刘强东：京东为什么不会死
2011年的销售额仍然是外界喜欢猜测的题目，悬殊的数字(200亿元或300亿元)表明人们对这家公司的了解存在巨大差异。2008年，京东宣布的销售额是13亿元。2010年突破100亿元后，京东创始人刘强东开始享受被猜来猜去的乐趣。2008年，京东有800多位员工，目前是2.5万。刘强东说，2012年年底，他的员工将达到4万人。京东商城已经成为中国独立B2C销售规模最大的公司。按照刘强东的表达，第2名到第10名销售额加起来都无法超过京东。其中包括新近崛起的，和另一家广为人知的公司(它于2010年年底在纽交所上市，2011年总营收36亿元)。如果被追问(1000亿?800亿?)，刘强东会勉强同意，600亿元比较接近京东2012年将要达到的销售收入。低价格和不断改进的服务是京东成长的核心动力。这个最早以在互联网上低价销售3C产品著称的公司，已经把它的版图迅速扩展至家电、百货、图书、食品饮料等领域，它甚至曾一度试图销售火车票。它用一直未变的低价策略追求“大而全”。它的服务品质正在超越被其视为楷模的。在传统零售模式被电子商务革命的同时，刘强东并不打算放过他的电商同志。这是一家自认为深刻改变着电商业态的公司，正逼迫它的同行前进或者放弃。它的敌人显著增多。他们甚至结成了“联盟”。它的拥护者显著增多，那些获得利益的供应商和消费者。但是，像中国绝大多数B2C公司一样，京东商城仍然在亏损，尽管对于盛传的2011年亏损超过11亿元的说法，刘强东不愿评论。京东商城1年前完成了金额为15亿美元的第三轮融资，反而加重了外界对其资金链将断的质疑，他们声称，京东只有上市才能得救但前景并不乐观。人们担心(如果不是希望)京东正在将扩张与毁灭之路合而为一，会比它成长的速度更快地崩溃。受到深度刺激的消费者(他们在早晨按动鼠标，下午就收到了货物)提心吊胆：这一切会不会突然消失?被“惯坏”的消费者6月19日，电商们公布“6·18”促销的战果。京东商城宣称从电脑、手机到尿裤、奶粉，多种品类销量均成倍增长，有效订单150万个，单日成交10.16亿元。其中，电脑整机8小时售出3万台，“平均一秒一台”。复印纸销售重量超过150吨，“相当于20头大象”。旗下的B2C平台天猫称当天有5500万人参加了天猫网购，但没有公布交易额。它特别提到，当日卖出150吨粽子，“相当于50只成年大象的重量”。两家公司显然选择了不同种类的大象。6月18日是京东的店庆日，也是它的降价促销日(2010年京东公布此日成交额1亿元)。现在，它竟然成为众多电商共同的节日，天猫、苏宁易购等公司都选择在这一天展开针对京东的促销。双方的销售数据均无从考证。刘强东曾在今年“6·18”当天的微博上说：电商数据作假是行业公开的秘密。随即有人评论：东哥这话骂人还捎上自己，真仗义。值得计算的是，京东的影响力在这场被视做“围剿京东”的价格战中放大了多少。在刘强东看来，同行每一次针对京东的宣战都激起了更多原本不知京东为何物者的好奇心。“只有一个赢家，”刘强东在微博上写道，“消费者!”但是消费者看上去并不满意。他们抱怨京东的商品并没有比平时便宜多少，抱怨天猫发放的消费者补贴金额太小。他们对于已经习惯看他们脸色行事的电商们，毫不吝惜使用“骗子”之类的称呼。当然，他们也可能是乔装的顾客。他们在抱怨中“无奈地”下单。事实上，正是电子商务让中国消费者真正体会到了“上帝”的感觉。在刘强东的总结中，他们享受着“足不出户，货到付款，童叟无欺，物美价廉”的服务，可以随意退换购买的商品，更为重要的，这种服务并不因消费者的地域、贫富等不同而有差别。刘强东认为，B2C电子商务的本质就是“娇惯消费者”，即出色的用户体验，它包括产品品质、价格和服务。“跟任何人竞争，”他说，“你能胜出一定都是因为用户体验，客户选不选你都是因为用户体验，没有第二条理由。”2007年，在得到第一笔投资(1000万美元)后，刘强东开始自建配送体系。在此之前的3年里，京东使用第三方快递，服务品质无法控制，用户很难满意。“我们希望找一个最好的快递公司外包。”刘找到了顺丰快递。合作很快中止：顺丰可以实现满意的递送，但是以京东的价格，不可能。自建配送队伍的决定至少在京东商城的历史上具有里程碑的意义。它遭到众多的反对。在电商们投巨资于广告获取客户的时代，刘的选择显得愚蠢。现在看来，刘对“获取客户”的理解远为深刻。京东商城仍然是一个零售商，不过把之前的实体店搬到了网上。它仍然需要与客户有更紧密的联系而不是增长一时的流量。刘强东判断3年内中国的第三方快递水平(包括价格)不会达到京东的要求。3年，在一个快速增长的市场，对于一家确定以用户体验为本的公司，不可忍受。事实上，直到今天，第三方快递依然不能适合京东的需要，而京东的配送已经开始提供第三方服务。刘曾在2004年京东初创时表现出类似的坚定。当他发现网上销售的增速远超实体店时，立刻关闭了已有的12家3C连锁店(国美、苏宁要在此后多年才面临这种抉择，它也变得更为艰难)。2010年4月，自建配送的成果初现。京东宣布推出“211限时达”服务：北京、上海、广州、成都四城市由京东自营配送的区域，小件商品均可实现上午11：00前提交现货订单，当日送达;夜里11：00前提交现货订单，第二天上午送达。配送速度大幅度提升带来的震撼远非广告可比，这一年，京东的销售额突破100亿元，较2009年增长150%。“不包括夜里休息时间，我们的配送时间只有4个小时。”刘强东对《创业家》说。“我们开始做的时候， 所有人都认为不可能，不可持续，早晚要停。”目前，京东自营配送已经覆盖了全国300个城市，其中25个承诺211限时达，履约率能够达到97%。“这个物流速度，绝对是全球最快的。”刘说。“京东是全球第一个做的，美国人从来没有想到过这么做。今年亚马逊在美国开始做，只在几个城市实现了。”“我们京东就是要做那种最难做、最苦的事情。别人都很难做成，你做成了，什么是价值?这就是价值。如果这事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天会面临生死存亡的问题。明天只要有人抱着两千万进来，立马就做出来了。”这是刘强东2009年接受《创业家》采访时所说。在京东树立的新标准下，国内的B2C电商被迫跟进。“这是我们四五年不断优化的结果，可不是一天做出来的。有没有能力娇惯消费者，这是一个门槛。”刘强东说。低成本刘强东批评国内的竞争对手们说，他们重营销不重用户体验。同时，他们重价格战(用户体验要素之一)不重成本。“作为零售商，”刘说，“卖的是别人的品牌，比的就是谁便宜，价格战肯定是一个常态。但低价只是结果，不计成本的低价谁都可以做。核心是要让你的效率最高、成本最低。”因此，刘强东对B2C电商本质的完整表述是，在低成本、高效率基础之上提供好的用户体验(产品、价格和服务)。在这个前提下，刘认为空谈毛利率毫无意义。他仍以物流为例。“物流占电商成本一半以上，但它是有弹性的，管理水平的高低造成的差别很大。这是我们成本降低最大的一块。”刘强东认为，京东的B2C物流与以顺丰为代表的C2C物流有质的不同。后者是网格状的，每个点和全国任何一个点都是相通的，既送又收;而京东是轮轴状、单向的，从一点到多点，只送不收。这意味着什么呢?“顺丰的快递员，永远不知道下一分钟是谁打电话过来，发多少包裹，发到哪儿去。多少件、多大重量，都不知道，可能只发一件，可能发一百件。所以它的快递员在全国每个点上都必须是有冗余的，至少要有30%，包括它的车辆、飞机。这是没有办法的事，UPS(美国联合包裹)也一样，因为随机性太强。”如果做B2C的京东使用C2C物流，则必须分摊后者由于冗余增加的成本。再者，京东的B2C物流体系包含仓储，C2C物流则不含。京东现有一级仓库6个，二级18个，三级600个。通过信息优化，可以预算未来数天每个产品在各地的销量，这样，当用户下订单时，商品已经提前运到当地的仓库。如果是C2C，为了做到211限时达，可能需要空运，成本难以承受。京东二级仓库的调拨准确率能够达到92%。京东的预测分析系统通过商品的点击率来判断它的市场需求。“消费者通常有2.7天的决策周期，”刘说，“我们就是利用这个周期把我们的物流体系管理得精准，能让库存周转期更快。我们现在管理着200万种SKU(单品库存)，单月库存周转只有20多天。全世界没有人比我们做得更好，无论是跟线上还是线下比。”刘强东对他的榜样亚马逊的情况非常清楚：今年一季度，亚马逊的库存周转期是44天。“物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要做到极致。”京东商品入库(包括进入配送站)之前均使用塑料周转箱，物流损失率大大低于行业平均水平(1.1%)。“再比如胶带的使用，别人用1道我们用0.5道，经过测试，没有问题。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段，不要经过步行街，尽量不要左转弯)，他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识。很多人认为物流是没有技术的，就是体力活儿，其实它是技术性非常强的。这套管理体系很复杂，门槛很高，给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰，京东也一样。”刘强东称，从2009年到2011年，京东商城的物流成本整体下降30%多，平均每单不超过20元。“现在还在降，”刘说，“还没到最优化，我们的亚洲1号(上海物流中心)建成后，最高目标是每单快递成本不超过15块钱。那时候，京东比任何公司至少低10块钱以上。”而且，京东的物流成本核算不仅涵盖了仓储、配送、采销、呼叫中心、员工工资、税费等，甚至员工期权也已计算在内。“我们的配送员也是有股票的，”刘说，“经过三轮融资，价格已经很高了。”他强调京东快递成本的降低不是建立在牺牲员工利益的基础上。“两个月前，我们刚拿出3个亿现金给员工，5年期的无息购房贷款。”这套物流体系正在测试对外快递业务，目前每天递送来自第三方的6万个包裹，九月初将正式对外开放。它也将变成“网格状”吗?“只在六个点接货，不会改变我们的物流体系。”控制董事会“10年之后，”刘强东说，“京东还是做这三件事情，前端是用户体验，后端是成本和效率。我们的商业信念是，当我们成本比别人低、效率比别人高、体验比别人好的时候，这家公司是有价值的。”那么，这样的公司为什么亏损?2011年，京东日均订单约30万个，全年约1亿个。如果其300亿元销售额确实，则每单平均300元。以刘强东所说每单20元物流成本计算，按照“物流占电商成本一半以上”，假设它为70%，则2011年京东每单总成本平均约30元。如此，10%的毛利率可达到盈亏平衡。如果京东亏损11亿元确实，那么它的毛利率只有约6%。2011年，当当网的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(亏损2.3亿元)，京东显然远低于这一水平。当然，由于主营业务的差异，这样的比较并不准确。或者，它的亏损并没有传说的那么多。“有价值的公司是不可能不赢利的，”刘强东说，“如果想要赢利，放慢一点儿增长速度就可以了。”他的解释是，由于每个月都在增长，京东的配送、客服、仓储都需要提前三个月的准备，致使员工冗余20%到27%，库房冗余30%到40%。“月复合增长率8%的公司是很可怕的，我们不是只为今天的。如果我每年的增长速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”如果物流成本下降20%即可以赢利，那么京东去年的亏损额度当在4亿元之下，其毛利率相应不到9%。“大家从2007年就开始说我们资金难以为继，烧投资人的钱，现在还在说。我们不需要别人知道我们的物流体系多么庞大，管理多么精细，我们做了什么，客户感觉到就可以了。我们并不是外界认为的，没有任何技术含量、没有任何运营管理能力，只靠烧钱。”那么，投资人也是“不是只为今天的”吗?从首轮投资京东的今日资本开始，刘强东就在合同中约定，“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构，作为一个创始人，控制不了董事会，还搞什么搞?我有充分的自信带领公司前进，我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会，这句话我非常赤裸裸说出来了，不会跟你隐瞒。”刘的要求曾让一些投资人转身离开，但是，“不管是1个还是10个投资人进来，刘强东必要控制董事会。一般创始人总觉得投资人不会动他，董事会离开他企业就没法管了，所以不做约定，这是一个误区。必须通过合同来控制，而不是拿到钱之后再由绵羊变成狼，那是不诚信。”今日资本总裁徐新主张京东专注于3C业务，因此，“我们做家电她反对，做日用百货她反对，做图书音像她反对，做POP平台她反对。我说，徐总，我只能很遗憾地告诉你，你的反对无效，要不咱们开董事会投票吧。”投资人反对自建快递，京东建了。当团购网站蓬勃兴起时，所有投资人都主张京东赶紧加入，把配送队伍转变成营销团队。刘没有服从。“如果一家公司进入一个行业贡献不了价值，就不要进入。”
对于历史与“资金链”一样悠久的“上市”传言，刘强东说，在上市时机的选择上，他与投资人“一直意见高度一致”。每年京东要召开分析师和投资人大会，但跟上市没有关系，“因为我们体量大了，他们需要一些数字，我们也需要一些技术上的沟通。”“我可以告诉你，”刘对《创业家》说，“投资人如果有我不能回避必须跟他讨论上市的，至少要等到日之后。我没有承诺任何投资人这个时间之前一定上市。”“我们的物流体系建设至少需要10年，是要一条胶带一个包装袋这么抠的，干毛巾拧出水来那种，需要大量时间去细化。一张快递面单的长度、宽度、厚度、重量达到多少，才能让客户拿在手里觉得不至于掉价，又能最大节约成本，内容还要打得下，还要方便查找，一张纸都要抠半天。现在，管理层的精力都要放在这里。”刘的耐心毋庸置疑。2000年左右在中关村卖刻录机时，他曾经教一个从未摸过电脑的客户使用鼠标。到第四天，“他终于移动鼠标时不再拿起来了。”
(本文来源：创业家
跟贴读取中...
跟贴昵称修改后，论坛昵称也会变哦
复制成功，按CTRL+V发送给好友、论坛或博客。
浏览器限制，请复制链接和标题给好友、论坛或博客。
网易科技48小时评论排行
评论6806条
评论1778条
评论1388条
评论1154条
网易公司版权所有内容字号：
段落设置：
字体设置：
刘强东：京东物流是怎样做到又快又便宜的
时间： 13:15
来源：人气：评论：
虎嗅注：京东CEO刘强东7月25日回到其母校中欧国际工商学院，在20周年校庆大师课堂上发表了题为：信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考的演讲。本文转自微信公众号：中欧国际工商学院，原文标题为：刘强东：最受争议非我莫属。以下为刘强东演讲实录：过去十几年以来，我相信各位同学应该知道，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，我相信应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资开始，拿到了1000万美金，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京东我们的团队是怎么做的，我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情，在我们亏损最严重的时候，最多的时候一年亏了十多亿人民币，那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。所有的失败，最终都是人的失败我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。举两个例子，一个是IBM，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品，说世界上只有卖毒品的人利润高于我们。说这句话的时候很骄傲，很自豪，每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的，我如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭了，是技术发生变化了？其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，你千万不要有悖于消费者利益，柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益，利润，而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样，消费者选择的是数码相机更方便，更简单，可以编辑，可以永远存储，可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享，这都是传统的相机做不到的，所以一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下，在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。自建物流：为用户体验，更为成本控制我们现在重点打造两个，物流、IT，金融独立了。这里我介绍一下为什么京东公司做物流。有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。但是它的价值，如果只是给用户体验造成价值，可是成本失控了，如果只是为了用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货。有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭，当时很多同学不理解。700个库房，效率很差，给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。我们自建物流的时候，我们看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，亚马逊羡慕我们，其实在2007年的时候，记者问他，你这么多年亚马逊创新，你有什么遗憾，他说我们没有自己的物流，只能用Fedex。但是中国没有，所以给我们机会。第二，中国的物流成本奇高无比，到2013年的时候，我们国家也公布了，去年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患。基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司，非常简单，因为我设计的理念是不一样的。三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂，而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站。而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。所以京东这种仓配一体化模式，最后还是拿几个数字跟大家分享，我们公布了一个季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。减少货品搬运次数：库存周转降至32天有人说你说这个到底有什么价值，没听明白，给大家举个形象的例子，传统的商贸流通行业，或者快递公司，如果站在天上看我们中国的话，中国的每件物品平均搬运了至少5次以上，按照传统的商贸流通的规律，根据我们的估算，平均搬运达到8次以上，这就是为什么我们的物流成本这么高。比如说山东的大蒜，开拖拉机到地头收一次，倒了一次，到批发市场，卖给大卡车的人，大卡车拿到之后，搬第三次，从山东某县城搬到我们北京，然后到批发市场，有无数摆摊的，分给十家，搬第四次，然后批发商拿到手之后分给代理商，可能给沃尔玛家乐福，给各种超市供货，或者拿到小型农贸市场上去，等你买的大蒜的时候，已经转手五六次，赚了大钱吗？其实也没多少。所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。再用一句话，京东的物流设计的核心是为了减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房。正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。给大家举个例子，根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，在座有很多是搞库控和供应链管理的，大家都知道这意味着什么，这是什么水平呢？我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们的库存周转天数是70-90天，我们只有32天，大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，他们只管了1万种SKU，而京东商城我们在管理的SKU数量达到了超过200万。他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，你的资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率，10.3%，如果抛除日用百货这些低端的，因为它的费率一定很高，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？中国现在两大家电，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价，如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的，所以如何做到低价，过去京东商城十多年以来，我们追求的是降低自己的成本。说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯，美国是不成功的，欧洲，英国刚刚出来一家网上卖大家电的，刚刚上市，还算不错，也发展比较好，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实我们这个行业也是在整个中国消费者行业还是创造了连发达国家都没有的商业模式。我讲了这么半天，我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但是终究你还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务，所以京东商城的物流，第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。这是设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司，个人物品，私人物品，或者搬家等等，还有巨大价值，但是真正的商业，这种流通的，最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运降低，降低搬运次数，提升这个产业链效率，才能真正让行业走上一个成功。商业模式，如果各位同意我的观点，你设计所有的商业模式，你在想你的商业模式能为消费者创造什么价值，能够为你的合作伙伴创造什么价值，如果大家同意这个观点就比较好了。甘蔗理论：行业利润和品牌利润长期看是固定的接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗，小时候大家都吃过，为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗。这个理论仅适合零售和消费品行业，本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短。一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态。所以市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平。这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的，假如京东只有一家了，告诉你，京东离死也不远了。重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，所以为什么京东我们越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益，未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。今天大家都为了做电子商务而做电子商务，所以每个企业全部建立了电子商务部门，其实我告诉你，没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权。传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了。没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。但是这都是不可持续的，终究有一天，我们所有的传统企业，所有传统品牌，大家记住你们是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。只要把品牌做好，对线上线下统一对待，线上线下没什么区别，都是零售商，不管线上线下，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。Q&A: 中欧国际工商学院陈威如教授主持了通过微信后台提问的现场问答提问: 刚刚报告里面，我们发现相较于其他三四十个电商，其中包括比较知名的，像当当、亚马逊中国，在八年前、十年前，从起步来说跟京东差不多，但是现在看来京东的销售额和市场占有率是别人的10倍之多，在您的演讲之中，所指的是京东在产业价值链做到了最有效的经营，就是您刚才说的甘蔗好几节，从工厂直接到交付，您做的最有效率。当京东开始把甘蔗这么多的环节自己来做的时候，互联网很多的公司反应在把它的组织做一些拆分，因为组织开始庞大，做很多的环节的时候，组织内部就会开始产生一些成本，比如说像阿里和百度都在做组织拆分的动作，您觉得您未来怎么在你的活动越做越多的情况下，又能保持组织内部非常简洁的互通，使得彼此互动的成本比在市场交易的成本来得更低？刘强东：首先京东我们这么多年，除了增加了净利润，也是为电商服务的，我们今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一样，我们决定自建物流开始，就注定我们今天走的路。所以今天我们做的是幅度越来越广，能够覆盖到的消费者越来越多，深入得越来越深，速度更快，服务更好。这个问题从另外一个角度给大家证明，京东我们会坚持多年有一定的道理，比如说在2004年我做电商的时候，其实市场上主要已经卖给亚马逊，拿到很多融资，老李先生拿到三轮融资，拿到750万美金的融资，2004年我就一个人，带着一个同事，什么都没有，从BBS论坛发帖开始做起，为什么今天能够超过他们呢？还是今天我讲的倒三角理论，主要看上面的用户体验，我们京东自营的90%以上的订单都是自己配送的（除了极个别偏远地区），用户体验比其他友商好很多。第二，能够创造价值，我们的运营成本和很多友商相比更低效率更高，体验更好，同时我们管理的SKU数大于他们。这是我们永远不变的一个框架，我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验，如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。提问：两三个问题都是对京东未来的商业模式有所疑问，举例来讲，京东目前的销售中有76%来自于自营，其余是来自于平台上面的品牌商家，想问一下未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台？请问这两种商业模式在京东里面是怎么样的融合？刘强东：这两种对京东商城至关重要，而且缺一不可，谁也不能替代谁，所有的标准化产品最终一定自营能够胜出，比如我们内部来讲，包括我们平台来讲，毫不怀疑，举个简单的例子，联想的笔记本，京东动辄起步都是1万台采购，平台上的卖家都采购数量很少，它的采购成本不可能跟京东竞争，没有这种规模。但是有一些非标准的，服装鞋帽，自营是没法做的，我们运营效率没有优势，因为它是品牌高度分散，SKU数量是海量，自营的模式做了成本只会更高，这种非标准化的产品，必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售，十年之后京东的自营会更强，但是非标准化的，我们京东不进入，要依赖我们的合作卖家去销售。提问：现在很多的平台商，包括像阿里、1号店都在做自建物流，很多物流公司也在扩大基建，我们京东每年花在物流上的上40亿，会不会有重复建设，以后京东怎么看待在物流方面投资的重资产？有没有开放或者怎么处理的考量？刘强东：我刚才已经说了半天了，我们降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通过有组织的，让物品有组织、有管理、有序的流动，我们多少年，中国零售市场没有发展，这是根本问题，别说海量的卖家，它的商品是无序的，有批发商，还有总代，今天发到这儿，明天发到那，货物处于盲目的流动状态，真正有价值的，能够降低物流成本的是说，把未来的每个物品都有组织、有管理、有序的流动，我希望随着京东商城规模的扩大，我们对物品的流动会更加的精准，三年前我们的销售预测已经做到很高准确性，现在的数字还在提升，意味着什么？比如说我们有200个库房，我们每个商品从工厂大门出来的时候，直接发到200个库房，到了库房就到消费者家里去，整个搬运的距离是最短的，搬运效率是最快的，搬运成本是最低的，如果是特别小的店面存在的话，它的货品是无组织的，盲目的。给大家举个例子，美国前十大零售商占了全美40%的零售额，你没有看到是不是垄断了，没有，美国物价很便宜，十家够了，利润永远在3-5%，十大零售商都在这里，而我们中国前20大零售商，只占了中国零售额的12%，中国最大的零售商迄今为止还是苏宁，去年大概1000亿人民币，而美国沃尔玛已经4700亿美金了，几万亿，一个公司几万亿的货品在全球有组织的流动，降低了整个供货商的成本，这是沃尔玛最大的价值。其他快递公司的追求不是这样的，我刚才说了半天了，所以没必要讲。
本文热门标签推荐：
还可以划句分享哦！
热点48小时}