质量就那样不咋地，产品款式没有什么没有特点，单一，还贵的要死，家里买了一套九牧的柜子六七千，买了才一年多就起皮，也就是广告打得响，反正以后都不会买九牧的。

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前言：本文基于我之前写过的一篇《关于企业文化建设的思考》进行细化修改，纯属个人意见，敬请方家指正。

    企业文化，是一个大话题。所有的企业都在思考、在做，但思路和做法却大有不同之处。市面上关于企业文化的书也不少，理论的东西只能是我们设计方案的基础，但没有理论指导，我们也无法设计出真正有水平的方案，方案的可行性也可能存在问题。

    企业文化的实施过程必须持之以恒，其中方案设计是基础、深度结合是关键，与时俱进是保障。

    一、建设企业文化的前提是什么？是企业愿景和价值观。

    很多人认为企业文化，就是老板文化、高层文化，这个观点虽然有点片面，但从另外一个角度看，企业文化的发起，确实是应该从老板、高层开始。作为高层领导（带领和引导、指导），必须要有清晰的企业前进目标，这个目标必须要有前瞻性和可实现，这个目标就是企业的愿景。

    高层必须对企业的愿景有一个清晰的认识和描述，才能争取下属员工共同接受愿景。一个企业的愿景必须是共同的，员工普遍认可的。员工认可企业的愿景和宗旨，也就等于认可认同企业，这种认同感能带动员工积极性，赋予员工强烈责任感。

关于如何确立企业愿景方面，中国大多数企业都缺乏对公司存在理由、意义和价值的哲学思维，一味强调做强做大，唯利是图。这样的企业愿景，对公司的发展是否真的有促进作用，值得思考。我看过一个案例，关于日本京都制陶公司稻盛和夫的案例，最初稻盛和夫制定的企业愿景和价值观是“让技术闻名于世，实现技术报国的理想”，由于生意好，工人加班加点多，最后导致罢工；经历此事之后，稻盛和夫陷入沉思，他最终明白，“让技术闻名于世”是一个很低层次的价值观，是次要的事，经营公司的目的是为员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会进步贡献力量，因此他提出了“为全体员工谋幸福，为社会进步贡献力量”的价值观，逐步形成京都公司的员工共同使命。而正是这种使命的内在触动，京都公司的员工自动自觉成了全日本出名的工作狂。基于员工对企业愿景和价值观的认同所产生的内在驱动力，其力量往往超出常态范畴。

    二、建设企业文化的原则是什么？是企业、员工、顾客利益的相统一。

    1.以人为本。员工是企业的财富，一切文化必须以人为中心，尊重人、理解人、关心人、爱护人。如果企业文化仅仅是为了约束和管制员工，那么一定会失败。

    2.顾客至上。顾客是上帝，急顾客所急，想顾客所想，离开了顾客，企业就无法生存。因此我们的企业愿景和文化，必须要考虑顾客，让顾客也清楚我们为他们着想。

    3.企业利益与员工利益相互统一。企业愿景不能只考虑企业的利益，必须考虑员工的利益，否则员工就不会有动力，他们甚至会抗拒这样的企业文化，越是推广越起反作用。

    三、建设企业文化的核心是什么？是员工认同和与时俱进。

    这是一个比较漫长的过程，只有通过方方面面的努力，才能让员工认同和接受企业文化。从理论上，有以下一些方法，对实现员工认同有比较好的作用：

    1.高层权力支持，以身作则。作为企业文化的建筑师，企业高层必须始终支持企业文化建设工作，严格要求自己，以身作则，把自己塑造成为企业文化的楷模。只有高层重视、支持，才能始终把企业文化融入到工作和生活中，得不到高层支持的企业文化建设，是无法开展的。

    2.员工参与，共同探讨。企业文化虽然是高层发起，但必须多渠道组织员工参与企业文化建设，听取职工的意见和建议，广泛的员工参与，有利于取得共识，取得支持，并最终共同推进企业文化建设的开展，有利于理念导入和行为转换。

3.与时俱进，细化阶段性目标。紧紧围绕现阶段目标和总目标，管理层应该阐述现阶段的工作与企业愿景之间的关系，如何实施，应取得什么样的效果，从而达到什么目的。比如有一家公司，其企业愿景是“成为世界一流”，那么怎么样才能达成“世界一流”呢？知彼知己，方能百战不殆。首先就得理清企业自身情况，然后逐项对标世界一流的同行业企业。通过对标，找出差距，各个指标中那些可以短期赶上并如何超越世界一流，那些指标必须长期规划逐步赶上；通过各个指标的差距，提升措施要落实到具体的企业发展规划中，再从企业发展规划，落地到具体工作计划，有条不紊去实施、实现。冰冻三尺非一日之寒，要有钉子精神，通过对标激励员工，通过发展规划和企业规划为员工指明努力方向，专注于自身发展，逐步形成企业自身优势，最终达到世界一流的水平。

    四、企业文化的实施要注意什么？是理念植入和正面宣传。

1.理念导入，转换为实际行动。企业文化框架和理念树立后，要组织员工学习，通过各种渠道，不断宣传公司要达成什么样的愿景，这个愿景的达成与员工自身发展的关系，我们要树立什么样的企业文化理念，我们要往那个方向发展。通过引导，鼓励员工结合自己的岗位思考，迅速转变思想观念和工作作风，把企业发展理念和企业文化理念转换融入到日常工作中。

    2.要始终重视宣传和引导。企业发展理念故事化，企业文化故事理念化，深入浅出；对于企业文化实施过程中的先进人物和事迹，要认真提炼，重点报道；要利用会议、内刊、宣传栏、局域网等多个渠道，让企业文化深入人心，引导他们围绕企业文化开展工作，理念转换成为自觉工作行为。

    3.及时化解舆论危机，果断清除害群之马。任何一家企业，总会有一些刺头，他们不但不努力工作，而且还可能散布负能量言论，混淆视听。因此企业在发展过程中，对于这个群体要始终予以重点关注，及时化解发生的问题；对于肇事者，应果断予以处理，形成导向，始终维持队伍的正能量和良好的团队氛围。

    五、企业文化建设还可以有什么？是专项文化和实际工作的深度融入。

    专项文化是企业文化总纲之下的衍生文化，专项文化向上服务于企业文化，向下对专项工作具有积极的引导意义，是企业文化建设不可或缺的重要部分。

    1.重视家文化建设，树立员工是主人翁的精神。

    中国人家庭理念很强，树立家文化、主人翁精神在企业的做法中都很普遍，企业文化的推广和深入人心，硬环境和软环境都要兼备。企业应该思考，到底是企业养活了员工，还是员工养活了企业。李嘉诚选择了后者。员工是企业的财富，他们是公司大家庭的一员，要让他们感受到家的温暖，他们才能融入到这个大家庭，才能自觉为企业创造价值。

    在家文化建设方面，我也做过一些尝试。主要做法和感受有以下几点：

    （1）渲染家氛围由企业高层或部门领导发起，形成家文化建设的核心价值观。

在蒙自分公司挂职期间，我和分公司班子达成一致意见，既然蒙自条件这么艰苦，我们一定要给员工们一个“家”的感觉，让他们感受到温暖，并由此形成合力，减少条件艰苦产生影响。意见一经达成，我们在不同场合，择机渲染家氛围，分公司会议上、招聘会上、座谈会上、活动上、工作中，让家理念频繁出现，入心入脑。当然，班子成员是家长，也可以是兄长，不同地方扮演不同角色，我们各司其职，扮演着这个家庭中的重要角色。

    （2）工作中和生活中创造条件让大家体会到家的好。

首先，为了深入实施家文化，我们开展了“一对一、结对子”帮扶活动，让老员工带新员工，实施激励措施，并采取自愿原则，让他们自由结合，不强加任务；与此同时，我们择机树立典型，宣传和表扬活动积极、成绩突出的老员工，鼓励那些学习认真的新员工。通过树立为榜样，引领整个队伍积极向上，如家人一样亲密无间，老员工因为得到认可而充实，新员工不会因为陌生而迷茫。

    其次，我们安排有经验的老员工1人作为导师带多个新人，要求要像家里人一样对待，新员工出去实习，每周至少要一个电话沟通，新员工每周要跟自己导师交一份实习小结，由导师点评和帮助，新员工时刻都体会到家人的关心和家的温暖。

    第三，适当组织工作之外的活动，如羽毛球、篮球、厨艺比赛，如文明办公评比等，通过这些活动，丰富了家生活，也增进了感情。

    （3）打好预防针，激励员工克服困难、相互帮忙。

    由于蒙自的条件确实艰苦，因此我们在很多场合都将艰苦情形予以了充分沟通（那时他们尚未进入现场），分层次采取座谈、一对一面谈等方式，打好预防针；与此同时，利用家文化的理念已入人心，鼓励兄弟姐妹要彼此帮扶，不让一个人掉队，要像家人一样工作和相处。

    2.重视不同部门、专业、团队的专项文化建设。

如行政部门，其主要职能在于服务，可从如何提升服务助力实现企业愿景去思考，形成“服务文化”；如人力资源部门，其主要职能在于“引、留、育、选”人才，可从如何打造和优化公司员工队伍、人才引进助力实现企业愿景去思考，形成“人力资源发展理念文化；如安全部门，可从如何打造本质安全助力实现企业愿景去思考，形成“安全文化”……大家别忘记一个重点，文化的服务对象，永远不能少了员工，这些专项文化，能为员工带来什么好处？一定要说得清楚，说得入耳，否则适得其反。总之，百花齐放即是春！如果每一个专业的文化都是一朵沁人心肺的鲜花，何愁公司不是一个美丽的大花园呢？

    六、不得不提的一些企业文化建设误区。

    1.盲目移植。有些企业看到别人的企业文化好，就直接拿来用。其实企业文化是不可复制的，因为企业文化必须结合公司的实际来建设，否则肯定不能成功。海尔张瑞敏说过：天天有人来海尔参观，但他们永远也做不出第二个海尔。技术可以移植，文化永远是独特的。

    2.实际行动。企业文化不能光是喊口号、上黑板、到处贴，它必须融入到员工的日常工作，因此要重视对员工的引导，让他们从思想上和行为上都围绕企业文化做调整和改变。

    3.上下一致。企业文化建立以后，要自始至终都围绕企业文化来开展工作，切忌说一套做一套，特别是各级领导人员，要切实维护企业文化和企业形象，别会上说好，会后唠叨，影响员工队伍的思想动态。

    2015年4月，应朋友邀请，我组织了一次线下活动，聚集了一批HR，专门就企业文化建设进行了探讨，并就朋友所在的公司如何构建企业文化进行了深入研究，最终形成了一个10000多字的企业改革方案。现就此案例的构思过程做一些讲解，希望能对有这方面需要的网友有所帮助。

    A公司是广州番禺本土一家房地产中介公司，因经营需要，拟开展企业文化建设，其目的是为了“更专业、更高效”开展业务，并通过企业文化来稳定员工队伍，改变人员流失严重、经营苦难的局面。

第二部分：方案思路和主要内容

    第一步：形成总体思路，即方案主要是结合A公司当前实际情况，重构企业文化。通过确立企业愿景和价值观，并紧紧围绕企业愿景和价值观对企业架构、岗位设置、职责分工、经营策略、薪酬绩效、资源优化、制度建设等进行重新设计。

    第二步：确立企业愿景及核心价值观，确立改革的方向和企业文化建设的核心

    1.企业愿景：更专业、更高效、更贴心，为每一个在番禺奋斗的人安家置业。

    2.核心价值观：打造最佳平台，培养最佳团队，为员工谋求幸福生活。

    第三步：调整公司的组织架构并明确分工，使企业组织架构更加合理，为“更专业、更高效、更贴心”打下基础

    （一）企业管理层次。高层（决策层）--职能部门（上传下达及服务帮扶层）--分行（执行层）。

    （二）部门设置及岗位设置的调整。

    调整设立运营部、财务部、行政人事部、分行。运营部。运营部再细分为几个部门，如市场及宣传组、房源评估组、房源开发和新业务组、运维组。

    第四步：围绕企业愿景落实具体改革措施，使得公司的运营体现出“更专业、更高效、更贴心”。

围绕“更专业、更高效、更贴心，为每一个在番禺奋斗的人安家置业”的企业愿景，按照“管理专业化、专业标准化、标准表单化、表单信息化”的原则，提出具体做法，主要有4点：（1）完善房源系统，使之更专业、更高效；（2）建设一个网站，开拓新的服务平台；（3）成立房源评估组，让我们工作更专业；（4）制作专业的房源介绍PPT，让客户更省心。

具体改革措施希望达成的目标：以上四点，是业务运营改革的核心内容，通过两个平台的结合，不但为扩大企业影响力提供了平台，也拓宽了客户进入的窗口，并实现管理专业化、专业数据化、数据自动化等目标，实现了“更专业”；通过提高了房源匹配速度，从而实现了“更高效”。通过PPT制作和网站平台的开发，让客户可以足不出户，让到店的客户可以在店内喝茶了解房源，不当节省了客户时间和业务员时间，也可以通过标准、专业的介绍提高效率和成交成功率。

    第五步：优化岗位序列和薪酬设计，体现如何为员工谋求“幸福生活”，重点是平衡不同岗位的收入关系，解决辅助岗位收入低、与绩效不挂钩的问题。

    通过岗位序列的简化，根据员工为公司服务的年限长短分设档次确立底薪，同步确定底薪浮动调整的原则。针对业绩低提成的岗位，调整为高底薪。

    第六步：改革绩效考核挂钩兑现办法，提出使用联合确定基数法，并实施团队挂钩考核兑现，确立直接挂钩和间接挂钩考核兑现。

    1.业绩目标如何确定。高层基于市场形势提出的全年目标，取得认可后由分行上报全年业绩目标值，公司按照联合基数法核算下达。

    2.业绩挂钩考核兑现。区分业绩直接挂钩的岗位、业绩间接挂钩岗位的兑现办法。设置特别嘉奖。

    第七步：加强过程管理和引导，在招聘和培训等不同环节植入企业文化的思路。

    第八步：加强愿景和价值观宣传，深入打造品牌，使得企业愿景和企业文化入心入脑入客户。

    1.内部宣传。主要目的是宣讲企业愿景及核心价值观，树立榜样，在内部渲染团结、和谐、向上的氛围，引导员工认可企业愿景及核心价值观，形成内动力，从而把自己的工作当做事业，把工作当做自觉行为。

    2.外部宣传。外部宣传与品牌打造密切相关，宣传部门要想尽一切办法，不放过任何一次宣传企业和员工的机会，可以在分行所在地周边，结合社区，搞社工活动，也可以搞讲座、咨询活动，也可以发放印有某某企业愿景、网址、分行地址的环保袋，也可以利用传单等等形式和机会，宣传某某，让某某深入社区，走遍番禺。

    3.品牌打造。品牌打造，要始终围绕着某某的企业愿景来，通过宣传扩大影响力外，体现践行企业愿景的决心。

    第九步：及时总结企业改革成效，不断予以修正改进，使得企业发展可持续。

    认真码了5533个汉字，也算是我最近写得最长的一篇文章了。其实个人不喜欢长文，总觉得累赘，但有些问题不细写又很难说清楚，甚是痛苦。

    用心写好每一篇文章，你的收获，便是乐事。点个赞表示你有收获，让我的痛苦收获一点欣慰。谢谢大家！（一休致）

（春华秋实，收获欢喜）