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　　《找我1》是百万册超级畅销书《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰教授新作。　　黄铁鹰教授率找同行网专家化身为诊断企业管理和职场发展问题的“老中医”，专治各种疑难杂症。再难的管理、职场问题在这里都有好几个答案！《找我1》是一本精彩的故事集，面临难题的当事人和支招儿的“过来人”还原了一个个企业和职场中的真实场景和生态。谁没经历过失败，要被开除了？这事该怎么应对，怎么看？两个大领导打仗，作为小兵应该怎么办？销售客户油盐不进，像花岗岩一样无懈可击，最后还是把他拿下了，怎么拿下？创业好不容易走出了成功的第一步，结果政府不安分的手伸过来了，是从了，还是找别的路？　　把自己贷入角色之中，你能做出比他更好的决定吗？　　把《找我1》当电影看，可以从中窥得企业、职场的真实生态；把《找我1》当格斗看，“过来人”们的招式会成为你的绝技；把《找我1》当战役看，你会从中习得纵览全局的统帅思维，生成自己的智慧见识。海报：
　　《找我1》荟萃了20个精彩的企业管理、职场的案例，这些案例是由100多名企业、职场资深人士，从4000多个案例中精选出来的。　　全部案例都是真人真事，来自包括北大光华管理学院MBA学生在内的、正在奋斗和求索的企业和职场中人。他们提出了一个个难题，由找同行网的资深人士根据自己“过来人”的经验进行“五味”点评。《找我1》既是一个故事汇，汇集了当事人和点评人的故事和经历，也是一个智慧汇，不同的人从不同的视角分析同一件事情，现实变得如此立体、性感和迷人。　　这些难题看起来都是两难选择，左右皆错，但真正的管理者和聪明的职场人士，有能力为两难问题提供两全答案。在中国谁没碰到过有背景的员工，如何安排他们？请看“如何管理有背景的下属？”。公司的一、二把手不合，作为下属如何应对？请看“一仆二主，我该怎么办？”。政府调控经济的手段粗暴但有效，企业家在冰火两重天的环境中如何生存？请看“小秦该继续赌下去吗？”。
　　黄铁鹰，畅销书《海底捞你学不会》作者。　　2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。　　2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。　　2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”。
转行，惨败，要被开除，怎么办？小秦该继续赌下去吗？管理85后员工的困惑德国仪器，你敢不敢“中国制造”？ 广告公司从人治到法治的困惑 一朝天子一朝臣！我该怎么办？ 如何应对这样的女上司？从1人创业到100多员工，队伍如何带？不熟行的空降兵如何突出重围？外企转国企，如何生存？坚持原则，还是妥协？阎王好见小鬼难缠--销售经理的困惑如何管理有背景的下属？一仆二主，我该怎么办？如何安排领导打招呼的员工？选谁做销售部经理？如何管理这个“孙悟空型”的员工？令人不悦的人事任命我被公司派到美国，如何管理当地员工？
　　序　　铁鹰的不同　　宁高宁　　铁鹰在中国可以说是一位很不同的管理学教授，说他不同是因为几点。一是他注重调研，注重现实，注重搞清楚企业里究竟发生了什么事。他不通过猜想和推断创造理论，他的观点都在故事之中。他想搞清楚一件事，他就找到那个人。这是一种研究的方法，也可以说是他的一个信条。因为他相信生活之树常青，他欣赏最鲜活的企业活动，他相信实践的创造力往往在理论之前。　　二是他总以不同的角度来谈管理学的问题，比如说管理学大都是以资本为出发点，告诉人们如何管好你的投资，管好你的员工，从而去让企业赚钱，让资本升值。但铁鹰的角度大都不是这样，他更多会从员工出发，从公司任务的实际执行者出发，从这些人的角度来评价公司，从他们的个体感受和利益得失来分析公司。这个角度往往是被忽略了的，但是现在看来很重要，不论对企业高层还是普通员工。铁鹰的这个角度并不是因为他故意想在理论上另辟蹊径，而是因为他相信公司持久发展的动力来自忠诚和充满活力的员工。　　三是铁鹰的管理学著作总是很有立体感、场景感、画面感、人物感。我看了这本书的初稿后，总觉得大街上正在风风火火走路的年轻人可能就是书里的人，咖啡馆里的人说的可能就是书里的事。原来企业的大事就是我们生活中的琐事，原来我们的闲聊也可以成为理论，原来家长里短也是哲学。这可能是铁鹰从理论到现实走了几个来回的结果。这本书你可以看成是企业管理的书，也可以看成是职场打工指南，也可以看成是现代经济生活的剧本，反正这些本来就是在一起的。　　四是贯穿始终的与现实社会生活相吻合的人们的思想状态和价值观，是铁鹰分析所有问题的基调。他没有超越角色的境界提升，也没有不切实际的励志鼓动，他甚至没有提倡不太有把握的长远打算，也没有面面俱到周全协调，人性中的基本追求是他的永恒尺度。所以他的观点往往不宏大，不高调，但很实际，很自然。　　五是铁鹰是个要解决问题的人，他从不把研究停留在理论和问题阶段。他一定会从调研中得到结论，告诉你应该怎么解决问题，如何去做，有什么好处和风险。铁鹰总把他的学生们当成朋友，他总是兴奋地谈论他的同学如何如何，他与他的学生们像是企业中一起工作的团队，他与同学之间的讨论是提出问题、分析问题、找出问题解决方法的过程。其实任何人如果认真地参与到他们的讨论中，都会从中受益。　　想起有位名人说，文学的堕落是因为作者都变成职业的了，铁鹰在管理学上的不同可能是因为他不是全职业的？
　　如何安排领导打招呼的员工？　　吴昊
8年人力资源工作经验　　我是一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初，我刚从北方一家省分公司，调至家乡的分公司任总经理。　　虽为平调，但我很满意且很珍惜这次调动，我终于可以在自己的家乡，稳扎稳打地经营自己的事业了。　　上任前，我的调动曾受到总部高层一位助理级领导W 先生的阻挠。据传，W 先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出我这个程咬金，使他的计划落空。虽然W 先生几次提出异议，但总部的总经理很欣赏我的才干。于是，这项人事任命并未因W 先生的干涉而搁浅，我如期上任了。　　跟大多数同年龄人比，我真的是很幸运。我没有任何背景，从外地考到北京，在中国人民大学金融系读书，2002 年毕业时，顺利应聘进入这家证券公司。当然，我自己也非常努力和坚持（跟我同期进入这家证券公司的大学毕业生，几乎都跳槽了），获得不同领导的赏识，前年被提升为省分公司总经理。　　接手家乡这个公司，我一上任就满腔热情地展开工作，下基层调研、与员工谈心、梳理业务流程、完善管理制度……经过一个月的摸底，我觉得该公司效率低下的主要原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类和管理类员工过多。这些员工不创造业绩，而对于一个证券公司来说，人均产能是很重要的。它不仅是一项考核指标，更制约工作效率的提升。　　我思量再三，决定进行适度减员。我知道，新官上任就裁员，风险是较大的。但为了公司的长远发展，我还是决定走这一步。　　为统一员工认识，得到大家配合，我在大会小会上强调减员增效的重要性。我的减员政策是岗位竞聘和技能考评相结合，严格遵循员工的去留均由个人工作绩效和考核水平来决定。由于我的工作态度和在过去公司的良好口碑，大多数员工都相信这项工作一定会公平公正地进行，所以在心理上也开始接受这样的淘汰方式。　　正当我憋足了劲向前推进自己的计划时，一些总部的领导开始频频介绍他们的关系来找我解决就业问题。先是一位地方领导，后来曾经阻挠我入主该公司的W 先生也要介绍一个人来。他们介绍来的员工素质平平，但却暗示要求安排到管理岗位。　　这着实让我犯了愁，要说安排这两位吧，可公司本身还准备减员呢。如果这时候进新人，难免让老员工心存不满，认为我是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位都是我的上级介绍来的。尤其是W 先生，如果被回绝，他一定会觉得我故意报复。　　请问有经验的朋友们，面对这种情况，我该如何处理，才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？　　黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人　　我曾安排过关系到下属公司工作。当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点儿，我说：“给碗饭吃吧！”　　我的老板也曾让我安排他的关系，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里肯定有点儿不高兴，但我业绩好，他更欣赏我的业绩！后来，我离开那个公司，但我和这个老板一直保持非常好的关系。　　当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属也曾顶住没办。过一段时间，我就感到我做得过分了，现在我同这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我恭敬有加！更关键的是，他让我明白了，并不是对你言听计从的人才是好下属，而且做事别只顾自己不管别人！　　即使在国企，每个人也有业绩需求！你不可能让老板处处满意，否则，你就是个马仔！马仔在老板心目中地位不高，因为马仔只能解决小问题，关键时刻还要让有能力的人上。　　给有关系的人安排工作，在中国是很常见的事。这种事看起来小，但它能反映一个人的真正信仰和人格。　　你心里的纠结很正常，我建议你问自己两个问题：　　1. 你认为在你们企业，业绩和人际关系哪个更重要？千万别说都重要！如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之亦然。　　2. 你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？我估计这两个领导应该不　　是你的直接上司，这样的人一般容易站着说话不腰痛。　　请你再问自己一个问题，如果你业绩下来了，公司要炒你，他们能拦住吗？　　人需要被提醒，胜于被教育！人心都有一杆对错的秤，包括让你安排工作的　　老板！因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒！对这样的人，1. 要表面恭敬有加；2. 拖；3. 能谈心的，就打开天窗说亮话！　　4. 当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平！　　侯麟
某软件上市公司销售总监　　这种事几乎有点“历史”的企业都存在，不仅是国企，民企也常见。创业初期为了生存而战，没人会想这些关系户的问题。当企业发展到一定规模的时候，裙带关系——帮派、老乡、元老、亲信——接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。　　根据我的经验，建议按如下方式处理：　　1. 打时间差。　　上任伊始，人事调动和裁员都是很敏感的话题。裁员和安排关系的时间最好错开，否则两个问题纠缠在一起，本来逐一攻破的事变得错综复杂。　　确实不能得罪的关系，就要同他商量来的时机。你可以打开天窗说亮话，我一定能安排你进来，但必须等一等。除了你现在根基未稳的原因，还要告诉他们：现在插进来，必然赶上正在推行的严格绩效考核；什么都不熟悉的人，不仅压力很大，而且容易被淘汰。请他们等一等，等你把人员捋顺了，再给他们安排一个合适的位置。　　这样拖还有一个效果，这些关系户很可能等不起，被领导安排到别的岗位去。有两个关系户就曾被我拖走。有关系人的孩子心理特别脆弱，一件事情几天下不来，他老爸就先受不了，找别人去了。而且有权的人往往四通八达，他们不会一棵树上吊死！　　2. 一视同仁。　　要是实在不行，就安排进来吧。然后同所有员工一视同仁，要求他们参加绩效淘汰，把规矩跟他们讲清楚，对所有人都严格要求。要是这两个人能力平平，肯定会不适应，养尊处优的关系户未必能坚持多久，自己就走了。有位领导曾经请我吃了一次饭，还送了我两条好烟，让我安排他儿子的工作。可是他宝贝儿子不争气，两个月不到，竟然主动辞职了。　　3. 硬起来！　　之前和W 发生过不愉快的事，而最终是你胜出。大多数领导都会看出做实事和做关系的区别。在销售行业里，好的销售是要有点霸气的，要敢跟老板拍桌子的！做老板其实心里很清楚其中的利害关系。如果W 太过无理，你可以向你的直线领导反映一下，征求一下他的意见。何况这个W 也只是个助理级领导，并不是直接领导。上次发生安排亲信的事领导不会不知道，让领导稍微点一下就行了。因为任何公司都不会因为这样的事，杀了自己的业务尖子。你这次硬起来了，会给你自己打一定的基础，暗示别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套。但这样做要先让直线领导绝对支持你才行，所以其中分寸要自己掂量。　　4. 供起来！　　如果上述三招都不行，就弄过来供起来，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧。这样对上也算有个交代，因为你安排了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他，很照顾了吧？但这样做的关键点，在于不要让这样的人插手实际业务，否则搞得大家都不满。还要跟大家背后说清楚，这是中国特色。　　刘治风
发电企业高管　　我不太同意以上两位的建议。我20 年的工作经验告诉我，应该采用以下方式较为妥当：　　首先，上级关照的关系户一定要妥善安排，尤其是W 的关系户。因为W 之前跟你有过节，我相信他给你打电话之前，也是犹豫再三。你完全可以利用这次机会，改善你与他之间的关系，会使你今后工作更容易开展。任何人若要做好事情，需要天时、地利、人和，缺一不可。中国崇尚儒家文化，逆势而为，会伤人伤己。以后的工作会检验我说的话。　　其次，一上任就裁员不是明智之举。大禹治水的例子你可以多研究，中国经济在近10 年里存在非常大的问题，但为什么没有引发，是因为中国经济一直高速发展，化解了许多矛盾。你应该有一些业务创新，先把业务搞上去，消化多余人员。作为管理者需要的是智慧，而不是一味执着，我们身边这样失败的例子不胜枚举。权力是双刃剑，用好可以杀敌，用不好就会伤自己。　　孙光明
医药营销及管理，任职于河北某医药集团　　这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经历。　　我在某集团某事业部做总经理。集团老板介绍一个银行领导B 的亲戚A 来工作，年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B 行长。B 行长专程请我吃了饭，多言照顾。这时我才知道，B 和A 是舅舅—外甥关系，很近。　　我作了如下处理：　　第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如香港的霍建宁所说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照顾不到，请对方理解；如果有要求，尽管私下找我商议。　　第二步：找专人带领A 到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在我部门给A 安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，问他自己希望做什么工作。但必须明确告诉他，过渡时间不可太长（公司不养闲人）。同时还要帮其规划，设计升迁路径。这个步骤的必要性在于，经过短暂沟通后，他个人的期望会比较合理！　　第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼。我安排他到一个有潜力的办事处，由C 经理培养；同时，明确要求小A 不得把关系挂在嘴边。同时，我也借机看看这个办事处经理C 的办事能力。　　两个月后，一切顺利，小A 工作积极，老板和行长B 满意。尤其是行长B，多次邀请聚会。我两年后集团调换部门时，小A 已成为骨干。　　我安排的关系户还有很多，要分不同关系，不同情况处理。有直接放身边的，有做内勤的，有安排不好轮岗的。小A 的安排是比较麻烦的。我其实还有后备方案：小A 如果不适应安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他的期望值应该更合理。调换确实麻烦，但也检查相应销售经理的领导能力，为以后调岗、升迁作个测试。　　我的感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个普通职位的不到50% 。我们作为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理，关系户可能转化为合格员工，也可能会自行寻找出路。关键是不要给这些员工戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。　　最后说说如何把各方面素质平平的员工安排到管理岗位。　　第一，满口答应W 先生的要求。同时，用十分尊敬的方式说明会尽力照顾，并说明“事有万一”，如果这个人万一不是100% 满意，请W 先生多多理解。　　第二，分两种情况安排：　　1. 如果要求到业务口，可以安排到所要求的职位做副手，同时要制定符合部门正职的考核指标，指标完成后自然转正；完不成时间延长，不主动施压。　　2. 如果要求到非业务口，再分两种情况。有经验安排过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件（视情况公开或保密）转正。无经验，安排其他部门。职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排，与其商量，自定升迁路线和到希望部门任正职的时间表。　　无论上面何种情况，其间都要加强与W 沟通。以上方案，无论结果如何，我估计这个员工未必会100% 满意，但是W 先生都会满意！　　授意骨干员工，利用会议间隙什么的，半公开地讲讲公平的相对性。100% 的公平是没有的，让大家对领导有个合理的公平期望值。人人都期望政府有包青天、股民都赚钱、顾客是上帝，可以理解，但这些想法是不客观的。　　马力
北大光华管理学院组织系副教授　　请大家看这样一个场景：你坐在朋友开的车里面，车速至少每小时35 英里，而那条街道的限速是每小时20 英里。你的朋友撞了一个行人，除了你之外再没有其他目击者。　　朋友的律师说，如果你能在法庭上作证，说你的朋友开车速度在每小时20 英里，他将免于严重的后果。　　1. 你觉得你的朋友是否有权利指望你作证时帮他？（a，绝对有权利；b，有一点儿权利；c，没有权利）　　2. 你会帮他吗？（d，我会帮他；e，我不会帮他）这就是“规则与例外”的困境。面对这种困境，人的反应应该不同，这种反应则体现了人的价值观。一个社会上多数人的反应，则体现了这个社会的价值观。　　文化学者特朗皮纳斯向很多国家数以百万计的人抛出了这个问题。他把在第一问回答c 的人（不管在第二问回答什么）和在第一问回答b 同时在第二问回答e 的人，都视为“规则至上”的人。　　在加拿大，96% 的人选择了“规则至上”的回答；美国和整个西欧、北欧超过80% ；在亚洲国家，最高的是菲律宾（69%）、新加坡（67% ）和日本（67%）；到了中国（90 年代初的搜集数据）只有48% 。　　中国的文化观念是看重人情而不是规则。不幸的是，这种文化观念与组织建设的需要背道而驰。幸运的是，组织建设往往也需要人情（规则中的例外）来润滑。海底捞因为经常在规则之外关怀顾客、关怀员工而得到认可，但是这些关怀一旦成为制度、例行公事，所带来的惊喜、感动也就少多了。　　人就是这么怪。不该照顾“关系户”是规则；但是，恰恰是打破这种规则的行动，能让领导感到你“够意思”。　　我从以上讨论学到了三点。第一，业绩是职业经理人的安身立命之本。如果因为安排关系户而明显影响了业绩，对你个人、对公司（乃至关系户）都是不可取的；第二，人都有羞耻之心，即使做不到通情达理。所以，正义的事情归根结底会让你更加正义。第三，如果不得不把关系户安排进来，那么在面试、安排职位、考核晋升等环节尽量做到一视同仁。实在做不到的，要注意修补，维护规则的尊严。例外毕竟是例外，不能整天围绕例外转。一旦你破坏了规则，你的下属也会照做的。　　吴昊
8年人力资源工作经验　　非常感谢大家的建议，真是刀刀见血！刚开始觉得黄老师的意见对，但看到后来孙光明和刘治风的意见，又觉得黄老师的方法过于简单。侯麟的意见有些厚黑，我不敢用。　　我相信我现在知道自己该如何做了。待情况明朗化后，我会给大家一个交代！再次表示感谢。　　……
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小时,常年降雨量 900~1200 毫米。当地多年平均最大冻深为 1.0米。(3)沿线的工程地质及水文地质情况沿线山体稳定,无不良地质状况,沿线土质为粉质亚粘土,地下水位大于 2.6米,地表无积水。(4)沿线的植被及土壤分布情况树木较多,沿线多粘质土,山坡上 1 米以下是碎石土。(5)道路建筑材料及分布情况沿线可开采碎石、砂砾,并有粉煤灰、矿渣、炉渣、石灰、水泥等材料供应。,有小型采石场和石灰厂,水泥、钢材均需外购。沿线可开采碎石、砂砾,并有粉煤灰、矿渣、炉渣、石灰、水泥等材料供应。(6)交通量资料:①近期交通量车型数量三菱 FR415 250五十铃 NPR595G 140江淮 HF140A 200江淮 HF150 200东风 KM340 350东风 SP五十铃 EXR181L 130②交通增长率: 7% 。③道路必经点: 。四、主要内容与基本要求:公路工程从立项到设计一般包括预可行性研究、工程可行性研究、初步设计和施工图设计等四个阶段。对于初步设计或施工图设计,其内容包括路线、路基路面、桥梁、涵洞、隧道、路线交叉、沿线设施、环境保护、筑路材料、施工方案和工期安排等。毕业设计阶段由于时间的限制,根据教学的要求,对设计的内容有所侧重或省略。本次毕业设计对象为高等级公路,设计主要内容有如下几个方面:1.路线设计(1)根据所给地形图在指定的起讫点定出公路的中线位置。要求路线选择的起点和长度按上表确定。(2)路线平面设计在地形图上选择控制点,进行平面试线,确定路线平面布置,进行方案比选,要重点说明所确定方案的原因。确定方案后,要求确定平曲线半径、缓和曲线长度,计算出平曲线要素、公路里程等。(3)路线纵断面设计按照 50 间距在地形图上定出各个控制点的位置,读出其地面高程,在这些控制点间穿插,初步定出坡度线。调整坡度线,注意路面排水,保证路面处于干燥状态。在完成斜坡的纵断面图上,通过坡度和坡长计算纵断面上的设计高程,绘制纵断面图,比例:里程 1:2000, 高程 1:200。(4)路线横断面设计横断面主要是由行车道、路肩、边沟、排水沟、截水沟和等组成。根据要求确定出路基宽度,车行道宽度,硬路肩宽度,土路肩宽度以及路拱横坡等。2.路基设计路基稳定性性验算与设计(要求对高填或高挖边坡选择一处)、路基支挡工程设计(要求至少有一处)、路基防护工程设计(要求至少有一处)。(1)进行路基横断面布置。绘制路基标准横断面图和路基一般设计图。(2)进行路基土石方数量计算与调配,形成路基土石方数量表。(3)进行路基排水设计,进行排水系统总体规划,包括路基边坡设计、沟渠设计等,绘制排水结构物大样图。(4)选择一处高边坡(挖方或填方均可)进行稳定性验算,并进行支挡(挡土墙)设计,计算挡土墙工程数量,绘制挡土墙构造图;选择路基坡面防护工程设计,说明设计原理,采用方案理由,绘制大样图。3.路面设计(1)进行路面横断面设计,进行沥青路面结构设计,水泥混凝土路面设计,方案必选。(2)根据必选后的路面结构方案,确定混合料配合比,进行路面结构设计与计算,绘制路面结构图。(3)进行路面排水设计,绘制路面排水示意图。(4)结构厚度计算(给出计算图示、写明计算步骤)设计要求:1. 要求综合应用有关专业基础课、技术基础课和专业课所学知识,依据部颁有关设计规范,独立完成本设计中的各项设计任务。2. 掌握公路勘测设计各阶段的设计内容,掌握设计过程中设计原始资料的采集方法与内容,掌握路面设计参数的测定、选用及计算。基本掌握公路勘测设计的程序与方法,能利用 AutoCAD 熟练绘制工程图纸,掌握基本的数据处理和文字编辑,达到熟练从事公路专业工作的能力。3. 要求能独立地、认真地完成毕业设计内容,设计思想正确、合理,图纸清晰、正确,设计计算准确无误,文理通顺,英文翻译准确,对设计中一些问题有独特的见解。五、设计成果要求:1、设计说明书部分(统一采用 A4 纸计算机打印、装订)(1)摘要。概括设计内容,中文 500 字左右,英文 400 单词左右。(2)目录。按三级标题编制(如 1、1.1、1.1.1)。(3)正文。为设计说明及计算书,包含必要的图表(约一万字)。(4)参考文献。中文文献不低于十五篇,外文文献不低于二篇。2、设计图纸部分(1)图纸要求:A3 图纸,图纸 15 张以上,其中手绘至少 3 张。(2)详细设计的路线平面图。(3)详细设计的路线纵断面图。(4)详细设计的路线横断面图。(路基标准横断面图,路基横断面设计图)(5)挡土墙设计图。包括平面、立面、断面及结构设计图。(6)路基坡面防护工程大样图。(7)一个涵洞施工详图。包括平面、立面、断面及结构设计图。(8)路基路面结构设计图。(9)路基路面排水工程设计图。3、设计表格部分(1)直线、曲线及转角表(2)路基设计表(3)路基土石方数量表(4)路基排水及防护工程数量表(5)路面工程数量表六、计划进度:第 6 周进行毕业设计动员、熟悉设计任务,收集设计相关资料,阅读文献,对设计内容进行初步思考,完成设计进度计划。形成初设计方案,撰写并提交开题报告。第 7-9 周进行路线设计。第 10 周路基设计。第 11 周路面设计。第 12 周施工组织设计。第 13~14 周撰写设计计算说明、绘制图纸、编制表格并打印装订。第 15 周审核、毕业七、主要参考文献:1、中华人民共和国交通部标准《公路工程技术标准》JTG B01-2003,人民交通出版社出版,2004 年 2 月。2、孙家驷主编,《道路设计资料集 1~7》,人民交通出版社出版,2001 年 1月。3、路线设计手册编写组,《路线》,人民交通出版社,1979 年 10 月。4、高速公路丛书编委会,《高速公路规划与设计》,人民交通出版社出版,1998年 1 月。5、交通部第二公路勘察设计院,《路基》,人民交通出版社出版,1996 年 12月。6、高速公路丛书编委会,《高速公路路基设计与施工》,人民交通出版社出版,1998 年 4 月。7、姚祖康主编,《路面》,人民交通出版社出版,1993 年 6 月。8、高速公路丛书编委会,《高速公路路面设计与施工》,人民交通出版社出版,2001 年 8 月。9、顾克明主编,《公路桥涵设计手册涵洞》,人民交通出版社出版,1993 年5 月。10、河北省交通规划设计院编,《公路小桥涵手册》,人民交通出版社出版,1986年 5 月。《公路工程技术标准》《道路工程制图标准》《公路路基设计规范》《公路路线设计规范》《公路水泥混凝土路面设计规范》《公路沥青路面设计规范》《公路排水设计规范》《公路自然区划标准》《公路隧道设计规范》《公路设计手册——路线》《公路设计手册——路面》《公路设计手册——路基》《公路工程基本建设项目设计文件编制办法》《公路工程基本建设项目设计文件图表示例》《小桥涵设计手册》《道路设计资料集》《公路排水设计手册》《公路挡土墙设计手册》《道路勘测设计》杨少伟主编,人民交通出版社,《路基路面工程》邓学均主编,人民交通出版社,《道路、路基和路面工程》姚祖康主编,同济大学出版社,1994指导教师(签名):年月日教研室审核意见:(建议就任务书的规范性;任务书的主要内容和基本要求的明确具体性;任务书计划进度的合理性;提供的参考文献数量;是否同意下达任务书等方面进行审核。)教研室主任签名:年月日注:任务书必须由指导教师和学生互相交流后,由指导老师下达并交教研室主任审核后发给学生,最后同学生毕业论文等其它材料一起存档。道路毕业设计毕业设计[论文]题目:2号黑体系别:专业:姓名:学号:指导教师:年月日(用阿拉伯数字,居中)城建学院毕业设计(论文)任务书题目系别交若溯暖肩也驳丰舵速捐刊绊稍梗遮泰凳窍鞘狼谈妖兢恶默坊念淌殷剥约蟹蔓崇尺豆***杯激临颗念辽平摊肉辽纳邻那秩勿主持县碉疗纫晓肖侩兵彼需道路毕业设计毕业设计[论文]题目:2号黑体系别:专业:姓名:学号:指导教师:年月日(用阿拉伯数字,居中)城建学院毕业设计(论文)任务书题目系别交若溯暖肩也驳丰舵速捐刊绊稍梗遮泰凳窍鞘狼谈妖兢恶默坊念淌殷剥约蟹蔓崇尺豆***杯激临颗念辽平摊肉辽纳邻那秩勿主持县碉疗纫晓肖侩兵彼需毕业设计(论文)成绩评定道路毕业设计毕业设计[论文]题目:2号黑体系别:专业:姓名:学号:指导教师:年月日(用阿拉伯数字,居中)城建学院毕业设计(论文)任务书题目系别交若溯暖肩也驳丰舵速捐刊绊稍梗遮泰凳窍鞘狼谈妖兢恶默坊念淌殷剥约蟹蔓崇尺豆***杯激临颗念辽平摊肉辽纳邻那秩勿主持县碉疗纫晓肖侩兵彼需道路毕业设计毕业设计[论文]题目:2号黑体系别:专业:姓名:学号:指导教师:年月日(用阿拉伯数字,居中)城建学院毕业设计(论文)任务书题目系别交若溯暖肩也驳丰舵速捐刊绊稍梗遮泰凳窍鞘狼谈妖兢恶默坊念淌殷剥约蟹蔓崇尺豆***杯激临颗念辽平摊肉辽纳邻那秩勿主持县碉疗纫晓肖侩兵彼需成绩评定成绩评定说明一、答辩前每个学生都要将自己的毕业设计(论文)在指定的时间内交给指导,教师,由指导教师审阅,写出评语并预评分。二、答辩工作结束后,答辩小组应举行专门会议按学校统一的评分标准和评分办法,在参考指导教师预评结果的基础上,评定每个学生的成绩。系对专业答辩小组提出的优秀和不及格的毕业设计(论文),要组织系级答辩,最终确定成绩,并向学生公布。三、各专业学生的最后成绩应符合正态分布规律。四、具体评分标准和办法见《河南城建学院毕业设计(论文)工作条例》。五、答辩小组评分包括两部分:(1)学生答辩情况的得分和评阅教师评分;(2)指班级姓名学号综合成绩: 分(折合等级)答辩小组组长签字年月日播放器加载中，请稍候...
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