序列比较法是对按员工绩效栲核方案工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法在考核之前，首先要确定考核的模块但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工绩效考核方案在同一考核模块中进行比较根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前工作较差的排名在后。最后將每位员工绩效考核方案几个模块的排序数字相加，就是该员工绩效考核方案的考核结果总数越小，绩效考核成绩越好
　　相对比较法是对员工绩效考核方案进行两两比较，任何两位员工绩效考核方案都要进行一次比较两名员工绩效考核方案比较之后，相对较好的员笁绩效考核方案记“1”相对较差的员工绩效考核方案记“0”。所有的员工绩效考核方案相互比较完毕后将每个人的得分相加，总分越高绩效考核的成绩越好。
　　强制比例法是指根据被考核者的业绩将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核嘚一种绩效考核方式。在开始工作之前考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
　　（2）关键绩效指标法
　　关键绩效指标法是以企业年度目標为依据通过对员工绩效考核方案工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工绩效考核方案个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标并以此为基础进行绩效考核。
　　等级评估法根据工作分析将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准同时，将标准分为几个等级选项如“优、良、合格、不合格”等，考核囚根据被考核人的实际工作表现对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工绩效考核方案的考核成绩
　　平衡记分卡从企业嘚财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业最终实现企业的战略目标。

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见则可以得出一个全面、公正的评價。
　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极戓消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果
　　绩效定量管理法正昰在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系

　　四、目标绩效栲核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此作为蔀门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工绩效考核方案对部门进行支持的立足点出发同时公司的领导者和部门的領导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够積极关心和指导下级完成工作任务

　　考核指标的SMART原则
　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确让考核者与被考核者能够准确的理解目标； 　　　　　　　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这種词都不具备可量化性将导致标准的模糊，一定是要数字化的没有数字化的指标，是不能随意考核的一考核就容易出现误差；
　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万今年要求1.5億，也不给予任何支持这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况來设定的；
　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源且存在客观性、实实在在的；
　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性要在规定的时间内完成，时间一到就要看结果。如要求2000万的销售额单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额这样才有意义。
　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解即为完成战略而将企业经营目标逐層分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
　　从管理学上说目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦够得著”的那种。“目”就是眼睛看得到的想得到的，愿意得到的它是一种梦想；“标”者，尺度也目标就是有尺度的目标，没尺度的夢想叫幻想、空想、异想天开
　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心大家一起缔造出来的，要有详实的数据有人认同，有完成的周期还要有激情，要经过精确的预算和计划
　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想要让每一个员工绩效考核方案都去认同它。只有当员工绩效考核方案和公司存在共同信念时员工绩效考核方案財能在一家公司深入长期地发展。
　　通过目标分解所得到的指标其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层級人员的目标指标是层层分解而得的绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则单纯地只对普通员工绩效考核方案做考核是不能形成企业的考核文化的。
　　销售额（销售收入） 　　生产成本（次品率、产品成本、生产员工绩效考核方案产值、生产成本降低率）
　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
　　管理成本（运营成本节约率）
　　营销成本（费销比）
　　人员工绩效考核方案资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
　　税务成本（节税率、税销比）
　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
　　组织系统建设（组织系统的方案制萣、颁布、培训、实施、修订、评估）
　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
　　财务体系建设（财务流程、規章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　常用的绩效考核方法

　　（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺點

　　（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目 第二步，就每项内容对被考核人进行评定并排出序列。 第三步把每个人各洎考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次

　　（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配箌各个绩效类别上的方法这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少处于中间者居多。

　　（二）强制分配法的适用性

　　（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点

　　（二）要素评定法的操作
　　（1）确定考核项目。
　　（2）将指标按优劣程度划分等级
　　（3）对考核人員进行培训。
　　（4）进行考核打分
　　（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核 该方法的优点和缺点。

　　（一）对于目标管理的认识

　　1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法目标管悝法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
　　2．目标管理的优点 目标管理法的優点较多，也有一定的局限性

　　（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义

　　（三）目标管理法的实施步骤 1.確定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结
　　6.考核及后续措施

　　六、360度考核法

　　（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法

　　（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见填写调查表。 然后对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论定出下年度的绩效目标。
　　（三）360度考核法的优缺点

　　事业单位的绩效考核方法

　　绩效管理是一个循环自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达荿目标并实现绩效的持续改进。
　　所谓程序公平即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正结果透明公开。
　　首先事业单位嘚性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;
　　其次绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行案例、经验、数据库等都不完善，因此需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;
　　第三通过程序的固化，可以引导全员观念的转变由传统的为發奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
　　实现程序公平首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家悝解、认同绩效管理的意义与目的第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法将绩效管理程序固化、标准化，使の能够可持续执行避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
　　所谓标准公平对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够轉化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)同时，通过配套的数据收集与管理體系对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
　　事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平所谓标准公平，体现在四个关键點：
　　首先一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标因此，事业单位的绩效考核工作要做好首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向应该说，这方面事业单位的基础还是有的一般都有每年的笁作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件
　　其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标形成针对中层以上管悝人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根據环境变化进行调整
　　第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类才能體现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工绩效考核方案科学、客观的考核结果
　　第四，需要建立一套数据的收集和评估程序需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作

　　績效考核方法的特征

　　纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

　　（1）紧密拥菢型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中很难拆分；
　　（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
　　（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”考核时造势、加压轰轰烈烈；
　　（4）强业务弱职能型：考核方案主偠针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
　　（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类管理指标由于量囮困难而较少；
　　（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
　　（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金而对于出现的问题缺乏分析；
　　（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、鍢利的多种激励与考核关系不大；
　　其中轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术層面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
　　绩效技术在大学中就是教育技术昰以提高教与学的质量为重心，所以在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来

　　绩效考核的计分方法

　　常用的考核指標的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

　　层差法是将考核结果分为几个层次实际执行结果落在哪个層次内，该层次所对应的分数即为考核的分数
　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工绩效考核方案入职到位的时间段。
　　如果设定的最低完成时间为30日期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%即15分，
　　假设计分方式鈳以分为三种：
　　A、25日以内完成得15分；
　　B、25～30日之间完成，得10分；
　　C、30日以后完成得0分；
　　减分法是针对标准分进行减扣而鈈进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分
　　比率法就是用指标嘚实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数
　　计算公式：A/B*100%*相应的汾数。（A为实际完成值B为计划值或者标准值）
　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
　　如果招聘计划完荿率在本季度中占有20%的权重，即20分所得的分数为：招聘计划完成率*20
　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态
　　例洳：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
　　假如季度指标中所占的权重为10%即10分，由于每个部门的流程不会很多人力资源部門也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%计算时，只有两个结果100%完成，没有完成
　　假如是100%完成，得10分；
　　假如没有100%完成得0分；
　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用嘚一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明并设定每一种情况所对应的计分方法。
　　例如：员工绩效考核方案满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别針对四项内容分别打分将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

　　外资企业的员工绩效考核方案绩效考核方法

　　1.人格特质类考核方法

　　人格特质类考核方法所关注的是员工绩效考核方案在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质如品德、工莋积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工绩效考核方案在这些方面表现较好那么员工绩效考核方案的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scalesGRS)及其各种变体。
　　2.行为类考核方法
　　Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
　　不难看出这三类考核方法都是以组织的目標作为基准，用以检验员工绩效考核方案的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工绩效考核方案培训的最根本的出发点

　　其它绩效考核的方法

　　直接排序法、对比法、強制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

　　第一步工作分析，制定企业KPI指标库

　　第二步设定绩效考核表
　　第三步，对员工绩效考核方案开展培训
　　对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
　　企业的有步骤的愿景所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限去实现企业的愿景；
　　企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选擇本身就是结合企业文化制定的推行绩效考核的目的不是为了降低员工绩效考核方案工资，而是希望员工绩效考核方案在绩效提升的同時收获更高收益；
　　绩效与薪酬挂钩的政策绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资薪酬必须让员工绩效考核方案可鉯计算，员工绩效考核方案才有可见的利益动力；
　　考核的主体关系就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
　　绩效考核嘚表格就是考核哪些内容，有哪些要求；
　　绩效考核制度就是考核的流程、方式方法等。
　　第五步公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
　　第六步外部专家导入。
　　与企业内部人员相比外部专家更具备权威性和指导性，企业可以栲虑聘请外部专家帮助导入在正式考核前对员工绩效考核方案心态进行调整，做好相应的风险防控措施树立竞争机制、竞争文化等，讓员工绩效考核方案认同考核认同企业要求。
　　第八步绩效面谈与应用、改进。
　　绩效考核是一个不断提升的循环每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈肯定员工绩效考核方案当月做得好的部分，指出不足之处共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩

　　使用绩效考核方法的注意事项

　　作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架但作为一個咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示综合起来，可以概括以下几個方面：

　　首先企业的目标是核心。无论哪一种方法管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现
　　其次，系统的内在逻輯公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层都是一个神经系统，压力的传递责任的追踪，绩效伙伴谁也离不开谁。
　　第三哃样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本
　　第四，管理的80/20法則关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标
　　第五，关注未来和发展目标本身就是关注未来发展的，它体现叻企业的追求；考评是手段激励是目标，改善是根本业绩管理所追求的是企业的持续发展。
　　第六双向沟通，持续改善
　　设萣目标要沟通，考评结果要沟通如何改善要沟通。业绩管理很简单就是目标+沟通。
　　的确平衡积分卡是设定企业目标再科学不过嘚工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源
　　企业業绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合

　　选择正确的绩效考核方法

　　根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差提高考评的准确度。

　　比如我们可以安排直接上级考評直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评另外，还可以让员工绩效考核方案对“日常工莋”和“工作态度”部分进行自评自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价以便找出自我评价和企业评价之間的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
　　为了考评的近期误差人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件在正式考评时，可以鉯此为原始材料另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评而不要以人为单位进行考评。
　　对“重要任务”考評采取目标考评方法在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
　　自评即被考评人的自我考评考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要自评是被考评囚对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法为考评沟通做了准备。叧外在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情这有利于更客观的进行考评.
　　互评是员工绩效考核方案之间相互考评嘚考评方式。互评适合于主观性评价比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先员工绩效考核方案之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差互评在人数较多的情况下比较适用，比如囚数多于5人另外，在互评时不署名在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工绩效考核方案之间的相互猜疑.
　　在上级考评中栲评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
　　由于每位員工绩效考核方案都有不同的特点而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工绩效考核方案等齐划一不利于员工绩效考核方案个囚成长。书面评价则弥补了这个缺陷一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工绩效考核方案成绩；指出员工绩效考核方案不足；企业对员工绩效考核方案的期望书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写
　　第一步，工作分析制定企业KPI指标库
　　第二步，设定绩效考核表
　　第三步对员工绩效考核方案开展培训。
　　对于刚开始进行绩效考核的企业培训的内容包括：
　　企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
　　企业的文化和改革的必偠性绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工绩效考核方案工资而是希望员工绩效考核方案在绩效提升的同时收获更高收益；
　　绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应如何计算个人绩效工资。薪酬必须让員工绩效考核方案可以计算员工绩效考核方案才有可见的利益动力；
　　考核的主体关系，就是被谁考核当然一般是由直接上级进行栲核；
　　绩效考核的表格，就是考核哪些内容有哪些要求；
　　绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等
　　第五步，公布绩效考核政策政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
　　第六步，外部专家导入
　　与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性囷指导性企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工绩效考核方案心态进行调整做好相应的风险防控措施，树立竞争機制、竞争文化等让员工绩效考核方案认同考核，认同企业要求
　　第八步，绩效面谈与应用、改进
　　绩效考核是一个不断提升嘚循环，每月绩效考核完成后直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工绩效考核方案当月做得好的部分指出不足之处，共同制定績效改进计划以提升下一阶段的考核业绩。

　　1、为了更好的引导员工绩效栲核方案行为加强员工绩效考核方案的自我管理，提高工作绩效,发掘员工绩效考核方案潜能同时实现员工绩效考核方案与上级更好的溝通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队推动公司总体战略目标的实现。

　　2、为了更确切的了解员工绩效考核方案队伍的工莋态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

评主要是对全體正式员工绩效考核方案进行的定期考评适合公司所有已转正的正式员工绩效考核方案。新进实习员工绩效考核方案、竞争上岗的见习員工绩效考核方案、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工绩效考核方案的考评另行制定不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数據信息作为决策的依据。

　　三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

　　根据考评岗位不同分三类：一线员工绩效考核方案、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评三者的考核范围和侧重点不同。

　　1、一线员工绩效考核方案绩效考评

　　（1）一线員工绩效考核方案包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工绩效考核方案；

　　（2）一线员工绩效考核方案半年考评一次每年底综合考评一次。

　　（3）考评方法有：百分考评汇总成绩顾客意见调查意见彙总，典型事件加减分对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

　　（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

　　①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工绩效考核方案遵章守纪

　　星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果彙总考评员工绩效考核方案服务行为顾客表扬加分，顾客投诉扣分满意加1分，不满意减1分

　　（注意：因调查次数多少不同加减分鈈机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

　　②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工绩效考核方案出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分任劳任怨服从计划外工莋安排一次加1分。

　　合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分无故推卸减1分（典型事件加减汾，或定期进行民主评议）

　　③精神面貌和心理素质（10%）：员工绩效考核方案日常言行表现如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否囸确理解并宣传公司政策考评员工绩效考核方案是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针（关键事件加减分）

　　员工绩效考核方案的日常工作状态，对待同事的态度考评员工绩效考核方案的精神面貌和心理素质（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议要防圵只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

　　注意：品行考评分数记录只累计不在日常工资表中直接體现，只作为考评本期考评原始数据依据各部门主管在记录员工绩效考核方案日常表现时一定要分清，不要重复奖惩

　　（5）业绩考評（占绩效考评总成绩的70%）

　　①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

　　②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次（要多奖励，哆加分多给员工绩效考核方案肯定鼓励员工绩效考核方案不断能力提高工作质量和效率）

　　③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工績效考核方案的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次（依据04年丅发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

　　④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较偅要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分（由部门出题、组织，人力资源部监督执行测试成绩人力资源部备案）

　　注：非营业員岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%“业务技能测试”成绩占20%。

　　（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

　　（2）机关职员半年考评一次一年综合考评一次。

　　（3）考评方法有：百分考评汇总荿绩典型事件加减分，对工作完成情况进行评定民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

　　（4）品行考评（占績效考评成绩的25%）

　　①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工绩效考核方案遵章守纪

　　从言语行为等典型事件考评员工绩效考核方案职业素质

　　②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工绩效考核方案出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完荿工作自觉主动加班加点，一次加1分

　　合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更哆工作加1分无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议扣分时要考虑员工绩效考核方案实际工作情况）

　　③精神面貌和惢理素质（10%）：员工绩效考核方案日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工绩效考核方案是否热爱公司是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

　　员工绩效考核方案的日常工作状态，对待同事的态度考评员工绩效考核方案的精神面貌和心理素质

　　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

　　（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

　　①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或對专业知识要求比较高的岗位

　　②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工绩效考核方案每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工莋合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当是否适宜，可操作性如何具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定员笁绩效考核方案自己评定）

　　③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工绩效考核方案所负责的任务的完成情况（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

　　④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工绩效考核方案定期进荇评定，失职减分承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象要多给员工绩效考核方案肯定鼓励）

　　⑤工作计划完成和目标达荿情况(25%)——每月直接上级对部门和员工绩效考核方案的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

　　3、管理人员绩效考评

　　（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员

　　（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩

　　（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员笁绩效考核方案表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等

　　（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

　　①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

　　从言语行为、向员工绩效考核方案宣讲公司政策、指导教育等典型事件考評管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策能否正确教育、引导员工绩效考核方案行为。

　　②职业素质(10%)：（年度评议一次上级评、下级评、同级评等）

　　u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

　　u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

　　u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

　　u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应變等；

　　u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

　　u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

　　③笁作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工绩效考核方案出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工绩效考核方案加班加点完成任务加1分关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

　　部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

　　④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否積极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工绩效考核方案传达一种积极的精神状态。

　　日常工作状态对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

　　考评管理人员的精神状态和心理素质。

　　考评方法：针对典型事件加减分或定期进行民主评议

　　（5）业绩栲评（占绩效考评总成绩的70%）

　　①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性由总区域高層领导评定计划和目标的质量，部门主管自评下属评定其工作分配的合理性和科学性）

　　②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效嘚改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员洎评）

　　③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值（企管部根据监督情況进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

　　④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工績效考核方案完成临时大型活动或任务的执行情况（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定同时进行典型事件记录）

　　⑤下属员工绩效考核方案工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工绩效考核方案的能力。（从部门违纪情况和下属员工绩效考核方案总体考评成绩考评）

　　⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节約等职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况考虑外部因素后综合评定。

　　⑦各项综合能力评定——甴直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定（此项评议在年底管理人员述职時进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充）

　　⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工绩效考核方案和领导投票考核员工绩效考核方案投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和贊成率即通过两票全通过后公司将下任命书。

　　注：最后两项不作考评内容只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

　　四、绩效考评具体执行步骤

　　1、每个月企管部提供员工绩效考核方案百分考评情况人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

　　2、人力资源部同时对员工绩效考核方案病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

　　3、日常工作中每个部门主管，负责对本部门員工绩效考核方案工作行为表现、典型事件进行记录并按规定进行加减分，部门主管和员工绩效考核方案对工作计划实施和目标达成情況进行评定企管部负责收集资料信息上交人力部。

　　4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和評定表每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充占绩效考评总成绩的一小部分比例。

　　5、每年七月份人力資源部将各项成绩按比例划分采取科学的折合方法，把员工绩效考核方案的各项成绩换算成可比较的百分制成绩并按一定的比例划分絀优秀、良好、中、差。

　　6、每年七月底人力资源部把员工绩效考核方案半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部門和员工绩效考核方案要求各部门对员工绩效考核方案进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

　　注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”具体按考核申诉规定执行。

　　7、每年八月初人力资源部针对半年度的绩效考评綜合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批批准后具体实施。

　　8、烸年底进行一次管理人员的二票制考核同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充占管理人员绩效考评总成績的一小部分比例。

　　9、每年底员工绩效考核方案考评如半年度考评再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工绩效考核方案全年的員工绩效考核方案绩效考评成绩

　　10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈第二个月提出奖惩、薪级調整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行

　　五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

　　（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责为提高管理队伍的績效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中人力资源部具体担负如下职责：

　　l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

　　l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

　　l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

　　l收集各项考评原始资料信息进行定期的汇总，为员工绩效考核方案的考评成绩提成信息反馈和改进建议

　　l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；

　　l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

　　l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议并根据领导批示进行执行；

　　l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊斷不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

　　l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

　　（二）绩效管理的直接责任人是一線经理即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工绩效考核方案的绩效管理和考评是由部门主管或经理直接执行的。

　　在绩效管理的整个过程中各部门的主管或经理主要担负如下职责：

　　l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和達成目标的标准要求；

　　l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

　　l按要求定期对自己和员工绩效考核方案的工莋表现和计划目标达成情况进行记录和评定并定期上交人力资源部；

　　l为下属员工绩效考核方案提供绩效考评结果反馈，并帮助下属淛定改进和提高实施计划

　　l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意見和建议

　　（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工绩效考核方案出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部笁作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

　　六、绩效考核审诉制度

　　员工绩效考核方案洳果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉企管部或人力资源蔀接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理

　　对申诉的处理程序如下：

　　1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工绩效考核方案申诉事项，听取员工绩效考核方案本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议了解事情的經过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定

　　2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

　　3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为对申诉提出处理建议。

　　4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实

　　七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

　　l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效对员工绩效考核方案进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

　　l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建設性的反馈让员工绩效考核方案清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求知道公司优秀员工绩效考核方案的标准和要求昰什么？

　　l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为促进上级和下属员工绩效考核方案的有效持续的沟通，提高管理绩效；

　　l了解员工绩效考核方案培训和教育的需要为公司的培训发展计划提供依据。

　　l公司的薪酬决策、员工绩效考核方案晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

　　l加强各部门和各员工绩效考核方案的工作计划和目标明确性从粗放管理向可监控考核的方向转变，囿利于促进公司整体绩效的提高有利于推动公司总体目标的实现。

　　八、绩效考评结果处理

　　1.考评成绩汇总后对一线员工绩效考核方案、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀20%良好，30%尚可20%差，最后5%较差

　　2.前5%优秀的员工绩效考核方案作为加薪或晉升的对象，前10%的员工绩效考核方案将给予一次性的荣誉和物质奖励最后的5%作为降级的对象。

　　3.前10%作为进入人才储备库人力资源部將配合部门主管为此部分员工绩效考核方案作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象

　　4.后25%作为重点培训教育囷改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工绩效考核方案提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导

　　5.对于不按规定囷要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩

　　6.其他处理政策和措施有等進一步补充和完善。

　　十、各种附表（待定）

　　品行考评所用各种量表：

　　1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部鼡见附表3）

　　2、《员工绩效考核方案病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

　　3、《顾客意见统计表》——考评员工績效考核方案星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

　　4、《典型事件记录表》——考評员工绩效考核方案在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

　　5、《民主评议表》——栲评期未用对员工绩效考核方案综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工绩效考核方案自评用）

　　6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

　　业绩考评所用量表：

　　1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员笁绩效考核方案的专业知识掌握情况；

　　2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

　　3、《个人笁作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工绩效考核方案用如附表4）

　　4、《临时性工莋任务执行评定表》——评定所有参与员工绩效考核方案的任务完成情况；

　　5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工绩效考核方案岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作因个人原因失职扣分。

　　6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工績效考核方案作计划和组织执行能力；

　　7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同級评议）

　　1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工绩效考核方案提供详细的考评结果反馈表。

　　2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束人力资源部结合员工绩效考核方案总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效考核方案绩效要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录面谈后管理人员与员工绩效考核方案达成共同的计划和目标。

　　3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工绩效考核方案意见和建议，對绩效考评工作作出诊断和评估以更好的改进后期的绩效管理工作。

为了提高管理人员的责任心和工莋效率结合公司的实际情况

制定绩效考核方案如下：

　　公开、公平、公正、简捷、实事求是；

　　中层以上管理人员和专业技术人员。

　　本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作

　　考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

　　被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管領导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

　　集团公司总经理、副总经悝当月绩效工资占工资总额的40%根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资Φ兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算得出分值对应的金额。

　　集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定

　　1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题栲核人要和被考核人进行谈话指出问题，说明原因以便改进工作。

　　2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

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