看看日本养老院 7 种模式如何运营？
原创、 投稿 、资源、合作 、咨询
中睿智旅全产业链旅游规划咨询机构前瞻观察：
养老机构存在的一些问题，如留住人才、提升服务、营造家的氛围、提供医疗，等等，是中国和外国正面临或曾经面临的难题。
那么，怎么解决？本文介绍了七家日本养老院，内容不仅包含了设计，还有运营理念，运营细节等等，对日本养老机构的介绍非常翔实。
“用机器来取代人工”？“开放的管理模式”？
“分享&互助”？“阿米巴经营”？，
“个性化的照护计划”？“单元制”？
“信念+喝水+运动”？
哪一项是终极的养老院经营方案？
一起来探讨吧！
①圣达菲花园
科技如何服务养老
圣达菲花园是社会福祉法人善光会于2007年开设的第一家养老机构。
其建筑总共有10层楼，1--9层给老人入住，包含特别养护老人院、康复型养老院、残疾人养护机构等部分。入住区域总共容纳320位入住老人。此外，1楼有2个康复型和1个普通的日间照护中心，每天8：30用专门的福祉车把老人接到这里，下午16：30送他们回家。 2个康复型日间照护每天共服务36人，普通型的服务20人。
其中第8层和第9层是一个康复功能区，给康复过渡期的老人提供复健，除了配备齐全的各种康复器械，最大的亮点是一个名叫“HAL”的外挂骨骼机器人。它可以捕捉脑电波中的微弱信号，根据脑部意愿来辅助老人微弱的肌肉运动，以达到康复的效果。另外还有一种保护护理人员腰部的装置，防止员工在工作时腰部受到伤害。
10层有一个名叫“快乐农场”的屋顶花园，可以为厨房供给应季的蔬菜，它的灌溉也是采用高科技智能IT系统。该机构有一套雾化消毒的系统，将消毒液用轻微雾状通过独特的管道喷洒到各个角落，实现全方位的消毒，这样的奇思妙想很令人赞叹！
此外，该机构的餐饮全部由自己的中央厨房提供，5个人即可负责每天1000多份以上的餐饮制作，非常高效。他们还积极和外部公司一起开发适合老人的食物。
该机构之所以能有这么多领先行业的创新，是来源以其理念：
1、变成执行上的模范；
2、成为行业将来的领导者。
在这两条理念的引导下，他们努力的方向有四点：
1、注重运营效率；
2、不放弃照护，让员工在照护工作中发现自己的价值，运用高科技的同时依然注重人的服务。
3、积极扩大规模。
4、变成对社会变革提供引导的先驱。
在这样的理念和方向下，机构在运营的战略规划上很有高瞻远瞩。设施长在讲座中提到，不管是在中国还是在日本，护理人员的离职率都是居高不下，并日益严重，因此必须要从现在起，就要着手做用机器来取代人工的的准备。在他们机构的员工培训中，也特别强调员工要善于利用机器来进行辅助减轻负担，同时也希望把这个信息传达给全世界。
②东中野国王花园
美国养老机构在日本的本土化
国王花园发源于美国西雅图，40年前进入日本，有很多加盟机构。该机构成立于2013年，是集小规模多机能、聚居之家、区域交流中心为一体的“微机构”。
机构一楼是一个开放给社区的公共空间，附近的住民都可以自由出入，其中60%是妈妈带着孩子来玩，她们的参与和互动给入住的老人带来很多亮丽和活力。
二楼是小规模多机能的据点，这是一种集短期入住、日间照料、居家等三种服务为一体的综合性的照护方式，能够非常灵活的应对老人的照护需求，让他们能够长期地住在既有的社区当中。该小规模多机能总共照顾19位老人。
三楼和四楼是聚居之家，分两个单元，一共有19个床位。聚居之家是专门针对认知症老人的小微照护机构，又叫“组屋”，必须要有医生诊断为认知症的老人才能入住，是日本很主流的照顾认知症老人的机构类型。
机构的设计也很有特色，充分考虑老人身理和心理上的需求，很多细节值得借鉴：暖黄色调的灯光，特殊安全材料的地板，特意做低的天花板，怀旧的家具，具有强大收纳功能的壁橱，都给人以家的感觉。
机构在照护理念上充分尊重老人渴望独立，渴望融入社会和家庭的心理愿望，采取开放的管理模式，不仅社区居民很容易利用这里的空间，入住老人也能自由进出机构，即使是认知症老人，也常常在工作人员陪同下外出。
除此之外，还鼓励和辅助入住老人（哪怕是有认知症）力所能及地做一些事情，让他们充分找到自己的角色。比如参与做饭，洗碗等等，以维持老人的自立能力。
③ゆいま～る中沢
强调社区互动&居家感
在日本冲绳的地方语言中，“ゆいま～る”是互相帮助的意思。公司也是以“互相帮助”为经营理念，在日本国内以ゆいま～る为品牌运营８家养老机构，员工130名。该机构的管理者非常擅长养老机构的定位和模式设计，以及如何通过和社区的互动来提高入住率。
该机构位于坐电车30分钟能到达到市区的两个车站中间，交通非常方便，另外机构周边配备有急性期医院和慢性期医院，生活配套也非常齐全，因此特别受到欢迎。
机构的建筑分A栋和B栋。
A栋的2--7楼是自理老人为主的银发公寓，一共能容纳56户老人，1楼是由食堂和与机构合作的医疗法人承担的诊所和访问看护中心（访问看护在中国是一个护士上门服务的概念），入住率高达95%。
B栋由收费老人院，短期入住区域，小规模多机能和针对失智老人的聚居之家构成。整个机构形成了一套可持续性服务的体系，从老人健康可自理到状态，到身体衰弱需要提供常规性介护，到中度或失智照护直到老人去世，都可以提供一站式的服务。
该机构经营特色有三点：
第一、强调自己不是机构，而是住宅的概念，强调保障入住老人的自由和尊严；
第二、强调家的概念，鼓励健康老人和护理人员一起参与到事务中来，也是公司“互相帮助”这个理念的体现。
第三、和入住老人一起营造一个社区的概念，机构除了为在此入住的老人提供服务，也是一个开放式的为社区老人服务的据点。
该机构也特别善于抓住老人怀旧，恋家的心理，可以让老人把自己喜欢或习惯的东西带到机构中来，入住的房间除了基础配备，很多的摆件，家具都是老人自己从家里带来的。二楼的活动室的钢琴、木琴，图书馆里的书都是老人们自己从家里带过来的。
老人之间会相互分享自己的心头所好，促进了两人之间的交流，另外，由于是老人自己的东西，他们也会特别爱惜，并会自己保管整理，既能减少机构的开支投入，又减轻了护理人员的工作压力，老人们也在这个过程中得到很多的乐趣。
解决好人员流失，才能保证服务质量
其运营者为社会福祉法人合掌苑，有55年的历史，不仅有机构，还有居家服务，可以为老人从健康状态到生命末期提供完整的一站式照护。它是日本唯一获得经营品质奖的养老机构。
鹤之苑是从2004年开始入住，建筑面积7380平方米，地上7层，地下1层。其中银发公寓有23张床位，入住率100%，而且长期保持30--50人排队等待入住的状态。
养老院的部分3-4层为普通照护区域，2层为失智老人照护区域，有100张床位。日间看护区域登记服务人数200人，每天可服务50人。机构内还设有诊所、餐厅、美容室、公共浴室等，老人可以在这里享受安全放心的服务。
该机构在运营理念上特别注重对“人”的投资，人事费用占到机构总营业额的60%。除了在人员招聘方面花费很大的力气，机构也特别重视员工的福利。
比如给员工创造快乐的工作环境；员工每年有两次带薪年假；在员工生日的月份还会进行生日月的培训。东京的养老行业从业人员离职率高达30%左右，但合掌苑的员工离职率不到3%。护理人员稳定了，服务品质就能保持水准，从而就能得到服务对象的认可，员工在这里工作就特别开心，老人也就能从员工那里获得更好的关照，形成了一个良性循环。
在经营方面，机构引进稻盛和夫的“阿米巴经营”手法，将整个组织分割成许多个被称为阿米巴的小型组织来运营，让每一个员工都在充分理解组织整体的战略方向的前提下，充分发挥自主性。
虽然这里的环境很温馨、舒适，但没有人是因为看中硬件好才住进来，而是因为服务好。机构在细节方面也做了很多的努力，比如一楼布置温馨的美发室，让老人的外表变得年轻从而增强他们的自信；失智区房间门上反装窥视镜，可以让员工了解老人的情况，又不会让老人察觉而产生不适；重度失智区老人的房间内，橱柜门做成跟墙面一体的隐藏式，避免老人乱翻东西之后又找不到，厕所的门也是隐藏式的而且上锁，避免老人去喝马桶的水或者乱扔杂物到马桶里面。在楼顶还有一个可供老人活动的小花园，上面建造了老式昭和年间的公共汽车站，老人吵着要回家的时候，可以带他们到那里安抚他们的情绪。
机构还给每个失智老人制作了厚厚的一本生命之书，里面有老人年轻时的照片，亲密的朋友、亲人的照片，老人喜欢的物品、食物等的记录，这本生命之书在员工当中分享，方便员工了解每个老人以前的生活历史，有针对性地开展照护工作，也可以在老人情绪不好的时候，拿来给他讲他自己以前的事情，看看以前的朋友，喜欢的家人，安抚他们的情绪。
⑤コモンズ
细节和人性化服务取胜
机构法人30年前就在机构所在的区域进行了养老服务，发现认知症的照护需求特别大，在此契机之下，怀着让认知症群体有处可去的初衷，于2005年成立了这样一家机构。开业时只有80张床位，但申请入住的却多达800人，机构采取将申请人评分的方式，优先安排身体状态比较差，生活比较困难的老人入住。
机构的1楼是日间照护中心，有一个普通日间照护区和两个失智照护区，一共照护42位老人。
2至4层是入住区，其中2楼是聚居之家，3楼入住的是有行动障碍的老人，4楼是失能比较严重的老人，另外，4楼还划分了2个短期入住的单元，以入住4——5天的喘息服务为主(短暂分担家庭照护负担的服务)，目前是满员甚至一床难求的状态。
5楼有一个员工研修室，平时是进行员工培训的地方，但附近的居民有时也会到这里来参加一些促社区进老人健康的活动。
入住区以单人房和双人房为主，以降低入住的门槛，不管高收入还是低收入的人可以入住进来。
在细节方面也有很多值得我们学习借鉴的地方。根据老人身体状况的不同，配置有不同的洗浴设备，哪怕是重度失能的老人也可以享受很好的洗浴照护。中重度失智失能老人的床基本都是可以调节升降的电动护理床，不仅方便护理员开展照护工作，更能很好地保障老人的安全。
公共区域配置厕所特别多，可以达到2个人用一个厕所，而且为了方便老人辨认，厕所的门都是刷上不同的色彩。给重度失智或失能老人进行口腔护理的牙刷是专门定制购买的，刷头可以替换，一个用来刷牙，一个用来清理口腔黏膜，刷头安装了一个可以吸水的管子，避免老人误吞呛到。
在失智老人的个性化照顾方面，机构也做得特别好，跟鹤之苑的照护理念不谋而合。机构同样为每个老人做了类似“生命之书”的小册子，让员工了解老人过去的生活状态，了解老人内心的真实愿望，制定个性化的照护计划。
⑥アリスの杜南麻布
北欧照护理念如何在日本落地
总公司30年前在日本设立第一家针对认知症的公司，在日本冈山县有20家机构，10年前进驻东京，目前在东京有5家，我们参观的爱丽丝森林Kinoko南麻布是其中之一。其特色是引进了北欧的照护理念和方法，并与日本的实际情况相结合，研究出针对性有特色的照护策略。
机构的房间都是单间，以10人左右为一个生活单位实施护理，和传统的集体护理有很大的不同，尊重入住者的个性，使以一个人的生活节奏为依据开展介护和日常生活关照成为可能。
机构一共入住了400名老人，但是全部都以单元制（约每10人一个单元）的方式在进行运营管理，这在东京是规模最大的。照顾如此多的认知症老人，照护工作会很繁重，但是机构不提倡给老人用药，他们认为认知症是衰老的一种体现，一旦用药之后，就会使老人的自主意识渐渐摧毁掉，机构有配合的顶级认知症医学教授，会帮助机构把控是否真的有必要对认知症老人进行药物干预或者及时阻断用药，这样，虽然会有3个月的照护困难期，但这个时期过去了，老人的状况会越来越好，照护工作会变得更轻松。
因为是照护认知症老人，机构特别注重员工的培训，新员工入职后有3个月的集中培训，教员工如何跟认知症老人交流，并培养员工的同理心，体验认知症老人的生活困难。比如让员工体验8个小时都坐在轮椅上，跟别人打招呼却得不到回应，或者让员工包着纸尿裤躺在床上，不可以去厕所，吃喝拉撒都只能在床上完成。
这样体验3个月之后，员工都很能站在老人的角度来思考问题，跟老人相处更加融洽。我们在这里看到的老人基本都是面容平和或者快乐，很难从外表上看出是认知症患者，或许正是得益于这样的员工队伍。
⑦横浜康复养老院
老人康复有哪些秘诀？
该养老院是日本唯一取得JCI的康复型养老机构。 （医院取得国际JCI认证是医疗品质的保证）。它主要面对中风、骨折等住院后需要康复的老人提供专业康复护理。
一楼有一个名叫”梦之广场“的械能训练室，空间很宽敞，里面的康复器械，运动器械特别齐全，可以满足各种身体状况的老人运动的需求。
二三楼是入住层，一共有130位老人入住。此外，一楼的日间照护中心对社区开放，每天可以照顾63位日托老人。
参观该机构，让我们特别震撼的是他们的康复成绩！他们是定位于医院与居家之间的机构，来这里的老人很多是躺着进来的重度护理（要介护5级别），很多也是别的地方无法收留了而进来的老人，入住时的身体和精神都在极糟糕的状态。
而在3-4个月的精心照护之后，这些老人往往能奇迹般地恢复到轻度护理（要介护1-2级别），有胃管的老人很多也能摘掉胃管，重新用嘴进食。这个成绩甚至吸引新加坡的卫生民政部长都前来参访。
该机构特别强调的有三点：一是信念，二是喝水，三是运动。
首先，就信念而言，提供照护服务的人员，特别是管理层，要坚信不管是多么衰弱的老人，都是可以通过合理的照护和运动复健，恢复到他们理想差不多的状态。要达到这样的效果，必须将这样的信念从管理层灌输到员工从而影响老人，让他们保持复健运动的信心，坚持下去。
此外，更需要将信念落到实处，针对老人要制定康复计划书，了解老人想要达到的效果，以此为目标，规定好每件护理工作的时间、量，并要求在管理者监督下严格执行。
第二，喝水。该机构负责人认为，脱水会让老人造成类似认知症状况或者让认知症加重，所以，入住在这里的老人，护理人员要做到保证让他们每天饮用1500cc的水，并将喝水这件事情制定饮水计划书，什么时辰喝多少水都有规定，并要求员工严格落实到位。
第三，运动，作为一家康复型的设施，怎样让老人更多、更好并可以持续地保持运动，在他们的的照护环节中也是特别重要的部分。除了在专门的运动指导员和护理人员的帮助下运用器械来进行康复训练，机构的后勤人员闲暇时也会参与到协助老人运动的一些简单工作中来，比如陪老人散步等，尽最大的努力调动起老人运动的信心和积极性，从而让老人恢复健康。
在参访的过程中，我们还遇到了几位来自中国的老人，他们其中有的是战后孤儿，不大会日语，在医院和其它护理机构，因为没有会中文的医护人员，得不到很好的照护，在横浜康复养老院有专门的国际部，有专业的中文，韩文护理人员，会中文的员工可以理解他们，给他们很好的照护。在跟我们的热情交流中，老人对机构和这里服务人员都有很高的评价，对我们的到来也感到特别开心。
来源：百昌盛世康复 由中睿智旅全产业链咨询机构整理编辑 图片源自网络筛选
6、旅游品牌
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今日搜狐热点柏明顿｜阿米巴经营模式新书推荐：《阿米巴核能》
《阿米巴核能》序言
企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样思考!人人成为经营者!
在目前的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等问题无时无刻在困扰着企业的老板们，特别是人才战略的问题，解决这些问题都与人才密切先关。这跟稻盛和夫当年在日本京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。可以说，粗放经济已成历史，成本竞争时代来临!
以阿米巴经营为代表的经营方式，是目前最先进的经营管理技术之一。阿米巴经营是在正确的经营理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现“全员参与经营”。
阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切的问题才能从根本上解决，各大中型企业才能突破现时的发展瓶颈。所以，我认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰当的时机。
作者简介：
胡八一博士
柏明顿管理咨询董事长、首席顾问
国内著名“落地派”管理咨询专家
阿米巴经营中国落地实践领导者
◆柏明顿管理咨询董事长、首席顾问
◆多所知名大学特聘导师:北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科大、华南理工大学、武汉大学、武汉科技大学等
◆多家媒体特聘专家顾问：《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》、《中国培训杂志》、《HR经理人》、《新人力》、《世界经理人》、《财智攻略》特聘顾问
◆多家电视台特聘嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》、第一财经《谁来一起午餐》
◆著有《人人成为经营者：中国式阿米巴落地实践指南》;
中国式阿米巴落地实践系列之《激活组织》、《从交付到交易》、《持续盈利》;
中国式阿米巴落地工具系列之《阿米巴组织划分》、《阿米巴经营会计》、《阿米巴团队激励》
人才激励系列：《9D股权激励 》、《这样激励才有效》、《“8+1”绩效量化技术》、《三三制薪酬设计》等50余部经管类畅销书。
名人推荐：
--天宝(国际)集团董事长、总裁 洪光汜
我的确得益于阿米巴经营模式，让各级巴长在赋权范围内自主经营、独立核算、分享利益。现在我桌面的特批文件大大减少，利润却在大幅提升。在此也感谢胡八一博士及其顾问团队对我们实施阿米巴的咨询辅导，也希望越来越多的中国企业能够得益于阿米巴经营模式。
--山东宏通集团董事长 薛明通
胡八一博士的阿米巴经营模式培训，使我受益匪浅。体现在：内容深入浅出、循循善诱、言简意赅、逻辑推理性强;授课风格既保留儒雅的一面，又不乏江湖之嫌，让人感觉妙趣横生;在现场咨询答疑环节上，灵活快速准确应答，处处体现出具有咨询背景的培训大师风范。
--中石化上海总经理 张力中
我之前听过很多阿米巴的课程，基本上都是讲经营12条、6项精进，觉得不一定完全适合我们公司，但胡八一博士却是分析它们背后的逻辑与作用，指导我们建立自己的经营哲学，一下子豁然开朗!
第一部分 无哲学，不经营
第一章 经营哲学：基业长青的根本
你能让你的员工空着肚子谈哲学吗?
不懂哲学，何以搞经营?
经营哲学就是生产力
第二章 阿米巴经营模式：424天拯救日航的法宝
阿米巴经营模式的魅力
实施阿米巴经营的前提条件
阿米巴：他行，你也行
第二部分 阿米巴经营体制
第三章 优员增效：阿米巴组织的划分
阿米巴组织的构建乃企业经营之本
责任细化更能激发企业能量
经营核算表与“阿米巴”领导人
只对利润负责让阿米巴组织更有效率
第四章 阿米巴组织的裂变与整合
阿米巴组织的四种核算形态
划分阿米巴的四个维度
你的阿米巴组织划分正确吗?
唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活机变
任何部门都可以划分阿米巴
因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分
第五章 阿米巴组织划分的策略
明确岗位性质与内部关系
生产型、研发型、管理型、营销型，你的阿米巴属于哪一种?
第三部分 阿米巴经营会计
第六章 阿米巴的历史数据收集与分析
历史不会重演，但能孕育未来
信息技术有助于数据收集
收入的界定及统计口径的确定
各巴固定资产、流动资金盘点
第七章 阿米巴经营目标的制定
遵循五大目标制定原则
制定目标切记鼠目寸光：既看短期更重长远
用好历史数据
任何经营目标都要与企业战略一致
该出手时就出手：制定目标
第八章 如何科学分摊公共费用
公共费用分摊的重要性及基本程序
公共费用，这样分摊才科学
公共费用分摊数据表
第九章 阿米巴的成本控制
确立每个阿米巴的核心原动力数据
控制成本，改善经营管理
成本控制步骤
如何从机制上确保成本降低?
第十章阿米巴经营会计
经营就是最大化销售额、最小化费用
单位时间核算表
数据反馈，及时应对市场变化
经营会计报表
经营会计报表是监管经营过程的利器
民营企业与阿米巴经营
第十一章 阿米巴的内部定价
何谓阿米巴的内部定价
制定内部交易价格的原则
内部定价的四种方法
内部定价的作用和要求
界定阿米巴内部交易的结算标准
从战略角度考虑阿米巴内部定价
从“交付”到“交易”：内部定价的意义
第四部分 中国式阿米巴的落地
第十二章 阿米巴组织的运营管理
阿米巴运营体系的优化设计
组建阿米巴委员会
责任到人，责任到时
敢授权，才有真信任
没有监督的授权是不完整的
阿米巴内部审计机制
第十三章 阿米巴经营模式的推行
把握阿米巴经营的理念
经营实学：阿米巴经营成功推行的条件与关系
一口吃不成胖子，循序渐进才能稳扎稳打
阿米巴经营的实施目标与流程
推行阿米巴经营，宣传要先行
阿米巴运行，培训来帮忙
第十四章 阿米巴人才梯队建设
人才倍出：阿米巴人才开发模式
没有人才，阿米巴组织就如无根之水
阿米巴领导人与普通管理者
金牌巴长是如何炼成的
阿米巴人才开发的四大条件
“6M实效模型” ：快速复制巴长
第十五章 团队激励
经济奖励一定有效吗?
多种激励机制并存
好的激励能让企业付出最少，员工满意度最高
收益与奖励预测
阿米巴领导人的激励机制
阿米巴团队的激励机制
合理引导阿米巴竞争
如何处理阿米巴的对外业务收入
阿米巴的绩效考核
第十六章 经营协议的设计与签订
如何设计阿米巴经营协议
非常具有激励作用的协议签订仪式
阿米巴组织的注册管理
附录：某成本中心阿米巴运作全案
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柏明顿管理咨询集团，专注阿米巴落地咨询！
-18日，《阿米巴经营模式方案班》报名！
今日搜狐热点一张图弄明白“京瓷阿米巴经营模式”和“海尔人单合一模式”的区别
很多人其实都很难分清楚京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式，甚至会觉得海尔单合一双赢模式本质就是京瓷阿米巴经营模式。
很多人其实都很难分清楚京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式，甚至会觉得海尔单合一双赢模式本质就是京瓷阿米巴经营模式。
京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式表面上看有些形似，实则神不似。
前者本质上是一种全员"参与经营"的精益运营体制，而后者是一种全员“自主经营”的企业治理模式。
海尔人单合一1.0到2.0的演进（兼论阿米巴经营模式）
历经15年锤炼的人单合一模式，不仅是张瑞敏贡献的一座思想宝库，而且是一座极具借鉴价值的方法论宝库，它之于中国企业尤其是准备践行此类模式的企业，研究透了人单合一相当于在荆棘丛生的实践道路上至少成功了一半。
如何看待海尔模式
如果你手里有一把锤子,所有东西看上去都像钉子。这句古老的箴言，同样适用于如何看待、评价正在发生在海尔的颠覆性变革。如果您手里拿着旧时代经典理论的“锤子”，海尔模式就是有悖传统的“钉子”。
时代从不尊重传统，只尊重创新。
混沌、动荡、迷茫的大变革时代，无论终局如何，海尔变革至少为这个时代提供了一个值得参照的样板。
作为外部观察者，我们不能把不理解的当成错的，更不能把不了解的当成错的，熟知并非真知。
只有站在时代、产业、海尔三个不同维度的情景之中，才能更好地理解海尔变革本身及其背后的逻辑。
如要学习、借鉴海尔模式，不能仅凭思想和逻辑的理解，还要研究海尔历经十五年探索形成的机制、方法和工具，不至细微处，海尔永远是“看不懂”的迷局，更谈不上取舍、借鉴。
我们无意贬低当下热炒的“阿米巴经营”，若从时代性、实践性、方法论角度理性考察，阿米巴经营模式更像一件刻到半截的雕塑，人单合一模式则像接近完工的作品。
前者由国内企业继续雕下去，会成为什么未必可知，但从后者看前者却是已知，因为在这条路上海尔走得更远、走得更深。
观点对不对，决定于您手中的“锤子”，权作一家之言。
海尔模式的演进历程
海尔人单合一模式探索经历了自主管理班组（90年代中期）、市场链SBU模式（年）、人单合一模式1.0（年）、人单合一模式2.0（2013年-至今）四个大的阶段，二十年的迭代演进，主旨未变，内涵紧随时代而变。
本文截取人单合一1.0和2.0阶段的探索，从多维度观察模式的变迁，篇幅所限，有所取舍。
人单合一模式的本质
人单合一模式不但重新定义了企业，而且重新定义了组织与人（利益攸关方）的关系，本质上是一种顺应互联网时代的组织治理模式。
人单合一模式2.0下的海尔，企业趋同于价值交易和资源配置的市场，组织趋同于凯恩斯主义的政府，人单合一模式则是促进市场繁荣、维护市场秩序的治理框架。
阿米巴经营模式则是在层级企业内部引入虚拟市场机制驱动精细运营的经营体制，两者在内涵上存在质的不同。
人单合一1.0与2.0的差异
模式1.0的核心诉求：建立快速满足碎片化市场、个性化需求的组织能力，提高经营效率与准度。
模式2.0的核心诉求：搭建各利益攸关方共生、共创、共赢生态系统（平台），组织、嫁接、催化全球资源以驱动创新。
验证模式1.0的落脚点在经营成果，验证模式2.0的落脚点在创新成果。这并不意味着2.0下经营成果不重要，而是经营成果主要依靠创新驱动。为推动网络化战略的实施，未来几年，海尔必然牺牲一定的经营成果代价来换取彻底转型和长期能力优势，这是以我为主的战略安排。
模式1.0：打破科斯企业与市场二元制划分方法，在企业内部建立有限开放的竞争性市场，在实现企业整体治理成本最优的同时（借助信息技术和交易机制安排，以极低内部交易成本增加为代价，大幅度压缩庞大的科层组织管理成本），发挥市场机制的强激励、灵活应变的功效。
模式2.0：通过转化（事业转型）、吸收（外部加盟）、内生（内部创业）形式生成不同紧密度的各类小微企业（转型小微、生态小微、创业小微），将海尔逐步进化成各类企业快速配置资源的市场（平台）。基于如此理解，未来作为法律意义上的海尔（企业）有效边界将越来越小，而作为组织意义上的海尔有效边界将越来越大。这就是“平台化的企业”与“企业的平台化”的内涵差别，BAT、小米属于前者，海尔属于后者。
正确认识人性、设定人性是组织治理最基本的哲学命题，无论何种形式、何种程度的市场化，都会激发、放大在科层权威体制中被压抑或操控的人性，部分或全部交给市场的“无形之手”操控，人性未变，而操控人性的手段发生了让渡或转移。
人类社会至今，人的外在行为普遍意义上只受三样东西操控-权威的铁拳、市场的无形之手和宗教的超自然力量，而内在嵌入的却是”自私的基因”，它是自然选择的结果，这一点上人和其它生物并无区别。
倡导利他和认识人性的自私是不相矛盾的两回事，道德卫道士不明白倒也无妨，但组织设计者和领导者搞不清楚，建造“乌托邦”总归幻灭。
崇尚道家理论的张瑞敏（人单合一模式的总设计师），遵循的道法自然的逻辑，自然就是认识到人性中工具理性的本质（追求自身利益最大化），人单合一1.0的道就是激励相容机制，2.0的道就是市场法则。
1.0阶段，海尔是有限开放条件下搞内部市场的企业，将“激励相容”作为整个模式设计贯穿的核心机制，企业认可员工追求自身利益最大化的诉求，但同时要实现组织利益最大化。也就是说，机制设计要实现“追求自利的动机下达成利他的行为”、“因为自私，所以合作”的效果目标。
2.0阶段，海尔逐步走向没有围墙的市场，机制设计遵循更加简洁明了的市场法则：优胜劣汰，适者生存。张瑞敏在多个场合强调：相濡以沫，不如相忘于江湖。这一点想必海尔的（老）员工感触最深，（知识、能力、思维）跟不上时代，只能被时代抛弃。工业时代的海尔转型到互联网时代的海尔，人不脱胎换骨，组织就不可能脱胎换骨，残酷莫过于此。
从组织治理对象的角度看，人单合一的视角已从员工，扩展到员工、用户、第三方合作伙伴、投资者在内的利益攸关方。
1.0阶段，海尔虽然提出“每个人都是自己的CEO”的概念，自主经营体的员工部分承担剩余责任，但员工和海尔之间存在法律效力的劳动契约关系，双方之间是雇佣关系，员工放弃一定的个人自由换取企业的工资保障。
2.0阶段，通过转化、创业、临时契约等形式，未来海尔平台上存在三类人、三类关系，第一类是在海尔平台上创业的创业者，与海尔建立以股权关系为纽带的动态合伙关系；第二类是基于项目的外部合作者（海尔称之为“在线员工”），与海尔建立以项目契约为纽带的合作关系；第三类是承担平台治理责任的员工，与法律意义上的海尔仍然存在雇佣关系，但数量极为有限。目前，海尔原核心事业的虚拟小微员工仍占海尔员工的主体（在册员工），这部分人的转换、转化是海尔转型最艰难的任务。
1.0阶段，受技术手段和认识程度限制，企业与用户的“零距离”实际上存在较大距离，双方终于交易和售后服务关系。
2.0阶段，用户开始以生产消费者的身份参与全流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。“产品前”融合的程度和“产品后”生态链接的程度，将成为海尔微观层面能否摆脱工业时代的能力缺口劣势的关键。
著名企业史学家钱德勒认为，战略决定组织，组织跟从战略。现实世界，钱德勒的观点反过来也一样成立。
以稻盛的阿米巴组织为例，如果从资源利用的经济性看，阿米巴组织无疑是有效的，但从组织与市场的紧密度（速度与准度）看，阿米巴组织并不符“阿米巴”其实。张瑞敏评价阿米巴组织是“错误问题的正确答案”，道理就在这里。
结构不完全决定组织效能（速度+准度），但对组织效能具有决定性影响。
毫无无疑，结构重构与进化，之于海尔人单合一模式可谓最关键一环。之前的海尔市场链SBU模式，效果上“先扬后抑”，最后宛如鸡肋，根源就在于结构。
从解题思路上看，国内搞阿米巴模式的企业，几乎毫无例外，走得都是当年海尔市场链SBU逻辑。即使个别企业把阿米巴改头换面成“功能事业部”，或在最容易实践的连锁门店层面，因模式红利（资源利用的经济性）而取得短暂性成功，拉长时间再看，最终必归于市场链SBU的结局，不过如一场梦幻泡影，与有无修炼稻盛哲学毫无关系。
如果说阿米巴模式与市场链SBU模式有区别，不过如同猴子与猩猩的差别，后者是张瑞敏融合哈默流程管理与稻盛和夫阿米巴经营思想，结合国情的改良应用。
而从市场链SUB到人单合一1.0，可以说完成了从猩猩到人的基因突变，人单合一1.0到2.0，只是逢山开路、遇水搭桥的迭代进化。
有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。促成海尔在结构上基因突变的，源自于基层员工一次自发的经营体组织实践，此次成功实践蝴蝶效应般彻底颠覆了从微观到宏观的整体结构。
1.0阶段的前后台三级经营体架构和倒三角组织形态，正是这次经营体基因突变倒逼的结果，而不是张瑞敏和海尔高层顶层设计的。
2.0阶段的网络化组织，不过是倒三角组织的中间层级完成特定的历史使命之后，抽掉、压扁的产物。
海尔组织演变到今天，张瑞敏本人五年前也始料未及的。而这不仅暗合了互联网的“涌现”特征，同时也催发了海尔网络化战略的转型。
工业时代的商业逻辑是“销售生产出来的产品”，网络时代的商业逻辑是“生产已销售出去的产品”，商业的主战场已开始从“产品后”到“产品前”、从“细分市场”到“个性定制”的战略性迁移。制造环节完成“大规模生产”转到“大规模定制”，是用钱可以办到的工程技术，而捕捉千人千面（N=1）的用户、把握或共创需求的“产品前”动作，却是用钱也解决不了的组织技术。传统大型企业转型乏力而又焦躁不安的根源，就在于厚重笨拙的科层组织的不适应，美的集团方洪波焦灼地用“重拳砸在棉花上”来隐喻这种“拔剑四顾心茫然”的无力感。
从人单合一多年实践的经营成果和创新成果看，海尔组织重构不仅对战略意图的实现具有决定意义，而且对新战略的形成具有先导意义。
众多专家、学者在宏观层面空谈“倒三角”、“网络化”组织形态，对传统企业实践几乎没有任何价值，问题不在于组织形态本身，而在于如何将大型科层组织转变成这种灵活应变的组织。我们认为以下几项原则，对面临相同战略处境的大中型企业成功推动类似的组织变革至关重要。
原则一：组织变革要紧扣战略命题
海尔市场链SBU模式以及国内大量搞阿米巴经营的企业为什么失败？
根源在于组织变革与企业需要解决的战略命题没有多大关系，反而围绕如何进行内部市场化构建组织，追求所谓的“全员参与经营”、“传递市场压力”、“培养经营人才”、“人人都是市场，人人都有市场”本末倒置的目标，忘记了组织为谁而存在的根本性问题。
最终结果往往是，人人成了精于算账的会计师，短期资源利用效率提高了，内部组织界限更清晰了，整体组织效率却更降低了，离用户和市场却更远了。
人单合一1.0阶段，海尔紧扣碎片化市场环境下的C2B战略命题，匹配“人单合一（准度），速决速胜（速度）”的组织变革主题，走出SBU阶段的错误逻辑。以决胜一线为中心，砸碎臃肿的科层架构，扫除一切违背变革主题的组织障碍，大幅简化复杂内部交易结构，重归组织本源。2.0阶段，“组织与战略”同样相辅相成，无须赘述。
我们并非否定大型企业内部引入市场机制，而是重申组织变革是为了实现内部市场化，还是为实现战略命题而存在的根本性问题。这恰恰是当下国内企业盲目推行阿米巴经营犯得致命性的逻辑错误。
原则二：“端到端”的一线经营组织
科层组织的人才和决策是向上流动的，在目标明确、规模致胜的工业时代，这种大兵团作战的组织优势体现的淋漓尽致。网络化时代竞争的主战场从“产品后”转移到“产品前”打“巷战”、“游击战”，面对不明确的移动目标，科层组织如同静止的等着挨枪子的标靶。为更好地应对不确定，组织经营与决策的重心前移是确定的。
那么如何构建打赢现代网络战争的一线经营组织呢？敦远认为以下六要素缺一不可：①端到端；②并联；③有核心；④最优规模与范围；⑤可聚散；⑥自组织。
反观盲目推行阿米巴经营的中国企业，他们以内部市场化（核算）为目的建立的一线阿米巴组织往往具备以下特点：①部门翻牌的或部门下划分的；②段到段的或隔段的（产品到市场打不通的）；③串联的（各自为战的）；④规模/范围无据可依的（颗粒度靠拍脑袋的）；⑤双向垄断的（互敲竹杠的）；⑥上级指挥协调的（责任还是领导的）。此等阿米巴组织能打赢高精度、高速度的现代商业战争吗？
原则三：精简干练的功能平台
层级组织发展到中后期，后台职能部门分工精细、关卡众多，权力与规模迅速膨胀，并不是因为他们是恶人，而是层级体制导致的行为动机的自然结果。公鸡多是小问题，但把母鸡搅和的不下蛋却是大问题。
为匹配机动灵活的一线经营组织，使其变成真正的自组织，就需要再造功能部门，建立精简干练的“小后台”组织。改造方向有五：①日常服务“云端化”；②资源配置“自动化”；③专业分工“整合化”；④高端服务“专家化”；⑤前后利益“一体化”。前两项旨在简化后台，提高效率，减少审批；中间两项旨在为一线提供一站式的、高价值服务，用张瑞敏的话说，就是要从“显示器”变成“温控器”；最后一项为利益驱动机制；最终目的实现前后台的价值协同。
原则四：战略驱动的资源平台
资源平台作为后台组织，主要承担资源组织与建设角色，为一线经营单元作战组织军火而不是配置军火，配置要通过市场机制实现，否则就会掐一线的脖子。一线发挥机动灵活的范围优势，资源平台则要发挥整合需求的规模优势。
海尔在电视、PC、手机、空调技术迭代周期较短产业的衰落，与自身技术资源建设滞后直接相关。这是一个显性问题，也是一个战略选择问题。网络化战略阶段，海尔着力“开放研发”的资源建设，以期撬动全球研发资源，强调一流资源的无障碍进入，这是一把双刃剑，短期在一线应用端可以迅速涌现一批创新甚至颠覆性的创新成果，但同时也会形成路径依赖，削弱自身研发能力，流失骨干技术人才。在产业衰退的大环境下，海尔研发转型，要么进入上升螺旋，要么进入下降螺旋。
有国内学者批判海尔人单合一模式违背资源配置的压强原则，我们认为这不是人单合一模式的问题，而是企业战略决策的问题。市场经济下的政府，照样有责任、有能力进行基础建设投资，与是否采取市场经济体制没有关系。
原则五：扁平化的整体组织
要么自组织，要么层级，不存在中间路线，即不存在上级指挥下的自组织。
让数千个经营单元在组织平台上运转，必须放弃“面多了加水，水多了加面”层级管理思维，转向机制寻求解决之道，使其自运转、自控制、自创新。
海尔“倒三角”组织严格来讲不能作为常态组织形态存在，只能作为组织变革过程的过渡手段。层层倒逼与层层指挥除语境上不同外，难言组织效力上有何明显区别，时间一久，手握资源、失去权力的中层照样成为障碍。时机一到，海尔彻底抽离中层，压平成网络组织，中层成为节点。
整体组织构建思路上，海尔向东，阿米巴企业向西，一个消灭层级，一个增加层级，一个顺应时代，一个背离时代。
从市场链SBU到人单合一2.0，海尔的市场化实现了由封闭、复杂、双向垄断的内部市场，向开放、竞争、无边界市场的跨越。既释放内部资源的价值潜力，又撬动了外部资源杠杆，促进优质资源的在海尔平台的快速匹配。专用资产环节则竭力构建内部竞争市场，模拟公开市场环境，激励内部创新与能力提升。
交易关系与定价机制
因为缺乏足够的知识储备，绝大部分企业把（内部）市场化简单等同于买卖和定价，处理不好，轻者造成严重的内部博弈和内耗，重者造成经营主体为一己之私出卖企业利益。
无论封闭的内部市场化，还是内外打通的市场化，本质上解决市场主体之间合作创造价值如何分配的问题，利用价格信号进行买卖只是价值分配的形式之一。
参与合作的市场主体一经确定，作为市场机制的设计者，关键任务要组织完成主体之间和主体本身的盈利模型设计，敦远顾问在方法论上称为“五定”，即定收支来源、定收益分配方式、定计价方式、定收支时序、定计价标准。
人单合一1.0阶段，经营体之间在交易关系上是简单的买卖关系，一方买断另一方的产品或服务，定价方式已竞价为主，辅以少量对赌性质的协商谈判，在无外力干涉的情况下达成纳什均衡（双方都有积极性遵守达成的协议）。经营体之间能够以较高的效率、非常低的交易成本达成链接与合作，主要归因于海尔锲而不舍的机制改进。
人单合一2.0阶段，海尔以小微生态圈为核心，构造多样化的市场交易关系，着眼于整个生态圈（全部利益攸关者）市场机制设计，以“共赢增值表”作为验证生态建设能力和生态竞争力的重要工具。敦远认为海尔“共赢增值表”只做到了事后显示、验证功能，而非事前的盈利模型规划，后者比前者更重要。
在市场机制构建环节，国内搞阿米巴经营模式的企业、海尔市场链SBU模式如出一辙，主体思想源头于京瓷阿米巴模式，但没有真正弄明白京瓷销售与制造之间为何用“佣金”而不用“转移价格”的买断方式（能按稻盛和夫在书上讲的理解吗）。反而，越过对市场机制本质的研究，在双向垄断（上下游只此一家）的伪市场环境下，简单地将“市场机制”等同“内部转移价格”，并在“转移价格”形成机制上，会造成诸多可预估和预想不到的负面麻烦。
张瑞敏在接受采访时，曾感慨道：“过去我们做内部交易（指SBU阶段），产生过很多问题，刚开始时利大于弊。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。”早年《海尔人报》上，引用培根的名言痛斥为一己私利损害企业利益的行为：“烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋”。
诸如此类问题，科层体制下同样存在，不同的是，在市场体制下被进一步激发、放大了。企业不能寄希望于向员工浇灌“利他”哲学，用没有宗教力量的心灵鸡汤所能克服的。
企业需要在充分理解市场内涵的基础上，以激励相容为核心，在组织设计、竞争构建、盈利模型设计、价格形成等都维度进行系统化地机制建设，依赖机制力量解决问题。在机制建设上，海尔人单合一模式虽不完美却下足了功夫，精髓亦在其机制。
海尔付薪机制演进先后经历了三个阶段：职务酬、人单酬、对赌酬。
人单合一1.0阶段
2009年以前，海尔薪酬模式与其它企业差别不大，2007年重金聘请IBM重新规划职位体系和薪酬体系，建立了九级宽带薪酬体系，以职定薪，高职高酬，同级职位虽有绩效调节，收入差距并不大。
2010年，海尔全面推进以自主经营体为核心的大规模组织再造，借助坚实的核算基础，得以快速、容易地建立面向经营体、员工个人的经营模型，及其高度信息化的财务核算体系。IBM设计的九级宽带薪酬体系随之作古，取而代之的是按单（价值）付薪的人单酬体系和经营体超利分享机制。
薪酬标准与单（价值目标）大小匹配，员工在底线目标之上自主确定目标（即自主抢单），高单高酬、低单低酬，实现了“人-单-酬”三要素的动态匹配。机制上，由企业发工资转变成为员工自主挣薪酬，由企业自上至下分解KPI目标转变成为员工自主选择价值目标，由按职位高低付薪转变成按价值创造大小挣薪，再由挣薪酬升级到经营体挣超利分享。
人单合一2.0阶段
2013年，海尔正式推进网络化战略的实施，14年提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的网络化战略落地目标，自主经营体组织载体升级成为小微组织，员工与海尔平台由雇佣关系转变成对等的动态合伙人关系。针对不同类型、不同发展阶段的小微，在继承人单酬付薪原则的基础之上，将市场机制、股权机制、对赌机制应用于激励机制的再优化。
2015年海尔推进用户付薪机制，小微达不到对赌的底线目标，企业不再发放兜底的基薪，“断奶”的目的旨在倒逼小微及其成员网络化战略创新、转型，在海尔开放的人力资源平台上，彻底铲除不具备创业（创客）精神、创新能力“员工"的生存土壤。
从海尔薪酬模式演变的脉络，我们不难发现，无形的“市场之手”逐步代替有形的“计划之手”来主导收入分配，企业由“家长”角色逐渐过渡到“裁判”角色。企业无需“家庭式”的呵护与教导，员工也无需“忠诚”的道义捆绑，权力交给用户和市场，生与死，多与少，聚与散，由市场自由选择，企业即平台。
海尔人单合一模式内涵不止于本文所列内容，诸如如何利用市场机制快速配置资源、如何赋权与控制、如何解决经营单元重小革新规避重大创新风险问题、如何贯彻组织整体战略、如何重塑文化……。海尔的答案或许不尽善尽美，或许不适合于你。但是，只要选择践行此类模式，将要遇到的、需要解决的问题却是一样的，我们告诫国内企业没有答案之前慎思慎行。
“阿米巴”与海尔“人单合一”模式的区别
海尔张瑞敏在2000年之前，就赴日本拜访稻盛和夫先生，学习交流阿米巴经营模式，回国后不断探索，在2005年推出“人单合一”模式，近年来，这套模式基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。那么，作为中国企业家，我们到底要学习那种模式呢？这要从两种经营模式的区别谈起。
中国过去几十年，都是主要从美国学习管理模式，这里面就包括了很重要的一块内容：企业文化，日本则称之为经营哲学，其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。
海尔的企业文化体现的是西方价值观，这个价值观讲究契约精神，也就是说，你受雇于一家企业，按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值，换取企业支付给你的薪酬；阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观，这个价值观讲究“大家族主义”（不是家族主义），在企业这个大家族中，每个员工都是其中一员，大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。所以，京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
经营理念的出发点有三个：股东、客户、员工，99%以上的企业，其经营理念都是以客户为出发点，为客户价值最大化而奋斗，但其实，以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别，本质上是为了股东利益；而以员工为出发点就完全不同，它的逻辑是企业首先照顾好员工，再让员工为客户提供最好的服务。我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候，亲耳听见京瓷的员工给我讲：每每想起京瓷的经营理念，心中就充满激情和能量。
所以，中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢？他们经过多年的职业化教育，接受并且践行了西方的价值观吗？从骨子里，他们更加认可东方的价值观，认可“大家族主义”。这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。
“人单合一”模式的组织形式非常激进，它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征，强调组织的扁平化，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。在“人单合一”模式下，张瑞敏提出了“网状组织”的概念，这可以看做是组织变革理念的一次重大突破，即彻底把组织压平，中层变成一个节点；消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。
“人单合一”组织形式确实先进，互联网颠覆了传统管理理论，但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成，对新的管理理论和商业模式的探索，全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的管理理论和商业模式，对当今世界管理理论的发展具有原创性贡献。
阿米巴的组织形式则是渐进式，它是把传统的直线职能型组织转化为事业部的组织形态，再把这些虚拟的事业部不断划小核算单元，形成一层一层的阿米巴单元，这种组织形态类似于一种俄罗斯的玩具——“套娃”。这种组织形态非常有利于经营人才的培养，员工的能力和业绩通过独立核算被证明，从而在组织里不断获得晋升，获得更大的成长平台。
“人单合一”模式的核算方法仍然是财务会计，它并不能准确核算出每个人——为企业创造的利润多少；而阿米巴经营模式采用经营会计的核算方法，经营会计全称是经营管理会计，属于管理会计的一个分支，是日本企业界的伟大发明。
经营会计相对于财务会计的优点是：
1、模拟内部交易定价的方式，核算出每个阿米巴单元为企业创造的利润，经营会计是鼓励员工自己算账，尽量采用生产现场的数据，从底层阿米巴单元开始，层层核算，并层层分摊各级费用中心的费用，准确核算出各阿米巴单元为企业创造的利润；这样，便于分析问题，也便于对各阿米巴进行准确的业绩评价；
2、快速，可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短，加快业绩改善的频率；
3、简单，经营会计的科目都是根据企业经营时态设置，便于业务人员准确理解。准确理解的基础上才能准确分析，并制定相应的业绩改善措施。
4、激励方式，“人单合一”的激励方式是“人单酬”，其实是根据每个人创造的绩效进行KPI考核，每个人可以通过自己头上的KPI指标计算出他可以拿多少钱，这是清晰透明的。所以，背后明显体现的是企业和员工的价值交换。
阿米巴的激励方式则不是这样，它不是通过每个阿米巴实现利润对每个巴长及团队进行利润分成，这种方式很容易把阿米巴演变为承包经营，我的另一篇文章《阿米巴经营和承包经营的区别》很清楚的论述了这个问题，这里不再赘述。
阿米巴的激励方式也是通过以利润为核心指标的KPI考核，通过实绩与计划的对比，对各阿米巴单元进行业绩排名；并通过公司整体经营利润一定的比例做成奖金包的方式，按照各阿米巴单元的业绩排名层层切分，一直到把奖金包公平的分配到个人。
模式成熟度
阿米巴经营模式创立于20世纪60年代，距今长达半个多世纪，在京瓷有非常成熟的运营，日本目前有12000多家企业在推行阿米巴模式；在中国，阿米巴经营模式虽然只有几年时间，但据笔者估计，有3-5万家企业在推行阿米巴经营模式。
中国和日本同是东方国家，哲学起源相同，中国曾是日本的老师，但现代日本文化与中国文化有很大不同，日本企业的发展阶段与中国企业不同，中国企业的员工素质与日本企业有相当的差距。基于此，和道和在三年时间里，勇于探索，勤于钻研，并投入巨额研发费用，把一个一个行业的阿米巴导入路径研究透彻，和道和咨询成立三年来，培训的企业达到5000余家，咨询的企业超过100家，绝大多数取得了阶段性成功，不仅获得利润的显著提升，而且为企业培养了人才，彻底解放了老板。
和道和作为中国阿米巴经营咨询的持续领跑者，摸索出一套适合中国企业特点的阿米巴模式之路，打造成功一大批企业。
反观“人单合一”模式，目前仅仅在海尔获得成功，在其他企业导入这套模式成功的企业寥寥无几，原因第一在于这套模式对企业的要求太高。它是站在世界前沿，适应互联网经济时代的一套管理模式。从组织形态我们就可以看出，它对总部平台的专业化和信息化能力要求极高，所以才能彻底的去追求组织形态的扁平化；第二，对员工的职业化素质要求很高，它背后体现的价值交换的思想让员工感觉不到一丝人情味，所以在海尔的推行也诸多不利，员工内心对这套模式有很多反感，造成人员的大量流失；近一段时间海尔还在修正这套模式，一个主要的办法就是尽量把组织单元独立成立公司，让员工当真正的老板，这样，企业文化不再重要；第三，不知道海尔是没有能力、不够重视，还是保守，对自身运行颇为成功的“人单合一”模式缺乏提炼和总结，无法形成一套落地的模板，而其他管理咨询公司绝对不具有提炼的能力。造成这套模式对于广大企业来讲仍然神秘，仿造推行当然极为困难。
综上所述，从经营哲学或者企业文化层面，阿米巴经营模式可以达成老板和员工的上下同欲，更加适合中国企业导入；阿米巴的组织形态适合任何企业，并且擅长培养经营人才；更重要的是，在和道和这样的管理咨询公司手里，阿米巴经营模式已经形成用于各类行业的推行模板，并都有成功案例。所以，阿米巴是当今时代中国企业的必然选择！
本文综合自郭远顾问、员动力团队建设专家、建言谏语
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