企业如何做好、考核及薪酬设计举办时间:-27日上海 10月23-25日深圳费　　用:4200元/3天/人(包括培训、教材、三天午餐、以及上下午茶点等)在全球化竞争的今天，人才意味着更强的竞争力，甚至关乎到企业的生死存亡。而人才是所有企业家和高级管理人员最关注的重点，企业如何以高度构建高效实用的管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀，并推动组织变革与，最终实现组织的持续发展，是摆在千千万万企业家以及人力资源从业者面前的难题。本课程针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，旨在帮助企业家、人力资源开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！课程收益1.帮助学员掌握招聘与的流程及方法；提高专业面试技术水平；2.帮助企业建立高效的人才招聘体系；3.帮助学员掌握管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4.帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；5.帮助学员掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。课程大纲:第一天 如何做好员工招聘第一讲 聘人决定成败1.人才&&组织的核心资产?造就成功的核心要素?企业失败之路?量化人才决策的收益2.认识&人&的复杂性?胜任素质?胜任素质模型简介3.如何设计企业的招聘流程?现有招聘流程的检视?不同岗位（级别）招聘流程的设计第二讲 招聘策略的制定1.明确企业的人才策略2.各类招聘的选择与比较?常见招聘渠道有哪些?如何选择合适的招聘渠道?打开思路寻找不寻常的渠道3.招聘的核算与控制第三讲 选择什么样的人&&选才标准如何制定1.考察哪些指标？?智商、经验、性格、情商？?能力特征是基础?经理人的必备素质?学会发现潜力?价值观的重要性?团队与个人2.清晰定义你的需求&&设计人才综合记分卡?期望的绩效（量化的成果）?排序&&评价岗位能力的优先等级?分清主次并清晰定义?制作人才选聘综合记分卡（提供样表）第四讲 如何评估人才1.高评估的价值2.人才评估的一些常见方法及应用介绍?简历分析?纸笔测试?心理测验?无领导小组讨论?情景模拟?公文筐?评价中心第五讲 高效1.成功的面试?什么是结构化面试?为什么要做结构化面试?结构化面试的设计方法?针对不同岗位设计结构化面试问题列表?面试前的准备?导入面试的方法和技巧?提问和倾听的技巧?用STAR模型进行深度挖掘?解读身体语言及细微表情2.面试结束后怎样做有效的评估?瞬间判断?需要几轮评估？&&设计初试复试的各个环节?集体面试是否必要?决策团队的安排?直觉与理性的思考3.有没有更加简单的提问方法？用同样的问题问不同的候选人?电话面试&&4个问题剔除不合格的候选人?升级面试&&5个问题选对适合的人?专项面试&&3个问题获取候选人更多的信息4.第三方背景调查?关键岗位为什么一定要做背景调查?选择背景调查的对象和方法评估方法让评价更加有效6.面试评估中的几个误区及避免方法第二天 如何建立绩效考核体系第一讲 的重要意义1.组织中的价值链管理&&明显的价值链与潜在的价值链；2.绩效管理的重要性；3.绩效管理的原则；4.绩效管理体系介绍；5.企业推行绩效管理所面临的问题；第二讲 常见的绩效考核的方法1.你眼里的好员工的标准是什么？&&什么是绩效？?绩效是能力；?绩效是结果；?绩效是态度；2.常用的考核方法比较?排序法?BSC平衡记分卡?描述法?360&评估3.认识理解并运用平衡来作为考核的工具?平衡计分卡的本质；?战略与战略地图；?平衡计分卡的四个纬度?平衡计分卡的落实；4.不同企业不同职位如何选择合适的考核方法5.案例分享:索尼的绩效考核为何失败了？第三讲 如何制定企业的绩效考核体系1.建立公司级的KPI?BSC-平衡计分卡?鱼骨图分解关键问题?头脑风暴法?关键成功因素法?目标分解法2.如何分解KPI?公司KPI与部门KPI的区别?如何分解KpI&&上一级指标与下级指标的关系?指标的责任人?指标分解中的注意问题?案例分析与练习3.确定目标&&KPI的计分方式?设定目标的痛苦；?设定目标的原则；?KPI的计分方法；4.设计绩考核理的周期?年考考什么？月考考什么？?长周期与短周期；?不同层次与职能部门的周期；?指标的组合方式；5.指标词典的编制?为什么需要定义KPI?编制KPI词典需要注意哪些内容；?KPI定义练习；6.绩效考核结果的应用（1）考核结果运用于薪酬?薪酬与KPI的周期；?的几个模式；?绩效薪酬的比例；?绩效薪酬中要注意的几个问题；（2）考核结果运用于员工培训?如何将考核结果与员工培训挂钩起来?管理者如何结合考核结果对员工进行绩效辅导?绩效辅导的重要性?绩效面谈的技巧和注意事项（3）考核结果运用于员工晋升?如何制定员工晋升的标准?如何将员工晋升与考核结果挂钩起来第四讲 推行绩效管理所遇到的问题1.推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2.推行绩效管理在上的难点；3.绩效管理与；第三天 企业如何做薪酬设计第一讲 薪酬哲学1.企业中的三种人与企业的价值链管理?薪酬体系涉及企业价值链中的价值分配?价值分配牵引着企业中的三种人&&奉献者、打工者、偷懒者的转变2.&薪酬&在战略人力资源管理中所处的核心地位3.薪酬战略如何与企业战略执行4.如何设计薪酬战略5.不同企业战略对薪酬战略的影响6.薪酬战略选择的四维框架7.如何理解&动态&薪酬设计第二讲薪酬体系设计基础1.薪酬设计的几个基础理论与概念?马斯洛的需求层次理论?赫兹伯格的双因素理论2.职位、职系、职层、职务的区分3.全面薪酬管理的概念4.全面薪酬管理中各类人员的分工5.薪酬设计的思想?员工应该拿多少薪水&&薪酬水平设计思想?员工拿到薪水中各部分的比例如何切分&&薪酬结构设计思想6.两种主流的薪酬体系设计?Pay for job?Pay for people7.薪酬设计的流程?确定薪酬支付的策略（理念）?职位描述与分析?职位评估?薪酬调查和横向比较?本公司的薪酬定位?薪酬结构设计?薪酬分级与定薪?薪酬制度的执行、控制与调整第三讲 职位评估与市场薪酬调查1.职位评估的概念2.职位评估的沿革3.职位评估确定薪酬的流程4.职位评估的一般方法?定性法:排序法、 分类法?定量法:评分法、要素比较法5.市场薪酬调查6.练习:模拟一次职位评估第四讲 薪酬架构设计1.薪酬架构基础概念?中位值?带宽?薪酬等级重叠度2.薪酬数据收集与深度数据分析3.薪酬等级架构设计的步骤?确定标准现金总收入的中位值基准点?确定标准现金总收入薪酬架构的级差?确定各心灯标准现金总收入的带宽?确定标准变动收入的比例?薪酬总额概算与架构调整4.薪酬结构设计的步骤?确定付酬要素?确定薪酬组成?确定构成比例?确定具体标准?薪酬制度设计5.薪酬中的税务问题第五讲 薪酬调整作业1.薪资调整的目的2.年度工资增长率的确定方法?确定依据?确定增长率的原则?确定增长率的策略?工资水平的调整方法3.薪资调整的种类4.调薪的方式与内容5.调薪的作业程序6.调薪注意事项第六讲 奖金与福利设计1.奖金体系的设计?组织奖励?团队奖励?个人奖励2.福利体系设计?福利的概念与福利的功能?福利的主要形式?自助式的福利讲师介绍:林恩女士著名人力资源管理专家、培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾先后在跨国集团、中外合资企业担任培训经理、人力资源高级经理、人力资源总监等职务。曾先后为中国电信、中国网通、中国联通、宗申产业集团、长春大成集团、华润集团、中集集团、广东巨轮模具股份有限公司、一汽大众发动机公司、苏州绕城高速公路有限公司、宝地集团、和弘地产、鑫苑置业等几十家企业做过咨询和内训。所授课程:以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、高级/助理和人员技能发展、商务文书写作、主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等。参加过林老师授课的学员来自于:中国网通、中国联通、铁道第三勘察设计院、贵州天能电力高科技有限公司、诺基亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、霍尼维尔、丽珠集团、诺和诺德（中国）制药有限公司、格雷汉姆真空热传导技术（苏州）有限公司、上海中远川崎重工钢结构有限公司、上海格林福德有限公司、洛杉矶会议及旅游局驻华办事处、康乐保（中国）、海航集团、东芝（中国）、NORDEX（北京）风力发电工程技术有限公司、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、伊莱克斯(中国)电器有限公司、万和电器、海尔电器、美的集团、格兰仕集团、鸿智电器、广东威创视讯科技股份有限公司、平安保险、人寿保险、建设、广发银行等。
本课程提供讲师上门授课服务(企业内训)
培训对象及参考条件
企业家、各级人力资源管理从业人员、各用人部门管理人员、以及其他需要参与人才管理的各类人员
时间 地点 费用
举办时间：日 培训费用：4200元/人 举办地点：深圳
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深圳 12月26日民营企业绩效考核应该怎么做-职场资讯-中国招聘网
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民营企业绩效考核应该怎么做
作者：未知 【
】 来源：互联网 & 更新日期： 10:41:02 & 浏览次数：11 次
　　引言：
　　绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。民营企业在进行绩效考核时，以及谋求企业长远发展的实际应用中，对绩效考核的认识等方面存在不足，而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。本文分析了民营企业绩效考核中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。
　　民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。
　　1.民营企业缺乏绩效考核的基础。
　　明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。
　　2.民营企业绩效考核标准不科学
　　(1)绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
　　(2)绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。
　　(3)绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
　　(4)绩效标准要求过低，绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
　　3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系
　　绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
　　4.民营企业绩效评价缺乏客观性
　　(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。
　　(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分，给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。
　　(3)近期事件效应，考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理全面。
　　5.民营企业绩效考核缺乏反馈
　　民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现为：考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。
　　针对上述民营企业绩效考核中出现的问题，提供专业化的解决措施。
　　1.完善职位说明书，作为绩效考核的基础。
　　职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定，继续沟通持续不断进行的依据。所以，企业要根据自身的要求进行职位分析，否则会适得其反。
　　2.制定合理的绩效考核指标
　　一般绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标，行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
　　3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
　　积极的企业文化课创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，以确保个别工作绩效的加总，可以达到的组织的战略目标。所以，为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向，分权导向和规范化导向的原则。
　　4.正确使用考核工具
　　经常用到的绩效考核工具有关键指标法，360度考核，目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择，不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核，可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，从评价的主体方面可以引入360度，在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
　　5.正确运用考核结果，加强信息的反馈
　　绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时，将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
　　绩效考核一直是令民营企业管理者头疼的事情。绩效考核做的好，可以对员工起到很好的激励作用，如果做不好，不仅不会激励员工，还会适得其反的让员工产生消极倦怠、不配合的情绪。民营企业管理者在面对绩效考核中出现的问题时，不能因噎废食，而要在明确考核目的的前提下，建立完善的岗位说明书，制定合理的绩效考核指标，正确运用绩效考核工具，并做好及时的反馈，只有这样，民营企业才能实现有效的绩效考核，实现企业基业长青。
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　　一、绩效考核与绩效管理
　　1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
　　2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
　　3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
　　二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性
　　1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是&知人&的主要手段，而&知人&是&善任&的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
　　2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
　　3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量&劳&的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
　　5、绩效考核是激励员工的手段。
　　三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题
　　1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是&奖励加惩罚&，把员工看成是为自己挣钱的&机器&，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。
　　2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。
　　四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策
　　1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核 方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
　　2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的&优秀&或&不合格&，这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
　　3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
　　4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
　　5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为&优秀&，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了&优秀&，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在&素质&与&业绩&间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
　　6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的&大锅饭&、&平均主义&等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
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