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土地估价相关知识模拟试题热门试卷我国商业银行开展私人银行业务的组织模式选择与发展策略浅析--《西南财经大学》2010年硕士论文
我国商业银行开展私人银行业务的组织模式选择与发展策略浅析
【摘要】：中国经济一直保持高速发展,居民私人财富亦不断增长,私人银行业务作为商业银行面向社会富裕人士提供的以财富管理为核心的专业化一揽子高层次金融服务,正越来越显示出巨大的增长潜力。在这种情况下,我国商业银行均把针对高端客户的私人银行业务作为战略发展的重点。从2007年3月中国银行私人银行部开业起,国内商业银行出现了开办私人银行业务的高潮。目前,境内私人银行领域的竞争正日益加剧。
但我国商业银行开展私人银行业务才刚刚起步,在面临机遇的同时,也存在着一些问题：从银行自身看：银行管理体制不科学、缺乏有竞争力的产品、专业人才匮乏、信息化程度低等影响了私人银行的健康发展;从外部环境看：对私人财产的保护力度不足、分业经营所带来的业务限制、外汇管制仍然比较严格、信用评估体系不完善、诚信制度缺失等制约了私人银行的发展。虽然与外资银行相比,国内商业银行目前在私人银行业务上具有较为明显的劣势,但2008年,百年一遇的金融危机爆发后,全球经济环境和金融形势发生了巨大变化,与之相对应,私人银行市场参与者的比较优势也随之发生改变,在国内私人银行市场,同外资私人银行相比,中资银行具备了一定的比较优势。因此,我国商业银行应充分把握机遇,强化私人银行业务发展力度,在组织模式、产品设计、人才培养等多方面加以改进与完善。
论文共分五个部分：第一章是绪论。介绍了论文的选题背景和意义、研究现状、研究内容等。第二章是私人银行业务概述。首先,介绍了私人银行业务的内涵及其与个人理财业务相比具有的特点。然后,介绍了国外商业银行开展私人银行业务的起源与发展历程。最后,分析了国内银行开展私人银行业务的现状。第三章是国内私人银行业务发展中存在的问题。从商业银行自身以及外部环境两个方面进行分析,指出了国内商业银行开展私人银行业务亟待解决的问题,并明确现阶段应该重点解决组织模式的选择问题,并抓住机遇加快发展步伐。
第四章是对商业银行开展私人银行业务的组织模式问题进行分析与研究。首先比较了职能型、事业部型、矩阵型等商业银行不同组织模式的优缺点,然后重点分析了瑞士信贷集团成功的私人银行运营模式以及对我国商业银行发展私人银行业务的启示,并对民生银行、中信银行在私人银行组织模式方面的实践及探索进行了评述,最后在结合私人银行业务特点的基础上进行分析并得出结论--为了更好的开展私人银行业务,我国商业银行应该采取矩阵型组织模式。
第五章分析了后金融危机时代,中国商业银行开展私人银行业务所具有的比较优势,即：信誉明显提高,资本充足率保持较高水平,易于争夺高净值增量客户,优秀人才的易的性提高,并提出了私人银行业务发展的策略建议,具体为：打造卓越的私人银行品牌,细分客户市场增强服务的针对性,建立一支稳定的精英团队,采用咨询驱动的客户服务模式,建设开放式产品平台,构建安全高效的信息系统,切实加强风险防范。
【关键词】：
【学位授予单位】：西南财经大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2010【分类号】：F832.2【目录】：
内容摘要4-6Abstract6-111. 绪论11-17 1.1 选题背景和意义11-13 1.2 文献综述13-15 1.3 研究内容15-16 1.4 创新与不足16-172. 私人银行业务概述17-26 2.1 私人银行业务的内涵及特点17-21
2.1.1 私人银行业务的内涵17-18
2.1.2 私人银行业务的特点18-21 2.2 私人银行业务的起源与发展21-22
2.2.1 初始萌芽阶段21
2.2.2 稳步发展阶段21-22
2.2.3 逐渐成熟阶段22 2.3 中国私人银行业务的发展现状22-26
2.3.1 发展现状22-23
2.3.2 发展特征23-24
2.3.3 发展趋势24-263. 我国商业银行开展私人银行业务发展存在的问题26-31 3.1 商业银行自身存在的问题26-29
3.1.1 银行管理体制不适应26-27
3.1.2 缺乏有效的营销服务体系27
3.1.3 专业人才匮乏27-28
3.1.4 产品研发能力不足28
3.1.5 信息化程度低28-29 3.2 外部环境存在的问题29-31
3.2.1 私人财产保护的法律体系不够完备29
3.2.2 分业经营的限制29-30
3.2.3 外汇管制仍较严格30
3.2.4 信用评估体系不完善30
3.2.5 社会诚信制度缺失30-314. 我国商业银行开展私人银行业务的组织模式选择31-45 4.1 商业银行组织模式的定义31-32 4.2 商业银行不同组织模式的比较32-35
4.2.1 职能型组织模式32-33
4.2.2 事业部型组织模式33-34
4.2.3 矩阵型组织模式34-35 4.3 我国商业银行开展私人银行业务的组织模式选择35-45
4.3.1 瑞信集团私人银行业务运营模式及启示35-37
4.3.2 我国商业银行开展私人银行业务的组织模式实践37-40
4.3.3 我国商业银行开展私人银行业务的组织模式构想40-455. 后金融危机时代中国私人银行业务的发展策略45-56 5.1 金融危机后我国商业银行开展私人银行业务的比较优势45-47
5.1.1 信誉进一步提高45-46
5.1.2 资本充足率保持较高水平46
5.1.3 易于争夺高净值增量客户46
5.1.4 优秀人才的易得性提高46-47 5.2 后金融危机时代我国商业银行发展私人银行业务的策略建议47-56
5.2.1 打造卓越的私人银行品牌47-48
5.2.2 客户细分,增强服务的针对性48-49
5.2.3 建立一支稳定的私人银行精英团队49-50
5.2.4 采用咨询驱动的客户服务模式50-51
5.2.5 建设开放式的产品平台51-53
5.2.6 构建安全高效的信息系统53-54
5.2.7 切实加强风险防范54-56结论56-57参考文献57-61后记61-62致谢62
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京公网安备74号西方商业银行组织架构模式研究 -搜狐财经
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　　编者按:随着加入世界贸易组织后我国金融业的进一步开放,银行业的市场竞争日趋激烈,中资商业银行在体制、机制方面的改革正在逐步深入,力度不断加大,而组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。中资商业银行在组织架构方面的改革刚刚揭开序幕,任重而道远。交通银行总行课题组在广泛、深入调研的基础上,系统地概括和分析了西方商业银行主流模式的组织架构,并指出了西方商业银行组织架构的主流模式对我国商业银行组织架构改革的借鉴意义。　　商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式,其主要内容包括:总部部门的设置及其功能和权限、部门之间的相互关系,分支机构的功能、权限和部门设置,全行业务运作的组织架构模式,总行对分支机构实施管理的模式等。组织架构涉及商业银行前中后台业务运行和管理架构,总行对分支机构管理的体系,全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系以及技术运行和管理体系等。形象地说,组织架构犹如商业银行的"经脉",是　　事关商业银行经营和管理的极为重要的基础性制度因素。　　一、西方商业银行组织架构主流模式的主要特点和形成条件　　以客户为中心、专业化、垂直型的组织架构具有以下重要特点:　　(一)突出以客户为中心的经营理念　　首先,主流模式组织架构突出以客户为中心的经营理念,大大增强了市场营销的功能。1、营销专业化、一体化,前台的业务部门根据不同的客户群体设置,专业化、一体化地对外展开营销；2、营销的针对性和裁身化,某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组,针对性地满足该类客户全方位的金融需求；3、服务的标准化,同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务,避免标准的不同造成服务质量的不一致；4、营销的强化,垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担,既提高运行速度又增强营销力度。　　其次,摆正和理顺了中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在主流模式组织架构下,前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置,其主要负责人进入高级管理层,有的还进入董事会,确立了其在全行各类部门中的重要地位；明确中后台部门是为前台提供服务的,前台就是中后台部门的客户,而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务,通过实行公平合理的内部转移价格,形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销,提高内部部门之间的服务质量和效率。　　(二)真正以利润为中心,实现集约化经营　　首先,推行管理会计体系,客观、公正地评价业绩,为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系的实施有助于银行实现对各个层面的客户和产品、业务部门的收入、成本和效益的分析和计算,使管理层能及时掌握哪些产品、部门以及哪些客户是为银行带来收益的及其收益的大小,哪些是亏损的及其亏损的程度,从而作出有关产品或业务的扩张、维持、收缩或退出的决策。同时,管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序,把成本的控制纳入了日常的经营管理过程,并使业绩的评价比较客观和公正,能比较好地处理内部利益关系。　　其次,集中处理后台,以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。后台处理中心的设置也是专业化管理的重要表现。总行通过计算机系统平台的建立,将全球范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。分行不再分散进行电脑系统的开发和建立,总行将全行的IT资源统一配置,充分利用,并选择劳动力成本较低的地区建立全行集中的后台处理中心,大大降低了运作成本。据估计,集中处理后,成本至少降低三成。专业人员24小时的集中处理大大提高了业务运作的效率。通过系统的设计还强化了对操作风险的控制,如对授信额度的全球统一管理和控制就可以通过计算机的"自动拦截"指令消除越权审批和超额度放款的现象。　　(三)推行科学管理,提高业务运行的效率与质量,强化风险控制　　在主流模式下,西方商业银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理,而且风险、财务、人事、后勤中心等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式。这样可以发挥专业人才的作用,强化专业化的管理,从而有助于提高决策的准确性,使得业务质量和管理质量都得到较好的提升。专业化垂直型管理使全行的业务处理程序更易标准化,从而提升业务运作质量；同时形象识别系统更容易统一,业务处理程序更易达到标准化。统一广告策划和票据标准化,提升品牌效应。　　实行纵横交叉的矩阵式管理,有利于形成和增强团队的合力。虽然该架构以专业板块和垂直管理为主,但也重视横向的支持、协调、辅助和监督。明确每一层面的业务负责人必须与首席执行官沟通并作汇报,而后者则给予前者必要的支持和协助,甚至参与营销与公关,协调各方面关系。在一些西方商业银行的分支机构,主要负责人通常兼任主要业务板块的领导工作,形成了纵横之间的紧密结合。在业务的开展过程中,时常会有客户提出涉及不同业务线的产品需求,这时就根据需要,由不同的板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组,共同为客户服务。团队作用的发挥打破了条与条之间存在的某些阻隔,是专业化垂直型组织架构在运行时的重要特点。　　实行主流模式组织架构的商业银行管理链长与管理半径的设置比较合理,便于有效的管理和控制。就主流模式下的大多数案例来说,总行直接面对的区域管理机构约10个,其中包括境内、外的地区管理总部和直属分行,管理半径较为适度和合理。在同一类业务上,实行专业化垂直管理,每一层面真正的业务负责人只有一名,从分行的业务负责人到总行的业务负责人之间只有3--4个环节,管理链条大为缩短。这种管理半径与管理链长的优点在于:一是使高层管理人员避免陷入繁杂的具体事务之中,有更多的时间和精力考虑宏观和战略的问题,增强对全行的整体驾驭能力；二是对分行的管理由过去主要是对分行主要负责人的管理,转变为通过各个专业领域的多头对下管理,即由单线变为复线,管理线条明显增加,管理领域明显拓宽,增强了上级机构对下的管理和控制能力；三是管理链条的缩短提高了决策的效率和业务的运转效率。　　在主流模式下,银行注重宏观和量化的风险控制,增强风险管理的能力。西方商业银行十分重视经济周期、国际市场、地区和国家经济、行业等宏观和中观的风险控制。通过风险委员会、风险部门和研究部门,监测和分析各类风险,确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化,实行组合和限额控制。在技术方法上,依托计算机系统技术,采用成熟的、以概率论和数理统计方法为基础的风险分析和控制模型,从总行自上而下推行,强调风险控制的集中性、独立性和及时性,大大提高了风险管理水平。　　(四)注重责权利的统一　　从西方商业银行的实践状况看,实施主流模式组织架构,需要两项不可缺少的基础条件:　　第一,IT技术的迅速发展及其在商业银行中的广泛运用。20世纪70年代以来,IT技术的迅猛发展及其在商业银行信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛运用,使银行能够实现远程信息的及时传输、数据的共享、业务的及时监控、风险的量化处理、资金的统一运作、对某一层面成本效益状况的及时分析和对员工更加客观公正的业绩评价,大大提高了银行的业务拓展能力、管理能力和风险控制能力,为商业银行专业化、垂直型的管理提供了技术前提、技术支持和技术保障。可以说,IT技术的发展推动了专业化的垂直型组织架构的完善,没有IT技术的突飞猛进,就不可能有先进的专业化的垂直型管理。　　第二,管理会计方法的完善并在商业银行的广泛应用。主流模式以效益最大化为目标,实行垂直型、专业化的运营和管理,这就需要进行科学、全面的成本控制,对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价,这就需要建立较为完善的管理会计系统。　　二、西方商业银行组织架构主流模式对我国商业银行改革的意义　　随着我国经济体制改革的深入、社会主义市场经济体系的逐步建立和全球经济金融的进一步融合,社会各界对我国商业银行体制机制改革的思考和讨论越来越深入。然而对于我国商业银行特别是国有商业银行为何经营效率低和资产质量差,人们通常较多地归咎于计划经济体制的弊端和市场环境恶化。同时,有一种倾向性的意见认为,公司治理结构的完善可以解决商业银行所有深层次的问题。我们认为,上述观点都有失偏颇,需要认真反思。应当看到,决定一个银行经营状况好坏和竞争力强弱的因素是多方面的。辩证唯物主义认为,外因是变化的条件,内因则是变化的根据,外因通过内因起作用。宏观经济环境和市场条件固然很重要,但商业银行内部组织架构的不科学和不完善是导致我国商业银行尤其是国有商业银行效率低、资产质量差和缺乏竞争优势的最重要因素之一。公司治理结构的完善并不等于就解决了商业银行的核心竞争力以及现有的一系列问题。相比之下,组织架构改革的工程更大,内容更为复杂。　　必须实事求是地看到,我国商业银行现行组织架构存在明显缺陷。组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置,但依然没有真正体现以客户为中心的原则,部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。更为重要的是,总行和分行的目标不尽一致,分行依然是利润中心,全行总体的战略目标难以很好实现；总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配,风险控制体系存在系统缺陷,风险控制手段落后；管理跨度过大,管理半径太宽,管理效率低下；人力资源管理的模式和手段落后,缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。上述这一系列问题,都可以从我国主要商业银行的资产收益率和资本收益率大大低于西方先进商业银行同类指标的状况中得到清晰的佐证。　　随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立,我国经济运行的内在机理和西方发达国家的区别正在逐步缩小；对外开放的扩大特别是加入世界贸易组织以后,我国经济正在加速融入一体化的世界经济之中,商业文化和理念日益趋同。党的十六大以来,全党、全国继续深入贯彻"三个代表"重要思想,推进改革,加快发展,金融领域的改革也在进一步深化；跨国公司和我国大中型企业集团化、垂直化的管理的逐步推行也要求国内商业银行的组织架构进行相应的变革；一些商业银行已经将组织架构再造工作提上了日程,而近年来国际上最先进的IT技术在我国商业银行的普遍运用也使其组织架构再造的技术条件日趋成熟。　　1978年开始实行的改革开放对我国经济发展形成了巨大的推动力,在大多数领域,本质上是开放促进改革。无数事实不可辩驳地证明,只要大胆、积极地学习和引进西方先进的经营理念和管理体制,并与企业的经营实际紧密地相结合,企业就一定能取得成功。在加入世界贸易组织和市场竞争日趋激烈的背景下,研究西方商业银行组织架构的主流模式,对我国商业银行探索适合我国国情的组织架构模式具有重大和现实的借鉴意义。主流模式蕴涵着先进的经营理念,拥有先进的管理方法和业务流程,如以客户为中心的理念,垂直型、专业化的管理方式,业务前、中、后台分离的原则,合理安排管理半径和链长以及管理会计方法的应用等等。这些理念、原则和方法都是主流模式的精髓所在,是管理学理论在西方商业银行的具体运用。学习这些先进的理念、原则和方法并与实际相结合,我国商业银行必然会获益匪浅。　　西方商业银行主流模式组织架构约20年的实践提供了十分丰富和有益的经验,有助于我国商业银行在组织架构再造的过程中减少盲目性,少走弯路,并实现跨越式的发展；有助于我国商业银行尽快缩短与国际先进商业银行之间的差距,真正提升我国商业银行的核心竞争力。　　( 课题组成员:乔伟、连平、汪竹松、周昆平、赵祖培、丰冰、张信琼、仇高擎等)　　来源：[金融时报]搜狗()搜索:"&sogouhome=&pid=sohunews target=_blank>{{交通银行}}<>",共找到
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商业银行组织架构目标模式的选择_银行管理论文
一、商业银行组织架构的类型及其决定因素　　（一）商业银行的组织结构。架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。每个企业内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优――形成了研究组织架构最优模式的最优层系理论。商业银行组织架构基本形式有很多类型。在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。从构建商业银行发展模式上看，上述分类显得有些简单抽象。哈佛大学商学院Nitin Nokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式。　　职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。　　事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。　　矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。　　网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。　　（二）组织结构的决定因素。组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。　　二、西方商业银行组织架构主流模式主要内容及其特点　　20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。目前，大多数的发展中国家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上也是这一体制。随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术基础。　　20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。尽管由于历史沿革、东道国法律和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不影响商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理会计方法在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营管理者队伍。　　西方商业银行组织架构主流模式的主要特点表现在以下四个方面：　　（一）突出“以客户为中心”的经营理念。自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。　　（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本控制；以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务处理中心，大大降低营运成本。　　（三）推行科学管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制。明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台管理，构筑全--博才网
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