如何让小企业迅速的发展壮大？【鄂尔多斯吧】_百度贴吧
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如何让小企业迅速的发展壮大？收藏
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我自己觉得项目和资金比较重要。
我觉得公司发展目标和定位最重要。
顶儿楼，没资金 没项目 订下目标有啥用？干看了？你们有好的项目么？现寻求合作，有 意 加我Q
注明后我们探讨。。。。。。
可以像保险公司一样…先从亲戚开始发展…直到…壮大！baidu
你有资金吗
我是做广告装饰的，最近因为资金问题比较困惑，想把自己的业务做大。一方面资金短缺，另一方面今年的市场环境也不太乐观。所以，让兄弟们见笑了，谢谢各位！
呵呵，就是因为没有资金才困惑呀！
顶5楼，其他的都是扯淡
企业也要有企业的个性与众不同的企业精神才能长久可持续的发展下去没有发展方向，只有盈利目标，那是投资公司资金!
我有项目，有规划，可就是没资金!!!!环保低碳塑材项目
低碳风力发电项目巴盟前旗铁矿项目中国石油广告项目有意者，留言哦，同时有四桥卡车出售
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中国石油广告项目这个广告项目具体做些什么能具体点吗？
我朋友在做。中国石油加油站里面有广告位。招除东胜区以外的其它旗县代理。每个加油站都有8个广告位你去加油就知道了
在下有一项目,鄂市现在无人做,投资不大但利润及高。再过半月我会到鄂市。有意者请加Q
加强去管理与改变你们公司目前的状态！原因之一：理念理念是支撑一个人达到新境界的基础，对于一个企业也是如此。先进的企业管理理念不应该停留在观念层，应该深化到企业的制度和行为当中去。比如以人为本，多数企业都把它摆到了台面上，但您的企业真正做到以人为本了吗？您真正将企业的发展规划和员工的职业规划融为一体了吗？事实上，所有的企业都在强调员工的忠诚度和责任感，但需要明白，从来没有无缘无故的爱！对于员工个人也如此，作为员工，要在奉献和索取中找到平衡点，正确的认识自己的价值，不妄自尊大，也不妄自菲薄。在工作上不仅要不断改进方法做好本职工作，也要学会像决策者一样的思考。原因之二：制度管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障也正是来自这样的基础。制定符合实际管理工作需要的制度和流程，是决定管理者执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。制度是执行的保障，以下几个环节就是执行的重要保障。１、要将企业的激励机制和执行力有效的结合起来。执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识。建立合理有效的核心制度，包括绩效考核制度、薪酬福利制度，员工升迁制度，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，只有这样执行力才会提高。２、要有明确的执行时间计划。对于决定了的事情，一定要制订详细的时间表，明确规定各阶段开始和完成的时间，才能有效防止消极的拖延和推迟。３、指令一定要明确简明。指令是否明确对于关系到执行是否正确，是否有偏差。因此，管理者规范用语，加强与执行者的沟通尤其重要。４、要跟踪考核。制度的确定只是走完了其中一步，而不适最后一步，还要靠员工自我约束，自我管理。管理者则要做好过程督促和指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。因为说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。这充分说明了在执行过程中跟踪考核的重要性。只要通过企业制度对员工的不断管理、激励和约束，使每位员工把执行制度和流程逐渐变成习惯，最终形成良好的企业文化，那么，自然就会提高执行力。原因之三：流程，又是每一个岗位人员的工作程序。只有每一个员工都能够按照岗位工作流程开展自己的工作才能保证业务工作流程的实施，而只有业务工作流程的全面顺利实施才能保证企业战略规划流程制定的企业的发展战略的顺利实施。原因之四：团队在此，人力资源应该起到重要的作用。一些公司的员工对公司没有归属感，员工虽然身在公司，心却仍处于游离状态，谈不上团队精神，几乎就是一盘散沙。很大部分原因就是公司的人事管理就是两头管，中间放，即只负责对人员的招聘和辞职，中间的沟通、教育、激励、反馈处于空白；惩罚也是发现一次，处理一
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* 留下您正确的联系方式，以便工作人员尽快与你取得联系李开复：如何让你的创业公司发展壮大
5月7日创新工场的创始人兼首席执行官李开复博士来到硅谷，参加硅谷高创俱乐部活动并做了主题演讲。李开复博士深入分析了中国互联网市场的现状、机会以及如何在中国互联网市场创业这三个问题。李开复博士指出，中国的创业者目前正面临极佳的时机，但中国市场不同于美国市场，创业者要根据中国市场的特色进行创业。&要不要回国创业&和&怎么回国创业&是本次讲座的核心。
互联网+时代的中国市场
为分析全球互联网局势，李开复博士首先列举了一组数据：从股票市场的市值来看，目前纳斯达克指数总市值三分之二是美国公司，剩余三分之一的三分之二是中国公司。这虽然看起来是个美国公司占据主导的故事，但事实上，在过去几年中，中国公司的价值在快速增长。十年前美国与中国同等规模公司的实质对比为十比一，现在则基本持平，可见中国互联网市场进步之大。更令人兴奋的是，中国目前移动互联网用户数量已是美国的三倍，并拥有巨大的人力成本优势，今后两国的差距一定会继续缩小，中国互联网市场的前景相当乐观。
随着李克强总理提出&互联网+&的概念，互联网行业成为了&风口&。越来越多的产业都被互联网技术渗透了，尤其是服务业带动起来的O2O模式。互联、移动与社交这三个互联网的属性将会带动国内全行业的重构，从而出现无数的新机会。
与此同时，国家鼓励科技创新创业的政策与风险资本的过剩也使得更多创业者投入互联网的浪潮。李博士风趣的总结了中国互联网创业的特性：&如果一个犹太人开了一个加油站赚到了钱，那其他犹太人会在周边开洗车行、便利店，将这个区域变得繁荣。但如果一个中国人开了加油站赚了钱，那其他中国人全都会去开加油站，最后谁都挣不到钱。&
这一方面体现了中国市场产品同质化与竞争的激烈，但另一方面，中国企业为了在竞争中求生存，也建立了更加灵活多样商业模式，从而为中国企业走向世界市场提供了新机会。李开复博士做了两组对比，淘宝
vs. eBay与奇虎360 vs. 赛门铁克。中国公司经过在国内的不断竞争和调试，商业模式比起同类型的美国公司来说更具优势，更加容易进入国际市场。
互联网+时代中国市场的机遇
中国人缺乏创新精神吗？或许是的。中国的互联网产业虽然没有诞生像Elon Musk或Steve
Jobs这样极具创新精神的领导者，但这并不意味着中国没有创新。
李开复博士以腾讯为例说，如果你坐时光机回到五年前，给五年前的自己看微信，那你一定会惊叹说这是最好的创新产品！还有很多例子可以证明中国有自己的创新，只是方式和美国不一样。淘宝、微信这样的产品出现在中国是由中国创业者的特质和特殊市场条件决定的。
首先，中国的互联网人才更加勤奋高效。举个例子，深圳凌晨两点出租车在腾讯公司门前排长队等着接员工下班的景象再平常不过，但在硅谷下午七点之后公司停车场早就空无一人了。
中国人可以15天盖起一座30层的楼，这种高效与当前大热的&精益创业、快速迭代&的思想完全吻合。中国人能够不屈不挠、专注地把一件事坚持做完，而不是三心二意，左顾右盼。这些特性都决定了中国的互联网人才虽然可能不如美国人有创造力，但却能形成很强的领导力和执行力，从而做出伟大的产品和公司。小米的雷军在5年时间就实现了6000万销量就是执行力的体现。
此外，中国创业者的能力也在近十年中得到突飞猛进的增长。李开复博士回忆道，在创新工场刚起步时，很难找到多次创业的人，很多都是缺乏经验的首次创业者。而现在，越来越多经验丰富的连续创业者不断涌现，这种高质量的力量涌入也为中国互联网市场注入了强大的活力与生命力。
其次，中国的城市具有人口密度大，分布集中的特点。这些大都市所带来的集群效应使得目前最流行的共享经济模式变得更加容易展开。试想如果河狸家开在美国德州，做完一单要开车跑一个小时才能到下一家，时间成本外加交通成本就使得这种服务根本无法展开。
此外，人口城镇化趋势，让潜在的市场、用户量大量增加，也蕴含着更多的创业机会.
再有，中国政府出台的经济政策随时可能对市场环境带来巨大的影响，并创造出新的机会。李开复博士举了个很好的例子：国家对于醉酒驾车的重罚直接推动了代驾产业的蓬勃发展。所以，创业者也要对国家政策的敏感性给予一定的重视。
市场机制的不健全同样也可以给创业者带来机会。李开复博士重点强调了目前一些具体领域所存在的透明度低、不公平、机会不均等等问题，实际上都是潜在的机会所在。他举例称，二手车市场，在中国仍然存在透明度低的问题，而美国的二手车市场则有很高的透明度。淘宝、京东的迅速扩张，也是提高效率、去除中间环节的具体创业成功例子。中国很多行业都和美国存在着差距，但正是这些差距，催动着中国市场产生新的变革力量，创造更多的机会去改变现状。而互联网就是这个机会的重要推动力。
另外，中国市场的品牌化意识比较薄弱，这也给很多小企业和个人的崛起带来了机会。比如，中国的传媒产业没有传统巨头的垄断，因此个人的创作和发行不会被寡头控制，网络作家可以很容易聚集大批粉丝，并在很短的时间内窜红，创造巨额财富。这在欧美等娱乐和文化产业发达的地区都是不能想象的。
创业公司如何适应中国市场
《从0到1》告诉了你怎样创建一个公司并且成功地将它运营起来，而李开复博士将告诉你如何让你的公司在中国市场发展大。
首先，垄断。
李开复博士非常认同&从0到1&这本书中的观点&&创业，就要做到垄断。只有垄断才能获取最大的市场价值，而且市场优势建立的越早越好。李开复博士列举了猿题库和盒子鱼这两个公司的例子，他们都是率先找到教育产业的特殊机会，并第一个满足了学生的某一需求，从而垄断了自己所在的市场。
然后，扩张
取得先发优势不代表就能成功，如果发展的速度不够快，早晚会被别人追上。李开复博士谈到，在公司早期花费大笔资金去砸用户、拿流量并不是可持续的发展模式。这种方式带来的用户非常随机，不是产品的目标用户，未来很容易流失掉。开复老师拿&要出发，周边游&这款应用举例，告诉我们产品推广早期应该找准核心用户群，并建立用户粘性。只有在弄明白自己的目标用户是谁，他们都有哪些需求，才能更有针对性的进行推广，实现用户增长。
同时，公司在用户增长的过程中应学会利用社交媒体等成本低、高粘性的渠道进行推广。除了用户增长外，公司也要学会向相关领域横向或纵向拓展，完善整个生态链的布局。比如美图一开始只是一款照片编辑软件，随后不断扩展到手机拍照，手机视频，甚至做了自己的手机。这些扩张行为都帮助这家公公司巩固了自己的竞争优势，也获得了数亿的用户规模。
最后，壁垒
谈到如何建立壁垒，李开复博士认为，一方面可以从技术角度建立壁垒，如京东的大型仓储模式就节省了物流成本，这对电商来讲至关重要；另一方面，可以用中国式&免费&模式，如产品初期并不向用户收费，最大范围吸收和培养忠实用户，等用户规模增长稳定后，再通过其他途径迂回赚钱&&腾讯游戏和奇虎360就是这个模式的典型代表。 &
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中小医药企业如何才能发展壮大
中小医药企业如何才能发展壮大何为医药行业的中小企业，按照工信部相关规定，工业企业年营业收入在4个亿以下的企业为中小企业，如果这样来定义的话，可能中国医药行业大多数的企业属于中小企业，在目前行业大变革的背景下，中小企业的命运可谓岌岌可危。在给众多的中小企业做咨询的过程中，我们也发现，这些企业有很多共性的东西甚至可能连问题都是相同的，那么对于中小企业而言，问题出在哪、未来的发展之路在何方、如何打破营销的瓶颈？针对上述问题，按照“共性分析—发展瓶颈—战略规划—营销要点”的解决问题思路，笔者从企业管理咨询的角度出发来论述一下“中小医药企业如何才能发展壮大”，供大家参考讨论。中小企业共性分析产品都有“一堆”产品，少的几十个，多的上百个；都有一两个有特色的产品，产品力鲜明，“一品独大”和“一品不大”现象严重，所谓“一品独大”是这些产品中有一两个产品的销售份额占比较大，所谓“一品不大”是说这个产品的销售规模放在整个行业中还不能算大。区域一般都是在本省或者以本省为中心的区域内具备一定的品牌，很多企业在当地有一家小商业公司，有一支自营队伍。营销营销模式要么混乱要么单一，什么都做了什么都没做好的情况居多，以普药模式和招商模式居多；销售队伍销售能力较弱，区域业绩做的好坏基本上全凭业务员的单兵作战能力；营销策略不清晰，市场定位、产品定位不明确，没有有效的营销计划。管理核心职能不健全，市场部功能不完善，一般都成了销售服务部或销售管理部，没有体现营销参谋部的职能；政府事务部职能不完善，其实很多小企业就没有政府事务部，这些事要么老板或总经理自己在做，要么其他部门代管，没有上升到战略层面；缺人才，缺管理，缺思路。发展瓶颈分析外部因素影响 1）基本药物制度的影响，在医改的大背景下，药品价格一降再降，政策基本上也都是向基药倾斜的，这可能是造成中小企业陷入发展瓶颈的重要原因之一。本来就是靠普药的市场规模和几个特色产品的利润生存，普药下滑的趋势是必然的，所以企业规模也都在走下坡路；2）市场趋于规范化，如药品抗生素管理制度的出台把那些靠抗生素生存的企业打的措手不及，而且生产抗生素的企业还不在少数，恐怕以后还会有类似的政策不断出台，市场越规范就越对大企业有利，对小企业不利，而且以后的方向一定是规范化；3）大企业的规模扩张和创新型企业的迅速发展造成的小企业市场份额越来越小，比如合资企业及部分国内企业在高端医院市场的份额越来越大，仁和、葵花等企业在第三终端所占的份额很大，华北、齐鲁等企业在终端抗生素领域所占分的份额很大等等，小企业的空间越来越小，竞争力越来越弱。 内部因素影响企业的内部变革没有跟上行业变革的步伐，中小企业陷入发展瓶颈的核心问题不是外部竞争越来越激烈了，而是随着外部环境的变化企业适应外部环境的举措还没有到位，外面的制度变了、市场变了、模式变了，你还是原来的你，模式还是原来的模式，管理还是原来的管理，人还是那帮人，那么落后是一定的，不是别人跑得太快而是你跑的太慢。战略发展规划有观点说“中小企业不需要做战略规划，只做好营销就行，先解决生存问题再解决发展问题”，我一度也是这么认为的，但现在越来越觉得，其实中小企业更需要清晰的战略规划，因为它们走错了路可能没有补救的机会，当然，不要把小企业的战略搞复杂了就好。其实，中小企业的战略规划解决几个问题就行：1）企业的定位——未来做成什么样的企业、客户是谁？2）方向有了，怎么做？——模式如何调整、市场如何选择、组织如何设计、人员如何匹配、资金如何投入等等。举两个例子说明一下，某企业早期的战略定位就是在大输液领域做出品牌，之后的战略举措也都是围绕这一目标展开的，包括建设后收购大输液生产基地、在行业内率先更换PVC包装、在全国范围内完成输液产业布局等，以做大输液为战略目标，现在也成了业内的知名企业。再如，一家小企业的战略目标是把半普药（介于普药和新药之间的产品，适用范围很广的常用产品，但终端知名度不高）做大，那么这就注定了他的目标客户是那些具备终端网络的纯销型医药公司或者是具备一定终端资源的区域代理商，而不是以商业物流为主的商业和省级代理商。所以，战略不是虚的，一旦企业明确了自身的战略定位和战略目标，其他工作就会有的放矢，也会集中资源做该做的事，也就容易形成自身的核心竞争力，只有专注才能专业，只有专业才能做强做大，不会像无头的苍蝇一样的漫无目的的飞来飞去。营销关键点因为中小企业的资源是有限的，所以我认为中小企业营销突破的要点就是聚焦策略和产品的准确定位，只有这样才有可能实现突破。所谓聚焦，就是先进行市场细分，把市场按照一定的原则划分成若干目标市场，细分原则可以是依据地理因素、经济因素、文化因素、产品类型、竞争难度、终端类型等，然后找到自己具有竞争优势的目标市场切入，进而在细分市场做强做大。如湖南汉森是一家以中药生产销售为主的企业，其营销策略上有两个聚焦，一是聚焦产品，其核心产品四磨汤的销售份额约占公司整体销售的70%，通过产品的不同规格分别运作临床、零售、基层医疗等不同市场，通过单产品精耕细作实现营销突破，四磨汤2011年的销售额已经接近3个亿；二是聚焦湖南省市场，把资源集中投入到省内市场，其2011年4个亿的销售额约一半产出于湖南市场，所以对于汉森的聚焦策略可以用一句话加以概括：在湖南市场把四磨汤口服液做大，聚焦两个要素，一个产品和一个市场。所谓产品定位，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，使之与竞争产品相区别以迎合客户的需求和喜好。典型的案例就是江中健胃消食片，健胃消食片的市场规模达到1.7个亿的时候一度陷入销售瓶颈，且主要竞争对手吗丁啉的“胃动力”理念深入人心，局面很不乐观。但是江中药业通过市场研究发现，消费者将吗丁啉、斯达舒及三九胃泰视为同一类产品，是用来治“胃病”的，胃炎或胃疡溃才叫“胃病”，“消化不良”则是另一种“病”， 而消化不良则是平时饮食不当引发的，是一种常见小毛病，甚至不能算病，这个时候就要吃助消化药物来帮助消化，解决其“胃口不好”、“肚子胀”的问题。所以江中药业将健胃消食片定位为“日常助消化用药”，广告词为“胃胀腹胀，不消化，用江中牌健胃消食片”，事实证明江中的定位是准确的，目前健胃消食片的市场规模已经超过10个亿。管理体系建设管理体系的建设主要涉及两方面的内容，组织架构的建设和人才队伍的建设。组织架构的建设 1）产品线的管理，产品定位的同时也就意味着营销模式定了，这时需要考虑不同模式的产品是否要分线经营，如很多小企业基本上是两条线走，普药模式和招商模式，企业需要考虑是否要不同的队伍去经营，这样的话就更有可能把两块业务都做大，否则同一支队伍经营就会出现东方不亮西方亮的情况，一个地区的销售人员只要做强一块就行，不利于产品的成长，特别是新产品和新模式。2）强化市场部职能，从我们了解的情况来看，国内中小企业的市场部职能是偏弱的，所带来的不良结果就是整个营销体系缺乏统一的策略和统一的指挥，销售人员各自为战，没有市场研究和产品管理，产品自然成长……，市场部的建设应该从人开始，引进或培养具备复合背景的市场营销人才：一是懂医药，二是懂营销。核心人才队伍的建设中小企业的营销系统除市场部外我认为只需要两类核心人才：一是既懂医药营销又懂管理的综合性管理人才，说的再具体点就是企业的营销副总或营销总监；二是熟悉销售业务和团队管理的一线销售管理人员，具体就是一线销售经理，前者是销售队伍的“头部力量”，后者是“腰部力量”。在目前的医药大背景下，中小医药企业的生存和发展日趋复杂，只有找到适合自己的路才能在激烈的竞争环境下占有一席之地。
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