求精。所以你去丰田参观他的JIT，为什么很多人学不会。何伊凡：管理方法。孙振耀：对，因为那个是它的精神，不是它的一套，他的东西都给你看，你就要去学他们，因为他知道如果他让你看你学了以后你肯定很麻烦。他不怕你去看他。何伊凡：所以你看了学不会。孙振耀：对，就像海底捞一样，你去学他那套门口排队给他什么东西，你肯定麻烦，你成本比它还高，因为他没有了解这个背后他的服务人员的状态是怎么做的。然后他的服务人员被什么激励的，是物质的激励还有他的发展的激励，还是他今天精神上的激励，你都要搞清楚，搞清楚然后要问你自己你是不是每一件都完全复制，你完全复制就变成了张勇了是吧，你哪是你自己啊，那你自己有什么东西呢？所以这个就是在管理上的误区，对系统的理解，所以我讲管理永远是围绕着领导者他去展开的，但是最终落到是我们，不是我。不要说张勇这个海底捞你学不会，华为你也学不会，有啥东西你可以学会的，你去得会吗？没有一样是可以学会的。但是我们可以学会的是它的系统模块，但是模块里面的每一个元素都要充满着你做公司领导者的东西，就是为什么管理是不能交给人去做的。你可以想说一个孩子你生下来让别人去养，然后过了二十年长大你根本就不认识他，你说这是什么样子啊。何伊凡：刚刚其实您谈到一个非常重要的话题就是管理最终是要从“我”通达到“我们”，就是让你的管理能力通达到企业的每一个毛细血管里，就像一个人一样通达到每一个毛细血管的人才能血气充盈嘛，但是很多其实领导者他是这一点是很难的，就是从我到我们这一步跨越过来是很难的。孙振耀：是，而且这个里面牵扯到他对自我的认知，很多老板对自己的认知里面很的，例如我是一个冒风险的人，我是一个创业者，我是一个机会主义者都没问题。但是很多老板不理解自己在管理上其实是什么样的人，他以为在管理上面他上很多课堂都理解了，但是并不清楚操盘这个事情还是他自己，他是一个什么样的人。刚才我举得这个例子，这个老板说制度流程不是大家都干的事吗？我问他，你不断地去优化完善你的制度流程，你想得到什么东西？最终他回答说管理很烦啊，我把制度定好了，我就不用烦了。何伊凡：他希望这个制度像一个机器一样可以自动来运转。孙振耀：对，管理能是机器吗？我要是不修正他这个认知，他不断地叠加制度流程，这个公司会变成什么样子？管理永远是人事并重的。管理难题：从“我”到“我们”孙振耀：我也听到很多这样的故事：越来越多的公司老板去外面上课，这种运动式的管理就越多，我把这叫做老鹰抓小鸡的模式。老鹰抓小鸡是怎么抓呢？老鹰就是外面你听到、看到的东西，一反应，等到后面的小鸡还没有就定位，母鸡又动了，老鹰抓小鸡的模式就是很典型的民企管理，特别是中国民企对管理的认知，他以为管理就是搞运动，一个一个运动。何伊凡：就是歼灭一个又一个的敌人和问题这是他的诉求。孙振耀：但是这样的结果造成伤害是很大的，我就让一个公司老板和员工体会这种事情，让他们去玩老鹰抓小鸡，他们说谁没有玩过老鹰抓小鸡啊，大家去玩嘛，我发现几只小鸡是不动的，他不跑，就是摆个姿势而已。何伊凡：就是做努力状。孙振耀：好像大家觉得说他在里面动，其实他是没动的，或者说他动的范围很小。事后大家再感想分析的时候，我就会特别的指明：你为什么不像其他人那样跑啊？他说跑到那一边等会儿就跑回来了，我干嘛动啊。当然你运动式管理搞多的，员工就疲了，他很容易觉得熬过这几个月就好了，反正又回到原点了。何伊凡：因为他知道钟摆会回来。孙振耀：对，像这种管理是不可能成效的，所以管理像锻炼身体似的，它要坚持，要有习惯，身体好的人一定有非常好的生活习惯。一般是这样，生活习惯好的人不一定好身体，因为他有基因的问题，但是所有身体好的人一定有好的生活习惯，所以因果关系要弄清楚。你会看到结果，就像说你锻炼身体一样，你是逐渐看到成效的，不是忽然之间你醒来的时候，发现我体重降了五公斤，它一定是一开始没有什么变化，然后开始慢慢有一点变化。运动式管理就有很大的伤害，最终留在一个你要的目标上，但是你一旦停止运动了就上来了，所以你要不断地坚持。何伊凡：您举的老鹰抓小鸡是非常形象的例子，这里面涉及到动与不动之间的辩证。外面的环境变化本身有时候很剧烈，对于领导人来说，他这只老母鸡如果经常不动可能也不行，但是像您说的那种情况动得太频繁了也不行，现在问题来了，他什么时候该动？什么时候不该动呢？他动的时候，是看不到后面的，他只能看到前面的变化。孙振耀：这个是非常好的问题。这就回到第二点“管理是个系统工程”，它如果是一个系统工程的话，最后面的那一只小鸡，他也知道自己要怎么动，因为他有预见性，我们之所以用老鹰抓小鸡比喻，是当老板发出命令要动的时候，他并没有把这个系统同时动起来，他是先动一个，再动第二个，再动第三个，再动第四个，他不是整个系统都动起来了，如果他了解这个系统，他动的时候会把这个系统同时并行调整，所以这个时候每一只小鸡就跟着母鸡最后那只小鸡是一样的，因为跟着母鸡后面的是小鸡，配额是最好的，越到后面配额是越差的。何伊凡：信号传输递减。孙振耀：对，因为他没有预见性，他等到发给我信号的时候我才知道干啥，我没有干完的时候他又改变了，越到后面的尾端，最尾端就是前线的员工，他们是最难受的，你是高管，老板一讲你就知道了，但是从前线到后面，你这个组织结构那么远，这个中间的关系递减，然后他没有这个预见性，变得非常被动。何伊凡：所以变革中的充分沟通是很重要的。孙振耀：非常的重要，而且这个蓝图要讲得非常的清楚，其实就是我所讲的，管理系统讲清楚，所以这一次变化里面我们有什么都跟着要调整，当老板这样认知的时候，他就知道，我这个调整可能要六个月，六个月的时间内我啥都不要动，他就会理解，但是如果他不理解这个系统，以为说过就行了，你说你怎么还没有发生呢？他的认知里没有工作量跟时间观念。所以老鹰抓小鸡那只老母鸡为什么这样动？因为他没有办法感受后面小鸡的状况。何伊凡：对，他看不到，他眼睛只看到前面。孙振耀：但是如果说今天母鸡背对过来，我看到老鹰动了，我背对着老鹰，然后面对着我的员工，我看我跨一步的时候，我的小鸡怎么动，他就知道了，他会等到所有的小鸡都停下来定位以后，他才动第二步，之前他跟着老鹰怎么动他都没看见。所以你刚才讲的情况就是我作为一个领导者我当然要看到那只老鹰，我看到了以后我身子要转过来，我看到我所有的小鸡，要确保我动的时候他们都就定位了，然后我再转过去看那只老鹰在什么位置，我再决定我下一个要不要动，而不是说你只是针对老鹰，当你转过身看所有小鸡的时候你就知道了。何伊凡：其实对于管理者来说，最大的难题是“我”还有“我们”的问题，有的时候第一步就很难，就是管理者要认清“我”是很难的，因为在内部的员工当中，这些人都是拿他工资的，你不可能从你的员工的身上看到真实的自己。那作为一个创始人怎么样能够认清“我”？孙振耀：是啊，所以说这个就牵扯到管理者自身。有些管理者他就创造那种开放的氛围，我去云南看革命纪念馆，我跟他们说那个时候毛主席在延安所做的一件事情，所有创业者都应该去体会——批评与自我批评。你可以想象，那个时候已经谈批评与自我批评了，如果企业里面还保持这种状态，这种开放坦诚的状态，那么你老板就比较不容易，也会看清自己，这个概率就比较少。所以这样的公司也很多，我在他们公司的时候常常讲说为什么最好不要叫我“孙总”，人跟人之间的这个情感的认知的距离跟称呼是有关系的，这样叫“孙总”他的心理距离就不一样了，当陌生人叫我“振耀”是很难的，其实是很亲密的人才能这样叫。但是如果你把它变成公司的一种行为，是一种公司的文化，那么你就自然会促进大家，脱离这种层级的关系，而是要讲真话的关系，包含你在主持各种会议各种场合里面你要鼓励那种氛围，就是讲真话的人讲点不好的话他不会被惩罚，他不会被穿小鞋。很多东西你要去配套，如果说你认知到不要让他们自己变成那个照镜子的猫，那猫照镜子他看到是老虎。何伊凡：哈哈镜，变形了。孙振耀：不要变成这个就好了，你要创造一个镜子，那最好的镜子其实是你周围的同事。所以我觉得这一点是最根本的，要创造这样的氛围。但如果你创造的是一种层级的氛围是那种官僚的氛围，那确实就没办法，因为很少有人说真话。每个人只会说yes，每个人只会说老板很英明，因为如果出问题那也不是我的问题，老板的决定，所以我们的担责东西就层层往上推，而不是层层往下，所以我觉得这是一个企业文化建设是管理系统中的一部分，但是有些组织是不需要这种开放性的管理的，他执行就好了，问这么多干嘛呢。更多精彩内容，请在各大平台关注盒饭财经。版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：000《如果重新创业，我一定花50%的时间找人！》 精选六你要的干货都在「」黑马社群由创业黑马集团举办的2015年创业社群大会9日在京闭幕，黑马导师、创新工场创始人李开复出席活动并发表主题演讲。在演讲中，李开复讲述了自己在苹果、谷歌、微软等三家公司学到的8个经验，并希望创业者们能向伟大的公司学习，不断创新。李开复总结的这8件事分别为：一、能鼓舞你的员工，能帮助员工做决定的，能帮助公司的管理做正确的决定；二、一个优秀的领导人和管理机制：好的领导者需要有多种领导模式，不同的公司阶段需要不同的领导能力，从冲刺到稳定，到危机，需要的是不同的领导能力，需要你独裁也许也需要你授权、有些时候需要你培养等！三、自己的产品方法论微软：有一个优秀的执行者去拆分一个项目，再有一些普通的蚂蚁型的人去执行；谷歌：只招聪明人，降低摩擦。四、可以享受自信和骄傲，艰难的时候也能放下身段做到妥协。五、信息时代人的价值是被放大的，一定要挖、慷慨、留住！六、制定留住人才的制度！七、怎么管理聪明人：让聪明人对公司和老板有感情；老板要 看得到聪明人的成就，不是他做了什么，是要看到他做的工作背后的巨大价值； 聪明人希望被信任被放权。八、精确地预测危机：预测人的危机、预测资金的危机、提前处理！1公司的宏伟愿景非常重要，是可以鼓舞员工的苹果、微软、Google这三家公司都会花很长的时间讨论我们的愿景应该是什么，而很多时候，中国公司的创业者朋友们，没有做这件事情，或者觉得做这个比较虚。我们也看到很多大公司的愿景是以人为本，或者成为行业最伟大的公司之类，感觉也确实很虚。但根据我的经验，一家伟大公司真的需要一个宏伟的愿景。举几个例子。美国福特的愿景是：让每个人都买得起车，让每个人都能看到很美的环境；日本索尼的愿景是：改变大众认为“日本货是劣质”的观点。所以，可以想像的愿景，对公司会有非常大的影响，一个是员工工作的动力，觉得不仅仅是为了赚钱、养家糊口工作的，而是帮助我们国家在国际扬名或者改变不好名声的。福特的每个人想，帮助每个美国人都能买到车，鼓舞每个人。Google的愿景，就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取信息。如果你有了这样的远景，G-mail应该收费还是免费的问题就很清晰了。微软的愿景是让每个书桌上都有一台电脑，这在25年前是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，你达到了愿景有时也是一个麻烦事，因为这时候需要一个新的愿景了。微软当时就没有做得非常好，讨论之后，公司的新愿景是“帮助用户发挥他们的潜力”，这就很弱，因为讲得很虚了。所以，一家好公司的愿景是可以鼓舞员工们每天的工作的，当公司面临抉择的时候，能够对此做出判断。2一个好的领导者要有多种领导模式非常棒的领导人是什么意思呢？我的总结是，最好的领导者，需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能面临不同的情景，公司在冲刺的时候，非常需要一个有魄力的、沟通能力很强的领导者；但当公司稳定起来，准备培养年轻人的时候，就需要教练型的领导者；而而公司面临危机的时候，可能需要一个独裁型的领导者；当公司有一批能力很强的职业经理人的时候，就需要一个放权式的管理者。一个伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有礼，但面临公司重大决定的时候，他是非常果断、坚决的。你可能会觉得乔布斯是非常独裁的人，但他可以感动他的员工，最新的一本乔布斯传记就是这样写的。一家好公司要有一个组织机制，让公司能够执行起来。我在Google碰到的组织机制，是我认为最适合创业公司的，而且是可以从0做到10000的。这套机制叫做OKR，它是这样设置的：公司要有大的愿景，每年我们得知道根据这个愿景，下一步该干什么，这个目标应该有什么样的结果，通过数据来衡量今年是否达成。最后，再从一年拆分到季度，从整个公司拆分到部门，部门又拆分到经理，经理拆分到每个员工。Google的做法，就是让每个人都有自己的目标，都有年度的考核，这些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可达到的，R-是相关的目标，T-是基于时间的（你的目标不是模糊的，而是具体规定，今年几月几号要能达到什么样的程度）。这套系统是由因特尔发明，Google发扬光大的。3你要有自己的产品方法论你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持这个方法论，确保它的可扩张性。微软的方法论是什么呢？微软的一名大将写了一篇博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，写出规格的API，一搭起来就OK了。这就是微软整个公司建立当时的基础，这样微软能用3万个人写出windows出来，微软就会有很出名的设计师、架构师。Google的方法论是什么呢？降低摩擦，只雇聪明人。他的逻辑是，你的产品从100个人到1000个人，这1000个人的生产力，可能有700是被耗损了，因为有各种的政治斗争、结构、沟通、浪费、勾心斗角等等问题。能100个人千万不要1000个做，所以，Google永远是最少、最聪明的一批人，放权让他们做。微软很厉害的架构师到Google申请工作都没通过，不是人不优秀，而是不同的引擎放到不同的架构中不契合，Google是不相信架构师的，而是相信一批天才的人。4为了达成目标，伟大的创业者会在艰难时刻放下自尊真正伟大的公司，当他伟大的时刻，谁都会享受他的伟大，被世界人认可。但是，真正艰难的时候，才会让我们看到伟大公司的创始人能做出什么样的事情。乔布斯，多么骄傲，多么爱面子的一个人？但是当他回归苹果的时候，他做的第一件事情是什么？就是跟微软认输，当微软的傀儡，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己用微软Office，不做办公软件，就是为了拿到微软的钱、投资、认可，让有时间来开发真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，他还是在需要的时候忍住，能够放下自己的面子，能够对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。因此，每个创业者在自信、骄傲的时候，不要忘记为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊跟不认可的人作出一些妥协。5信息时代，人的价值是被放大的，一定要慷慨对待把他留住我在读博士的时候进入苹果，有一个博士是世界最棒操作系统的开发人员和研究人员，这个团队的20个人，19个都被挖到微软去了，只有一位论文还没写完，留在了CMU。那时候乔布斯就来到了CMU，他当时离开了苹果需要做操作系统，他就干脆把这个定下来，这就是当年我的同学阿碧特丹尼，如果你是真正20年以上的苹果粉的话，就会知道当年的苹果操作系统和imac是不能用的，烂到不行。可是真正解决苹果的从技术上来说是阿碧，把苹果的操作系统整个替换掉了，重新雇了一个人，这样一个人对公司值多少钱呢？肯定是无价的。举个例子，我在微软的时候碰到一个人，当时微软接受了和IBM合作的操作系统，因为Windows当时有一个问题，自己不做Windows，但这个人说解决了Windows的这个问题，拯救了公司。在Google有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人，他进入公司以后把之前人写的每行代码都扔掉了，自己全部重写，他发明了很多应用，这样一个伟大的人他值多少钱？所以，信息时代一个人的价值是特别特别巨大的，不能用工业时代的标准来衡量，工业时代一个工人厉害的比不厉害的生产力多30-50%，而顶尖的人才，跟普通工程师比，应该是1万倍、10万倍的价值。所以，当你们有这样的人才，一定要慷慨，一定要留住。6向Google学习，制定留住人才的制度把罕见的人才留住，是人人可以做的事，但只有好的人才制度才更能让他们稳定下来。首先，管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的时间，来找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10个人是谁，要非常找他们，确保他们不能走。比如，微软要确定公司里6万个人最的600个人是谁，基本}