说说外贸行业自己经历的十年及未来发展趋势 - 出口交流 -
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说说外贸行业自己经历的十年及未来发展趋势
十一期间朋友们都携家带口出去游玩了，楼主我单身无游伴，又没上班，闲来无事，于是梳理了一下职业生涯，开个贴子说说自己的外贸10年，算是记录人生经历，也希望抛砖引玉，能与大家交流一下外贸何去何从。这些年主要在厦门和深圳两地及周边地区，对闽南和珠三角的外贸有一定了解，而浙江虽然也有接触，却没太深入的了解，贴子中会比较少提及。
　　读大学时正时外贸的黄金时代，身边不乏从业的成功人士，受他们的影响，加上自身英文不错，学计算机的我，毕业后毅然走上外贸之路。因为专业不对口又没经验，一开始只能找一些小民营公司。那是05年，厦门外贸业务员的起步底薪大体在间，有些低的则1200。对于刚毕业的我，几百块的差别不小，但因为看中长远的发展，所以选了一家1500底薪的自认为有前景的做货架的公司。按照当时前辈给的指导，有前途的行业要具备两个条件：
　　1.产品必须是市场广阔的，别选冷门产品；否则可能在小公司里做不成单子也学不到东西；
　　2.本地必须有些同行业的大公司，等积累足够了方便跳槽过去。
　　经历了半年大海捞针式的徒劳搜索客户后，我终于放弃了。这份工作正是“既没做成业务也没学到东西”。出来找工作时几乎又回到了原点。
　　在几家中小公司辗转几次后，时间到了08年。金融危机前，凭着几年的摸爬滚打，终于被一家正规公司相中。正是从这份工作开始，我的外贸生涯进入了快车道。在这家公司的两年多里，通过不断地阅读、思考、总结，我慢慢发展出一套开发客户的模式，业绩稳步上升。在这期间的09年，一个在深圳开公司的朋友看中了我的业务能力，想请我去帮忙，除了正常的薪水外，还给股份。再三考虑后，我没有答应，原因是行业不同，正所谓做熟不做生，要开始了解全新的产品和行业，是一个漫长而艰辛的过程。虽然没有合作成，我却在考察了他公司之后坚定了去深圳发展的念头。于是在家人的反对声中，2011年我辞去了稳定的工作，只身来到了陌生的深圳。
　　深圳掀开了我外贸生涯的新篇章。我先跟朋友们以及他们的朋友们了解一下深圳的外贸概况，期间还跟着去工厂实地看过；然后是投简历面试。一轮下来，原定的发展计划完全被颠覆了。前面说过，因为行业不同，我拒绝了朋友的邀请。当时我从事的家具配件行业，原本一心在老行业里发展的想法此时彻底发生了改变。
　　先说说我当时发现深圳和厦门外贸行业主要的几个不同点：
　　1.老板；厦门大多外贸工厂老板年龄四、五十岁，且以闽南人和台湾人居多；台资厂抠且不信任大陆员工；本地老板普遍文化程度不高，驾驭市场能力有限；而深圳（及东莞）的工厂老板则来自五湖四海，除了广东本地的，我那两个星期见的就有山东、湖南、广西、江西和湖北，既有90年代到广东打拼的，也有后来居上的80后；他们从底层做起，经历过充分竞争，明显更具有市场意识。
　　2.产品；厦门、泉州大多做传统产品，如服装、鞋子、包袋、石材、雨伞等，而深圳、东莞更吸引我目光的是高附加值产品，如电子产品、首饰等。
　　3.规模及灵活性；我很惊奇地发现，我朋友们及他们的朋友们的外贸公司大多是没有进出口权的，合作的工厂也不能开增值税发票，这两者在厦门都很少见；这些大量存在的低门槛小公司，明显更具灵活性和竞争力。
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贴子原本发在天涯经济版，那里关注外贸的人好象不怎么多，福步应该好一些吧。
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等楼主的续文
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楼主啥时候更新呀？
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回复 #3 2012琉璃水MM 的帖子
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原帖由 flora2900250 于
16:17 发表
楼主啥时候更新呀？ 争取晚上吧
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我也是厦门的& &和你一样学计算机的
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期待楼主的更新，快下班了，明天回来接着看
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来自 Guangzhou
我来汲取一些后辈们的学习经验
(安联宏运)
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来自 内蒙古
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期待楼主下文哦，快快更新哦，我凳子还是热的哦，楼主你懂得哦
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来自 ★乌龙寺★马甲帮
深圳是个好地方，思想开放，政策开明，机会多，有活力。
我们是生产时尚首饰的，希望能与lz合作。QQ：
(联系QQ：1090320)
专业外贸代理
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来自 南通威亚进出口有限公司
支持下楼主
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这几个星期的一线接触，我感受到广东制造业与福建相比巨大的活力，也不再拘泥于老本行。俗话说男怕入错行，家具配件行业已不适合长远发展，理由有两个：
1.低附加值；随着中国人口红利进一步消失，靠廉价劳动力为生的企业将会面临越来越尴尬的局面；
2.发挥空间小；产品属性不太复杂，重要的只是一些技术指标；而我现在所处的首饰行业，需要对款式、材质、市场偏好、数量平衡等有足够的控制力.
发挥空间大和小的区别是，一个一般的业务员在一家牛逼的厂和一个牛逼的业务员在一家一般的公司，谁更成功。有两个朋友的例子很好的体现了发挥空间大小的区别。称她们为A和B吧。 A在一家质量稳定、管理规范的石狮服装厂里，因为进厂时外贸刚起步，11年时已经是部门经理。她部门的业务开发完全靠广交会和国外展，再加上直接到石狮找供应商的老外，订单已经多得做不完。在这个互联网时代，同行都在忙着研究各B2B平台的区别及操作技巧时，她们对网络上的客户正眼都不看一眼，理由是“订单太小”。她们的底气源于工厂在质量和款式上的优势。B则是完全不同类型，在厦门一家没有自己工厂的外贸公司上班，主营工艺品。她花了大力气了解不同产品在不同时间对不同市场的吸引力，能准确地把产品和客户搭配。她开发客户完全靠对产品和市场的了解，在成千上万种工艺品中去按图索骥找客户，找到后再给客户提供增值的私人服务。这样的发挥空间是服装行业不具备的。
显然，我不能指望将来一定会在牛逼的公司，但能指望自己成为了一个牛逼的业务。于是，在几经比较之后，我选择了饰品
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谢谢各位支持
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广州小型外贸服装加工厂的生存困境有哪些
作者：管理员 发表时间： 10:11:26 阅读：
广州作为广东最大的外贸服装加工生产地，每年的服装出口总额约占广东服装出口贸易总额的l/2。广州服装出口贸易在广东服装对外贸易中占有极重要的地位。然而随着东欧、非洲及东南亚部分国家服装加工业的发展，广东曾经的成本优势已经开始缩水；另外一方面相对于发达国家，广州服装设计研发水平、创新能力、品牌运作等方面存在的差距，使得广东服装出口受到很大的制约。再加上各种新型贸易保护壁垒，使小型外贸服装加工厂面临着很大的生存困境。 广东有很多撑不住的加工厂都选择了暂时停工，没订单的情况下如果不停工，每天都有成本消耗，无异于在烧钱。都是些员工规模在20人-70人左右的小加工厂，没有自己的客户，平时靠的是周围大 点儿的公司放单来加工。现在大公司接单也不容易了，放单少了，这些加工厂就不得不暂时停工了。而一旦停工，就比较难再开工了，因为用工本身也是个很大的难题。 许多大型外贸服装厂虽然今年订单与往年没差多少，但基于提高利润的考虑收回了部分外放的订单。这导致了很多广州小型外贸服装加工厂没单接。聚百益经过深入研究发现，小型工厂的生存困境主要来源以下几个方面。 1、在大经济形势下，物价上涨、人民币升值给服装加工厂带来的冲击是全方位的，以中东订单为主的许多服装加工厂就出现了生存困境 。这类工厂对质量把关不严，毛利润低。物价不稳定更是火上浇油。 2、企业成本高房租高、费用高等都会体现在服装加工厂的生产成本上来。最后必然体现在服装产品价格上，导致价格上已失去了优势。 3、招工难，现在服装厂的工人在货源稳定的情况下，很多工人的基本要求是要每天100多元的收入才肯做。接单单价低的服装厂生存状况可见一斑！ 4、规模偏小，管理跟不上。不会像其它大型服装加工厂，有专业的管理团队。 　　 5、现在的买家对工厂的要求越来越高，通常是工厂要有同时具备开发，生产，服务的能力，单纯做加工已经不行了。 在这种行势下，深刻分析外贸服装业的贸易规则，提高自身优势，采取策略积极应对，将有助于小型外贸服装加工厂逐步摆脱生存困境和对特定市场的无序竞争，促进广州外贸服装加工业可持续发展。
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被颠覆的服装工厂
种昂 00:31
151种昂“工厂的外单现在怎么样？”这两天，王刚开着车频繁穿梭于高密各大服装厂，当工厂老板犹豫是否承接电商订单时，他总要问上这么一句。此时此刻，王刚从对方身上看到的是几年前的自己。原来，外贸订单和电商订单完全是两种不同的模式。前者批量大、交货期长、利润稳定；后者却呈现多批次少批量、快速返单、交货期短的特点。2012年，王刚第一次接下了互联网品牌“韩都衣舍”的小微订单。从最初“可有可无、干着玩”到“企业命脉、全依赖”，随着外贸订单和电商订单的此消彼长，王刚内心经历了从抵制到接受再到适应的痛苦过程。2015年9月，韩都衣舍在全国筹建3个完全适应电商运营模式的生产基地，王刚成为了第一批试水者。他从一个普通供应商变为这家电商在这一地区的“生产总代理”——统一接单后按照生产流程切分为若干模块，调配给数十家工厂生产，每个工厂由原来生产成衣到只承担部分工序。在互联网浪潮的冲击下，传统服装工厂的生产模式从被点滴渗透到冲击调整，最终被完全颠覆。眼下，王刚迫切需要找到足够多的、能满足电商生产需求的服装厂，劝说其共同完成一次颠覆性的变革。可找到这些工厂、搭建生产平台却并不是一件容易的事。寻找共鸣马役军早在1986年就从事服装加工，并于2004年6月创办了自己的高密同润祥服饰有限公司。整整三十年，马役军都在生产外贸订单，他见证了中国服装业的外单生产模式的兴衰。“一直以来，工厂承接日韩外贸订单，最大的一笔是40万件一个款，交货期长达近半年。”马役军创办“同润祥”时正值中国服装加工业最为鼎盛的时期，源源不断的外单让这家工厂产值最高时曾达到两千多万元，雇佣了120多个工人。原来上世纪90以后，全球服装产业开始向中国转移。为了追求最低的采购成本，这些每款数万、甚至数十万件大额外贸订单有着极强的计划性——以最低价格团购物料，寻找最便宜的加工基地，通过海运货轮统一运送。然而，2010年以后中国劳动力成本持续增长、原料价格不断飙升，大量外单被成本更低的东南亚抢夺。日韩客商报价一降再降，能接的订单就越来越少，开工率不足无法发挥规模优势、节减成本，这又导致能接的订单更加稀少，陷入恶性循环。马役军感叹道，工厂工人从120多人锐减至30多人，厂房也闲置了一大片。自知生意难有起色，原本马役军已萌生了放弃三十年的老本行、停产关厂的念头，恰在此时王刚把韩都衣舍的电商订单送上了门。不过，马役军却对完全不同的电商模式犹豫不决。作为全国最大的互联网女装品牌，韩都衣舍依托互联网打造的“多款少量、快速返单”的电商模式与中国服装业固有的大单生产基因格格不入。生产电商订单究竟能否盈利，成了马役军最大的顾虑。事实上，王刚与马役军有着相似的遭遇，都经历了外单由盛而衰的痛苦，都曾想过关停转行。2010年，王刚创办的大禹服装有限公司（以下简称“大禹服装”）曾是日本第四大服装企业岛村公司童装的主要供应商，最多时每年高达4000万元外单。可如今，他却再也没能接到一个外单，订单全部来自韩都衣舍。王刚讲述道，2012年6月工厂里突然闯入了一位不速之客。经过介绍，他才知道这是一位来自“韩都衣舍”的业务经理来寻求合作、代为加工。当这位不速之客拿出订单后，王刚大吃一惊，对方只有三笔订单，每单只有300件，远远低于自己设定的最低开机量。不过，王刚并未一口回绝，而是抱着一股“干着玩”的心态，接下了有史以来的最小订单。当王刚把订单送至工人手中时，却遭到了工人的抵制，有的工人甚至怀疑，“这300件是样品吧”。因为在印染流程中，光是校正颜色就要浪费近10米。一件衣服，用布料1.5米左右，外单一次就采购十几万米，调色浪费的布料可忽略不计。电商小单模式，一次只采购300米，可染色的长车转一圈就需要450米。“尽管当时开出了比外单高出一倍利润的价格，但交货后一核算，还是赔了钱。”王刚坦言，电商订单虽多，但要挣到钱，却并非是一件容易的事。顾虑重重2013年大禹服装的外贸订单与电商订单此消彼长、各占一半时，王刚的忧虑与马役军今天的顾虑几乎如出一辙。生产大小订单工序一样，可生产效率却大大降低。如，工人生产三五百件订单刚刚熟练就已结束，换款就要重新适应；外单几十万件一个款，制版、打样只要一次，可韩都衣舍有时一上十几个款，个别工序会因技工少而出现窝工。一般来说，生产两千件衣服需五天，可300件也要3天，每天效率却大大降低。在转速飞快的服装业，效率就是利润。同时，电商订单对工人的要求也比外贸订单的高。外单完全来样加工，严格按其要求生产，“哪怕是三条腿的裤子”；韩都衣舍全球买版要根据中国人的身材改制，要求工厂符合整体风格并具有一定的设计能力。外单进入的是实体店，销售人员可对服装做最后的修整，可电商产品入库后直接销售给顾客，对最终产品有着更严的要求。由此，工厂就要为工人开出更高的薪水。2013年，王刚原本打算以外贸订单的利润贴补电商订单，维系工厂运转，可到了年底外贸订单竟一个也没有接到。这时，他与妻子只能背水一战，对工艺流程进行彻底调整，硬着头皮承接电商订单。二人甚至曾有“2014年亏损，就关停工厂”的决断。放弃了外单，王刚把20人组成的大流水线切分为两条小流水线，以适应互联网多批次小批量的节奏；培训员工快速反应能力，以应对韩都衣舍30天的首单交期；为缩短生产周期，工厂自行储备了棉纱，满足7至10天的快速返单需求……“以前生产外单交货期长，与外商联系都是电邮往来，今天不看明后天再回也行；可自从承接了电商订单，也学会了微信、QQ，随时随地都要查看，一旦出现问题5分钟必须回复，半个小时就要解决。”电商高速运转，王刚整个人都像拧紧了的发条，随时处于待命状态。”经过一系列调整，2014年大禹服装开始适应了电商多款少量、快速返单的生产模式，完成了韩都衣舍1200多单（外单通常一年只有100多单），近四千万元的产值、几乎赶上外单最高峰值。说起对电商生产模式的感受，王刚对马役军形容道，外单数量大，比拼的是规模，订单下来就能预见到利润。为了实现零库存，电商对一款服装首次下单通常只有三五百件用来试销，销售的好就会多次追加订单，追单数量往往多达数千。电商订单有着不确定因素，生产首单时就像在播种，只有追单才是收获，通常这一周期要三五个月才能见到收益。最终王刚说服了马役军尝试转型，毕竟没有订单工厂就只能关停。彻底颠覆全球服装业的大转移对于传统工厂来说是利空，但对于互联网品牌来说却是利好。“未来服装产业是崇尚个性化、小而美的时代。”韩都衣舍董事长赵迎光如是说道，这决定了服装产业的订单需求必将呈现出小微化趋势。“2012年前，电商明显处于弱势地位，都是求着干、哄着干，还要打30%的预付款。”韩都衣舍生产企划部总监王广颂指出，随着电商崛起，越来越多规模企业开始转变观念，愿意承接电商订单，并按照电商模式进行调整、转型。不过在王广颂看来，尽管传统工厂自我改造后暂时满足了电商的需求，但本质上仍是按照传统工业模式设立、运营的。2015年9月，韩都衣舍在山东高密、广东东莞和虎门三个纺织重镇尝试着完全按照电商的需求重新构建供应链。此前，韩都衣舍在高密有近百个工厂直供成衣，管理使其高效运转须耗费大量人力财力；如今则指定1家作为“生产总代理”，承诺将足够多的订单交其调配。“生产总代理”将订单按照生产流程切分为若干模块，每个加盟工厂只承担部分工序，一件服装由N个工厂共同完成。韩都衣舍只需在前期制定协作工厂的准入标准，中间给予承诺的订单，后期把控产品质量。作为“生产总代理”，王刚则负责订单切分调配和整个平台的建设、运营。目前，王刚已初步搭建起由2家纺纱厂、6家织布厂、4家染色厂、2家印花厂以及30多家服装工厂组成的供应链平台。韩都衣舍生产企划部总监王广颂指出，一件服装加工包括打版、裁剪、缝制、后整等环节。以前一个供应商要兼顾所有工序，某个工序误工，整条生产线就会停滞，现在工厂只做一个或几个工序，效率更高、速度更快；工人专注于一个工序会更加熟练、品质更有保证。而有的只负责裁剪的工厂已经购买了价值不菲的自动裁床，提升自动化水平和生产效率。这些变革都契合了电商多款少量、快速返单的运营模式。负责供应链的邓雯经理认为，电商订单数量普遍较小，切分工序后就可将面料、工艺、品类相同的订单进行归类合并，交由一家工厂完成，就可以获得规模效应。高密众和印花是江北最大的印花工厂，总经理赵思久坦言，电商订单小微化使大型印花工厂损耗太大，无法直接对接。通过整合形成一个区域供应链，统一采购就能对接规模更大、品质更稳定的原料供应商。在传统工业时代向互联网时代过度历史背景下，王刚与马役军也必须做出痛苦的转型。马役军面临的是放弃部分工序，放弃原有生产模式，承接电商订单；王刚则由管理上百工人变为管理数十个工厂、上千个工人。2015年10月，王刚管理这一平台开始试运行，目前已承接韩都衣舍上千个订单。但王刚坦言，韩都衣舍如何在淡旺季波动下投放订单、“生产总代理”如何组织平台有机高效的运作，若干协作工厂如何按期按质完成生产，尚需半年的磨合期。其中，协作工厂也须根据订单数量不断增减、调换、淘汰，这也是王刚劝说马役军加盟的原因。颠覆性的变革势必伴生着艰巨的考验。王刚感到，目前尚在试水的供应链平台最为急缺的是行业管理人员。庞大的平台、众多的订单、高速的运营，一旦管控出现漏洞，不仅会波及整个供应链体系，而且会对韩都衣舍的运营带来冲击。
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本帖最后由 wanghaidong918 于
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美好设想，何以成噩梦的开始？& & 胡总经营着一家年创汇近1500万美元的服装进出口公司。公司原来的经营模式很简单：胡总去广交会、国外展会开发客户并接单，然后将订单下到服装厂赚取差价。随着公司的日益壮大，公司面临的一些问题越发突出：由于没有自己的制衣厂，样衣和新产品开发、货物的交期、品质控制都出现了较大问题，客户投诉、索赔不断出现，给公司经营带来了相当的困难，几个大客户都建议胡总建自己的制衣厂，解决以上问题。2003年胡总在郊区租了厂房，与国外客户合资建了一个制衣厂。
& & 胡总和客户当初办厂的想法比较简单：不指望这家工厂带来多大效益，只希望它成为进出口公司的后盾、业务量提升的助推器，解决打样问题，提高交期的准确率，成为控制订单品质的好帮手。
& & 没想到，胡总的噩梦就此开始。由于工人多，而订单准备不充分，公司临时把下到其他工厂的订单抽回来以满足自己工厂的产能；有些工人对产品不熟悉，产量做不出，思想产生波动，开始离职；有些管理人员信心产生了动摇，开始提出离厂，而且煽动自己部门的工人集体离厂；管理人员磨合不够，良莠不齐，造成了大量物料损耗；胡总认为毕竟工厂是自己的，老是把别的工厂不愿消化的、利润低难操作的订单转到自己的工厂来生产，这越发增加了工厂的管理难度。胡总和厂长及主要管理人员的矛盾越来越尖锐，结果开厂不到两个月，胡总就把厂长炒了，厂长带着大部分管理者和员工离了厂，产生很多劳务纠纷。不到半年，集体离厂事件就出现了两次，给整个工厂的经营带来了灭顶之灾，期间大的质量事故不断，赔偿成了家常便饭，劳资冲突不时发生，胡总不得不放下外贸公司的业务，呆在工厂解决问题。半年时间，工厂亏了200万，把外商投资股东也吓跑了。
& & 第二年，胡总找了一位上世纪90年代曾在深圳大型制衣企业做过厂长的人来当厂长，给的年薪也很高，他想这回总可省心了吧。但是，他又错了。制衣行业的环境完全不同于上世纪90年代了，门槛低、工厂严重过剩、熟练工人难找、工资待遇也高了，再用过去的方式管人，落伍了。这位老厂长上任不到三个月，工人就走得差不多了。胡总没办法，炒掉厂长，又亲自上阵。第二年又换了几任厂长，亏了不少钱。
& & 第三年，胡总索性不找厂长了，把一个车间主任提起来抓生产，自己亲自抓生产计划，给工厂安排量大、易操作的订单。除了自己外贸公司的订单，胡总还开发了其他外贸公司的订单给自己工厂做，结果一年下来工厂开始盈利了。到了2006年，服装的外贸形势发生了较大变化，许多订单在浙江工厂生产已经没有利润。他发现那些做欧美中高端品牌加工业务的公司利润还很可观，就决定加大欧美市场的客户开发力度，工厂的产品也要上档次。胡总找了一位从大厂出来的、主要做欧美订单的厂长。结果，新来的厂长和新管理人员与老的管理人员及员工发生重大矛盾，老员工集体离厂。胡总不得不再次换厂长。
& & 2009年，经济危机来了，胡总尝试让人承包工厂，但规模大，成本高，没人敢接手。工厂月月亏损，惨淡经营。
& & 放弃工厂？这对稳定外贸客户不利，许多样衣还等工厂开发，投资的设备、硬件也不能白白打水漂。不放弃？这就将面临无休止的亏损。胡总明白，无论如何，该有一个决断了。
& & 点评一
& & 战略摇摆、战术缺失
& & ■ 王利仲
& & 胡总的困惑，来源于战略目标没有很好的战术步骤（阶段的工作目标）来配合，对工厂的定位在建设过程中发生了偏差，使得结果始终没有达到胡总期望的理想状态。而且胡总在战略目标上的摇摆和对企业定位的偏差，使得工厂发展目标不确定，工厂规模与生产要求不匹配，既没有能力大规模生产，维持低产量则造成亏损。
& & 一个外贸型的贸易公司，拥有自己的工厂，生产销售业务链能上下配合，在战略方向上是一个不错的选择，但需要一个周密的战术步骤来实施，还需要根据阶段性战略目标制定分解计划，逐步分段安排实施，并不断地根据现实环境进行调整。结合本案例，目前工厂还是能盈利的，需要的是如何把握管理方法，准确定位，把正确的事做对、做好。胡总的工厂现状可归纳为如下三个问题：
& & 1. 逾越了工厂的发展阶段
& & 根据胡总的设想，初期工厂的定位是打样、制作样品、开发新产品，在交货期和质量方面起到辅助作用。但在工厂开工初期，就变样了，片面追求产量和产能负荷，在工厂管理还没有步入正轨时，就把产量压力加上了，没有量力而行。工厂的发展是有阶段的，员工也需要培训，管控也需逐步跟上。
& & 工厂在出现重大问题和偏差的情况下，厂长应该迅速与老板沟通，调整（减少）订单；初期，应该让生产人员熟悉新的生产模式，加强对员工的培训，把指标先弹性调整，稳定生产队伍；同时，老板对厂长的管理也要支持，布置和协助制定计划，分阶段列出要求，定期与厂长交流结果，并对结果进行互动式评价，帮助厂长把生产和质量逐步提高上来。
& & 2. 没有管好“人”
& & 遇到矛盾，不能一味简单换人。要培养老员工适应新的要求，要注意保留骨干核心团队，形成人才梯队。在工厂的后续发展过程中，特别是如将高品质、时装、欧美高档产品作为主要发展方向的话，工厂就要有自己的技术人才和管理人才，要设法稳定这些人员，不轻易换人，使得优秀的老员工能够留下来，成为企业中坚力量。
& & 在工厂的管理上，要管大局，抓大放小。对后来接任者可以设定目标，采用目标管理，在目标范围之内，适当授权和放权，加强对工厂的检查和审计，定期安排厂长汇报，不要凡事亲力亲为。
& & 3. 工厂定位不明
& & 根据这几年的情况，随着本地生产优势下降、员工流失、成本上升等因素，开厂的目标还是要回归原来的定位，即以打样、小批量生产、开发新产品为主。因为开厂的目的不是为了大批量生产，而且工厂也不具备这方面的优势。
& & 下一步的做法就是调整现有的生产设备和人员，保留一支高素质的技术和管理人员，加上一部分优秀的员工，形成一个能应对市场快速变化和要求、能够控制产品质量的柔性加工厂。这样可以帮助外贸公司承接一些品质要求高、批量小、交货期紧的高利润订单，创造更多的利润；同时帮助公司开发新的适应市场变化的产品。
& & 点评二
& & 思路决定出路
& & ■ 俞奔
& & 办厂的出发点是好的，但是对办厂的困难估计不足。下面我们从过去、现在和未来三个时间段来分析，并针对现状给出建议。
& & 反思过去，温故知新
& & 首先，反思初衷。
& & 尽管胡总当初办厂不指望工厂带来多大的效益，但他还是对工厂有较大的期许。但是，办工厂的重点：一是质量、二是成本、三是交货期、四是经验、五是人才，这些都不是胡总的强项。
& & 其次，价值链的思考。
& & 服装产业链包括设计、制造、订单整合和终端零售几个环节。胡先生的强项是订单整合，他有价值链上下游整合的思路是对的，关键是如何来整？假如为了达到订单的质量、成本和交货期指标，完全可以通过合作或控股的方式来整合其他成衣厂，而不必自己重新起步建一个新厂。
& & 第三，办厂的定位。
& & 要考虑清楚，工厂是大批量制造型、还是小批量补充型；是完全制造为主、还是打样研发为主；是高档产品生产为主、还是一般产品为主等等。
& & 第四，对公司起步期的估算。
& & 起步阶段还是要遵循从小到大、先易后难、统筹思考、逐步到位等原则，循序渐进地将规划、产能和人员能力逐步提高，而不要期望一步到位。谁能指望刚出生的婴儿马上就参加奥运会呢？
& & 思考现在，理顺思路
& & “放弃”有“放弃”的思路，“不放弃”有“不放弃”的思考。假如“放弃”的话，又回到了原点，如何考虑质量、成本和交货期等问题？假如“不放弃”的话，要重点理顺自己的思路和“领头人”培养这两大问题。
& & 未来的核心问题
& & 一位牧羊人在草原上放牧着漫山遍野的羊群，他是怎么做到管好这么大群的羊呢？只见牧羊人挥着小鞭子把领头羊赶向水草丰盛的地方，其他羊也都慢慢地跟随领头羊走向水草。如果没有那只领头羊，或者牧羊人管不好领头羊，他将很难管好这一大群羊。案例中的胡总现在最大的问题就是一直没有找到一位合适的领头羊。
& & 那么，怎样寻找领头羊？不管胡总用何种方式来招聘厂长，对这位厂长的任职素质要心中有数。无论是行业经验、领导力、管理能力、行业领先度、品行、上进心、忠诚度等都要有一定的描述。怎样管好领头羊？这里牵涉的话题主要有三个方面：分权与授权、人际协调（包括胡总和厂长角色定位）和帮扶与考核。
& & 几点建议
& & 1. 卖掉工厂，与外协厂建立稳固的联盟合作关系，外商要求参观工厂时由工厂进行配合；
& & 2. 卖掉后为了稳定质量和交货期，可以通过驻厂小组来解决；
& & 3. 对供应商进行评估分级考核；
& & 4. 工厂以优惠价承包出去，派驻监督管理人员，但要充分保证承包者的独立经营权，对胡总来说先求不亏钱再说；
& & 5. 重新寻找厂长，工厂继续运行，要求工厂必须能够面向市场生存，自己的订单未必一定交给自己工厂做（可以设立保护期）；
& & 6. 要将厂长的素质要求列出来，对未来应聘者可以适当降低要求，但不能放弃要求；
& & 7. 对有潜力的厂长也必须通过逐步上岗的方式来培养，切勿马上到位；
& & 8. 假如有多个厂长候选人，可以让他们各自负责不同的业务线，用赛马的方式来自然选出未来厂长。
& & 总体上来说胡总应该能够把制衣厂办好。因为市场、资金、场地几个要素都拥有，并且已经有了一定的办厂经验了。对他来说最需要解决的问题只有两个：理顺自己的思路、厂长人选的发现和培养。
作者：任军 来源：《经理人》2010年第3期
载入中......
很不错的一个案例，谢谢楼主啦
好，赞一个
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