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你可能喜欢领导给员工开会的发言稿_精彩篇
领导给员工开会的发言稿_精彩篇
学习啦【口才训练】 邓蓉
　　老板给员工开会要注意措辞，那么老板要怎么发言呢?下面学习啦小编整理了给员工开会的，供你阅读参考。
　　给员工开会的发言稿篇1
　　各位广裕的家人：大家好!
　　新春伊始，万象更新。让我们满载着2011年的各项经济效益全面增长的丰硕成果，迎来了2011年的春天。值此厂部2011年职工大会之际，我谨代表厂部对先进集体及先进个人及各位管理人员及全体员工表示诚挚的谢意和致以崇高的敬礼!
　　今天这个会议是后我们召开的第一个大会，召开这次会议的目的有三个：一是借机向大家拜年;二是给大家收收心;三是向大家施施压。
　　新春放假期间，部分同志仍在加班工作，使其它员工度过了一个祥和的春节，开工后局面非常稳定，我代表厂部向春节期间坚守岗位、默默耕耘的同志表示衷心的感谢。
　　在过去的一年里，工厂在各位的努力下，各项工作取得了丰硕的成果。尤其是生产部，大家上下一心，想企业之所想，及工厂所需，想方设法扩大销售，千方百计提高生产产量，调动一切积极因素，促进事业发展。从稳固市场、扩大生产着手，从抢占市场、发展市场着眼，在竞争中求生存，在竞争中求发展，取得了较好的成绩和明显的效果，各项经济指标均创最好水平，在同行业中名列前茅，为广裕争得了荣誉。2011年广裕取得的骄人业绩应归功于全体员工齐心协力、团结奋战、不懈努力的结果。2011年，我们相信，我们有信心、有决心把各项工作做得更好：
　　今年是实施&节能减耗&规划的第二年，为了实现我们的梦想，我想对我们广裕的员工和主管们提几点要求。
　　对所有广裕人的要求
　　作为一名广裕人，我希望你们每个人对工作都要有充满激情。这种激情，首先源自你对这份工作的热爱。我们很难想象，一个不热爱工作的人，怎么可能主动积极地去工作?怎么可能把工作做好的?只有热爱工作、对工作充满激情的人，才会自动自发地产生出责任感，这种责任感与一些靠外在的管理或领导压下来产生的责任感是完全不一样的。前者是主动的，后者是被动的。
　　其次，我要求我们每一个广裕人都要有团队合作的精神。这让我想起，我们小时候都玩过的一个运动项目&&接力赛。大家都知道，在接力赛中，交棒是一个至关重要的环节，它直接关系到整个比赛的输赢。因此，在中途交棒时，把棒递交给下一个队友的人，他一定会考虑：我要怎样把手里的接力棒递出去，可以方便地、顺利地让我的队友接到。同时，准备接棒的人也一定会主动把自己的手伸出去接棒。只有每个队员在每一次交棒中完美地合作，才有赢的可能。其实，我们每个人，每个部门，就好比是这个队伍中的一员。而我们企业，就好比是站在接力赛跑道上的参赛队，谁合作得好，接得稳，跑得快，谁才能拿第一!目前，我们部门间的合作与沟通是一个比较大的问题。既然我们为了一个共同的梦想选择走到了一起。那么，我希望，我们每个人、每个部门在合作时，都能站在一个共同的立场来思考和解决问题。如果在合作中不统一，发生了不愉快或小摩擦;我希望，我们都能有一颗宽容心。
　　此外，还有很重要的一点，就是执行力!这是目前现代企业界里一个很流行的词。那什么叫执行力呢?我认为，执行力就是把转化成行动的能力，这一点我认为中国人民解放军做得最好。执行力不是仅靠聪明就可以做到的，它必须是贯彻到点点滴滴的细节上，贯彻到执行的速度上。
　　对广裕领导的要求
　　1、领导要以身作则，建立影响力。
　　如果领导没有影响力，光是业务能力很强，他是不可能成为一个真正得到下属认同的领导的。身为领导，就必须通过自己的一言一行，传达、引领公司的，这是领导的责任和使命。
　　2、要培养一个有思考力的团队。
　　什么叫思考力?就是采用什么样的流程、什么样的方法都要自己去思考。
　　许多企业都存在这样一种普遍现象，即领导下达意见，领导做出决策，领导开动，员工只有听领导的指挥才能做事。这是一个没有思考力的团队。一个部门的点子、意见、方法，有多少是从上面下来?又有多少是从底下上去?按照上习惯的讲法，如果70%的意见是从上面下来的，这就不是团队，至多是个群体。只有当70%的意见是从下面上来时，才能称之为团队。领导长期决策，容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。长此以往，他就不会自动自发，自行解决问题，工作效率和自主性也会越差。下属不思考，做领导的要负很大的责任，因为没有让他们养成思考的习惯，是做领导的失职。请不要忘了，大部分的工作都是我们普通员工在做，大部分的产品都是普通员工在制造，大部分的服务都是普通员工在提供，一个没有思考力的团队必然是一个不能创新的团队。
　　3、领导要务实，要深入基层。
　　沃尔玛的高层经理有一个习惯，在检查工作的时候，他喜欢站在门口。为什么?因为他认为公司到底碰到什么问题，顾客对公司有什么意见或想法，要站在门才能发现。这也是我为什么很多时候会去参与管理许多细节的原因。我们领导也要学会沉下去，不要只抓面上的工作。而是要深入到每一个操作细节，要学会从客户中、从细节中去发现问题。
　　给员工开会的发言稿篇2
　　宾馆的工作是琐碎的工作，枯燥的工作，有的岗位每天只靠重复这些动作、就是一两个流程。宾馆的工作是人服务于人的工作，我们不是服务于客人，就是为客人服务的人服务的。没有良好的心理素质和丰富的工作，我们就不能理解和更好的解决工作中遇到的各类事件。
　　面对客人和同事，我们要做到&把不公平当做磨练，把公平当做锻炼&，&把困难留给自己，把轻松留给别人&。人总是成长在逆境中，成熟在恶劣的环境里。这里我们不是说要大家生活在集中营，宾馆工作需要良好的环境、良好的工作氛围。这个良好的环境和氛围，是靠我们大家共同努力形成的。良好的环境和氛围，不是靠一团和气、互相掩护、互相包庇。任何人，在没有监督、没有压力的环境里，都会变成丧失上进心，更有甚者会公私不分、麻木、利欲熏心。
　　同事之间需要良好的关系，更需要认识到我们的关系来自于工作，我们之间的争执也好、分歧也好、提醒也好、批评也好，都只是建立在如何更好的完成工作、完善工作上，没有任何针对个人的东西。而有一些人，往往气度有限、公私不分，心里想的就是这个人对我过不去。
　　调岗在宾馆管理中除了综合考虑一个员工是否适合本岗位的原因以外，实际上也是为员工的晋升做准备。在 多个岗位上都有较好的表现，才能真正的承担起部门管理责任，光从一个岗位上来的管理人员，难免会有所欠缺。我们中的有些人自己不理解正常的岗位调动也就算了，还煽动其他不明真相的员工一起抵触改革。一听说自己调岗了就打离职，还有的人害怕自己被下岗，自己不出面，煽动其他人来起哄。遇到这种情况，你们之间有多少人是冷静分析过别人说的话的?古人说：&来说是非者，就是是非人。&
　　曾经工作过的一个酒店的董事长经常对我说这句话：&如果这个人做的不好，我不去告诉他，就是害了他，为什么呢?因为你不说，他根本不知道自己不好。&所以，如果我们都不去指出对方工作中的缺点、错误，就是害了这个人。最终受害的还有我们自己，&指鹿为马&的时代，除了用手指鹿的这个人会好过点以外，剩下来的每一个人日子都是很难过的。谎言变成真理，真理只能去流浪。
　　这次有幸回到赤城，感觉最直接的是没有以前热闹了(请原谅我对数据不够了解，只能凭直觉说话)。那时我们的包厢晚餐时几乎天天座满，现在有时上座率只有30%，有时还要差，但最近几天明显有所好转。我相信我们任何一个职业人对工作过的地方都是只有希望看见宾馆兴旺，不会愿意看见宾馆变差的，目前的事实是我们的市场占有率、市场评价的确在下降。市场经济不是光靠人情就能解决的，我们饭店业卖的产品只有一个：服务。服务好了，就产生卖方强势，服务不好，就变成卖方疲软。什么叫卖方强势?就是你不打电话人家自己也会打电话来定位子，我们还没有位子可定。什么叫卖方疲软?就是你花钱请人家来白吃饭，人家还是看在面子上勉强来一次，不会来第二次的。我们没有重视客户资源的维护，现在只能靠促销把客人往回拖。经营到这一步，实际上很危险了。大家每天如果只想到宾馆发给我多少钱，这个宾馆还有什么生命力?没有了宾馆，我们再到哪里去生存?你们意识到市场带来的危机感没有?
　　宾馆的组成有两个方面，硬件方面和软件方面。硬件靠业主方投资，大家都知道最好的宾馆生意一定好。但光有硬件是不够的，还要靠大家努力。人，是宾馆最重要的资源。传统观念里我们是人事部，管着你们，现在的新思路叫人力资源开发部，为什么改?名称看起来差的不是很远，但是这一改，我们的工作方式就有了重大变革。我们要把管人改成塑造人，把留人变成留心。宾馆需要将军，更需要士兵。今后我们的工作就是开发人力资源市场，计划为基层员工规划更合理的职业生涯。希望每一个曾经在赤城宾馆工作的员工，都会感激得想起这里，在我们这里学到了知识，得到过帮助，认识了新同事。愉快的想起自己在这里成长的点点滴滴。可为什么?我们有的员工辞职，就是因为在这里工作的不开心呢?在人力资源中反映：一位员工的离职，60%以上的原因是因为受到上司不公正的对待、无故打击、得不到提拔、培养等，只有6%左右的原因是企业薪资福利不够。在这里，我代表人事部的工作人员说：不要只有进门和出门的时候才想起我们，欢迎大家平时多来人事部谈谈心。
　　我们在座的每一个人，都是宾馆日常运转中不可缺少的一个人。&岗位不分高低贵贱。&反过来看，我们更要珍惜自己的工作，我们能在这个岗位工作，就意味着其他人不能在这个岗位上工作，宾馆的编制是固定的，员工的需求再多也是有限的。所以我们要知道：&不要当你失去的时候才知道应该珍惜。&
　　请你好好想想，在每天的工作中，自己是不是在适合的时间(即八小时工作时间)、出现在适合的地方(即工作岗位/工作范围)、做了适合的事情(即我现在做的是不是我应该做的?/)。如果是，那么你的工作已经基本合格了。还有，你每天来上班，有没有一点责任心?没有，那你这一天就是滥竽充数。有没有一点工作激情和热情?没有，那你这一天就是行尸走肉。如果你每天来上班就是打瞌睡、睡觉，那你活在这里还有什么意义?浪费自己的人生不要紧，浪费了企业发给你的工资也好说(因为大家都很仁慈，宽容到大家看见一个人在上班时间睡觉都不会批评的他无地自容)，重要的是我还在这里工作，这个事情会影响到我上班的质量，影响到其他认真工作的员工的工作情绪，我们会被腐化，和你一样没有责任心、上进心。
　　没有了上进心，还能有什么发展?我不希望我的一辈子只到现在这步就算了，还有很多欠缺的知识我很想学，还有很多好的饭店我想看，我觉得每一天都要有所收获，才不枉活着。我们还没有到80、90岁，就算80、90岁的人身体不好的人，也不会每天只有看看电视躺在床上等死的。就算企业对我不公，社会对我不公，领导对我不公&这些都不会是永远的，&是金子，在哪里都能闪光!&只要你肯付出，每一个人都会看见，你也终究会有回报。
　　中国人的社会舆论力量很强大的，但往往我们的正规文件没有人正确传达、认真领会，小道消息就沸沸扬扬，不负责任的乱传乱说!我们的工作进展没有人监督，其他与工作无关的事情总有人关心。我们是企业，不是居委会，我们生活在2007年，不是文化大革命。企业里需要的舆论力量都用到不适合的地方去了，为什么在工作上，我们没有用集体的力量、强大的舆论来让这些企业的寄生虫、蛀虫感到无地自容呢?又为什么我们没有让这些人感受到企业的宽容，让他们自觉的跟上我们前进的脚步呢?
　　我始终认为：&上岗就是上战场，上战场就要打胜仗，这个胜仗就是让客人满意，让客人满意才能让宾馆有生意，宾馆有生意才能让业主满意。&做到这一点，要靠我们在座的每一位。&个人的力量是渺小的，团队的力量是无限的&。企业的兴衰荣辱关系到我们每一个人，因为我们是赤城宾馆的员工，走出去人家都知道你在这里工作，如果宾馆不好，你这个员工不可能一个人好。
　　重复在这个会场上曾经说过的一句话：&一群羊走向哪里，领头的羊最重要。&希望我们各部门负责人，以身作则，积极配合，带领自己的部门为企业的重振承担起应尽的责任和义务。我们要把被动工作变成主动工作，把每天等着按时下班，变成我主动加班五分钟，再为企业做点事。&宾馆是我家，兴旺靠大家。&没有了客户，就没有宾馆，没有宾馆，我们还做什么?从现在开始，我们每一个人要&把时间用在工作上，把心思放在工作上&，&把工作放在第一位，把服务放在第一位&，&把为客人服务是光荣的，为一线服务是应该的&&&这些思想态度端正起来。
　　&冰冻三尺，非一日之寒。&宾馆半年来的经营状况是对我们以往工作失误的一个警告，更是我们严肃的教训。面对这样的局面，我们准备了上美食节，现金回馈大客户、吃100送50的种种促销。企业采取这样大幅度让利的方式挽回客户，我们每个员工更要积极配合企业的需要，做好自己的本职工作，&逆水行舟、不进则退。&如果没有与时俱进的发展眼光，没有艰苦朴素的精神，没有&始终不变、以客为尊&的服务信念，我们就会被市场淘汰、被客人淘汰。
　　最后，让我们齐心协力、精诚合作，牢记&开创、诚信、发展&的企业精神，在董事长的正确领导下，为赤城的辉煌作出应尽的贡献!
　　给员工开会的发言稿篇3
　　亲爱的同事们：大家早上好!
　　今天，我很高兴能和大家一起召开我们酒店的全体员工大会。在此，我代表古月清风谨向付出辛勤劳动的酒店员工表示衷心的感谢和真挚的敬意。回望开业来的一个多月，在胡总的带领下，我们全体员工群策群力，克服了种种困难完成每天的工作任务，从开业到现在的营业额是130多万，虽然离公司制定的指标还有一定的距离，但目前酒店的业绩是和我们大家的努力以及付出是密不可分的。
　　我们酒店现在的员工已经达到了170余人，我想说你们选择古月清风酒店将是你们职业生涯中最宝贵的职业经历。我也同时希望你们能够证明，选择你们是古月清风酒店明智的选择。
　　酒店的未来就是我们员工的未来，而员工美好地未来就是酒店辉煌的证明。我们每一个人都是为了自己的理想，怀揣着对酒店的热爱，所以今天才能够相聚在这里，团聚在这个大家庭里面。旺季即将来临，我们每一个员工都站在同一个起跑线上，只要大家不怕苦，不怕累，做好自己的本职工作，发挥出专业水平和技能，在我们酒店胡总的带领下，相信大家一定会创造出更好的成绩，让大家共同瞩目你的风采，相信你们将是古月清风酒店未来最闪亮的明星!
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工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。 一、绩效改进计划一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。 2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。 主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。 二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。 2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。 3.绩效改进计划要注明具体的时间。 4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。 5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。 6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。 7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。 篇二：hr必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。 一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。 2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。 3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。 4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。 5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。 二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。 例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。 2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。 3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。 4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。 主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。 三、制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的
项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。 3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。 4.列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。 5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。 6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。 四、制定绩效改进计划的案例 刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。 五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。 3.适当采取处罚措施 在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以
在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。 篇三：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则 1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 篇四：绩效结果与绩效改进计划 战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。 （1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。 （2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。 （3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。 （4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。 在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。 （1）有做这方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？ 表7－1 绩效诊断箱 知识技能 态度外部障碍 通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。(二)：工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所
制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮
助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、
工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是
绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改
进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员
工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩
效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员
工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：
报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法【通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。】
达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任
职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素
两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角
度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；
不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没
什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；
是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达
到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员
工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新
梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改
进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其
次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工
足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果
要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每
项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及
时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能
面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要
尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗
位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
篇二：hr必读之绩效改进计划
绩效改进计划又称个人发展计划
(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期
内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理
最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是
从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不
是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩
效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
一、制定绩效改进计划的基本原则
在制定绩效改进计划之前，主
管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和
员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单
元的成功而制定计划。
2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从
事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出
发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源
4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定
要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、
现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定
与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作
1.选择合适的时间
选择什么样的时间
制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工
双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，
制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排
得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，
与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地
通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公
室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的
场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等
等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以
考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放
松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分
表达真实的感受。
3.准备相关的资料
在制定绩效改进计划之前，主管和
员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、
绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，
主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准
备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员
工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计
划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该
鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备
在制定绩效改进计划之前，主
管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理
上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，
就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可
能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对
于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。
三、制定绩效改进计划的流
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出
成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点【通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。】
加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，
他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的
一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效
评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开
始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常
是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可
能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。
一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的
项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，
人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进
的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工
的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征
求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要
有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬
件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改
进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习
惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一
个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的
逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使
得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年
或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策
的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也
不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非
常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公
开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划
只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
制定绩效改进计划的案例
刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺
利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行
业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在
与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够
清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常
忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见
五、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施
过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的
过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而
变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;
另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的
过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有
助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是
促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此
可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反
复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且
人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得
的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和
称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改
进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是
因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管
应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最
终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是
采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施
是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由
轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
三：制定绩效改进计划
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，
而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地
反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行
评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主
管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；
也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。
这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方
面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使
改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在
一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工
可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物
质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表
扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标
准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
篇四：绩效结果与绩效改进计划
战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出
高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着
重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业
经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影
响的因素主要包括四个方面。
（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知
识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作
经验等等。
（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包
括通用技能、管理技能、专业技能等。
（3）员工态度。员工态度指员工对待工作
与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。
（4）外部障碍。外部障碍指员工本
人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。
在绩效评估完成
后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩
效目标的问题所在，即发现绩效差的征
兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。
（1）有做这方面工作的知识和经验吗？
（2）有应用知识和经验的相关技能吗？
（3）有正确的态度和自信心吗？
（4）有不可控的外部障碍吗？
表7－1 绩效诊断箱
态度外部障碍
通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。(三)：2015员工绩效改进计划
第1篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第2篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些
项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王xx是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王xx已完成了这个业绩指标，实际销售额为21．9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王xx与他们还有一定的差距。销售电机设备，王xx也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王xx的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王xx制定了他下一个绩效期的改进计划。
第3篇：员工绩效改进计划
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？
5部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第4篇：员工绩效改进计划
我公司从08年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为2015年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在09年当中计划从以下几方面进行整改。
在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在09年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在9月份完成。
08年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：
长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或"交收作业"，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。
2、绩效管理流程体系
.绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。
.绩效诊断：09年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集各委员提出的意见，针对上月绩效运作中出现的各种情况进行分析汇总，并提交一份报告给绩效委员会。在绩效例会上针对问题集中解决。
沟通是贯穿绩效管理活动始终的一条主线。主要包括：上下级之间绩效计划时沟通，计划实施过程辅导，评分过程的面谈。在08年绩效例会中，由于各部门负责人在会前与上级沟通不够。导致例会中争议较多。既影响了会议气氛，又浪费了时间。09年工作重点，就是要避免这种问题。另外，还有总经办绩效负责人要及时与各部门及时沟通。当然在方面作的不够好，在09年将努力在这方面作好。
此体系从纵向主要包括公司、部门、员工三个层面。每个层面从横向又包括业绩、能力、态度、协作四个方面。在08年中基本注重的是岗位指标方面考核。也过于追求量化指标，造成很多工作很难以得到考核。09年根据公司经营思路要求。经营部将侧重于客户服务、团队协作、政策执行方面考核。职能部门加强服务意识，工作态度方面考核。几部分以定性与定量相结合的方式考核。以作到考核指标体系更加完善。
通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。(四)：2015员工管理学习心得及工作改进提升计划
公文员工管理学习心得及工作改进提升计划
日，我有幸和公司其他同事一道被公司外派参加名仕领袖学院谢玉雄老师主讲的——《80、90后员工管理》培训学习，在此感谢公司给予的培训学习机会。学习时间虽然只有短短的一天，但是内容却是相当丰富和实用，收获也颇多。培训学习后，经过几天的理解消化，对本次培训学习的摘要、心得及工作改进提升计划总结汇报如下，与大家一起分享：
一、培训的主要内容
1、80、90后员工的成长环境和个性特点
80、90后青年，他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、敢于表达；他们通过各种互联网多元化吸收知识、聪明、可塑性强；他们性格开朗、心眼不坏、有品位；他们充满朝气、理解能力极强。但是，他们缺少理想和信仰、功利欲望强烈、过分自我和追求个性，漠视责任、蔑视义务、完全的自我；
2、80、90后员工的工作行为表现
80、90后的员工不能忍受挫折或委屈，不能吃苦，计较付出和收入；喜欢找借口，喜欢攀比，缺乏团队合作精神；工作以追求快乐和自由为导向，纪律性差。他们喜欢旅游、聚会，喜欢玩手机，习惯用qq等进行感情沟通；做事无紧迫感，出现问题若无其事；注重个人的感受，不愿意加班，藐视权威和领导，厌恶一切形式上的开会、培训和作业等；喜欢跳槽，且不迟而别，给部门的人员安排造成较大压力。
3、80、90后员工的价值观
就业观：向往大城市，工作轻松，工作时间短，且工资收入要高，福利要好。进公司就希望在管理岗位。
消费观：讲究品牌、超期消费。
4、如何与80、90后沟通
与80、90后员工沟通要把握好8点：（1）学习80-90后的各方面技术和一些日常时尚用语；（2）学会尊重80-90后的思想和创意，不要随意指责和批评。（3）不要总是给80-90后员工一种过于严肃刻板的感觉，让人很难亲近。（4）不要总是以命令的方式来安排工作，生怕80-90后员工做不好。（5）和80-90后员工一起参加公司活动，让他们了解你，支持你。（6）跟员工沟通，最好目的不要太明确，会让他们感到反感，以委婉的语气说出你的观点，同时要注意观察他的情绪。（7）真诚待人,说真话,绝不打官腔，发自内心尊重他们；以朋友的姿态与他们平等沟通。（8）利用好沟通的p/a/c策略。
5、如何培育和指导80、90后员工
首先是做好入职培训，入职培训主要包括：企业文化培训，职业化态度和价值观，参观与视频教学，岗位技能培训，写心得体会，考评，最后分配岗位。然后是做好在职培训，在职培训就需要做好十大策略：一是给予课题，赋予头衔；二是制定培训指导和实施手册；三是工作指派和轮岗；四是善于运用会有和公司活动；五是举行成功的读书会；六是灵活运用个人面谈；七是让员工参与部门会议和主动分担一些管理工作；八是参观同行、启发创造；九是让下属担任讲师，在部门内部授课；十是推理演绎。最后是避免培训常犯得错误（如：只讲任务，不见目标；只讲原则，不见方法；只讲要求，不见标准；只讲结果，不见过程；只讲事情，不见人情；只讲权力，不见责任），在培训知道得过程中要讲究技巧，因人而异。【通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。】
6、如何激励与留住80、90后员工
明白激励的积极作用，在批评员工时先肯定他过去得成绩，针对目前得错误进行追责和指导，提出以后的工作期望，采取关怀、培训晋级等策略留住人才。
二、我作为80后，从我的认识和理解去谈谈如何管理80、90后员工
要管理好80、90后员工，通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们，个人觉得很难。管理者要顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向，适应80、90后员工个性化发展，在对80、90后员工进行管理时，做好以下八项注意：
1、注意管理方式：80、90后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
2、注意沟通方式：沟通的本质是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与80、90后员工沟通的确需注意，要改变方式，才能和谐融洽。管理者在具体操作时要注意：a、变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；b、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通。c、与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新方式，如qq、msn、电子邮件等工具进行沟通。另外与他们沟通时不发号施令，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。80、90后员工通常都比较有主见，这就需要给他们途径去表达，所以我们在做决定前要与员工事先平等沟通，让员工充分发表见解，并听取意见，以确保决策高效执行。
3、注意培训方式：80、90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。随着公司的不断发展壮大，新厂房生产设备和工艺流程控制的越来越自动化，对人员的素质要求也越高，员工队伍势必要呈年轻化，80后逐渐成为一线工人的主力，90后也会增多并成长。对他们切忌洗脑式培训，因为80、90后员工很反感，他们更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。
4、注意制度引导方式。如今，企业制度的设计要人性化、合法化。80、90后员工维权意识强，法制意识更高，他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们认为，完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削之机，这样的企业才值得信赖和依附。所以，企业应制定明确的工作权责，并按公平、透明的绩效考评管理去执行。平衡好工作量、工作业绩与薪酬关系，因为80、90后员工觉得“企业付我多少薪水，我就做多少工作，多余的我愿意就做，不愿意也无义务奉献”。这就要求企业在管理上做到分工专业化，管理职业化，同时对80、90后员工要时常进行制度培训讲解，让他们理解并接受，合理引导他们看到企业发展方向，带动更多人遵守管理制度。
5、注意文化引导方式。企业文化是企业经营的核心，是企业留才的工具，是企业管理中最重要方式。人性的企业文化能使80、90后员工更感到被关怀，被爱护，所以更愿意和企业一起成长，对企业更有归属感，忠诚度和战斗力。因此，企业领导和各级管理者要思考和关注企业文化重心，使80、90后员工认清自身个性需要，有针对性进行领导，让其适应企业，扎根企业，传承企业精神，使他们能沉淀于企业，服务于企业。
6、注意压力排解方式。如今的社会竞争激烈，企业竞争尤为如此。80、90后员工就业竞争压力大，承受的工作和社会压力很大。作为80、90后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升，常面临老员工冷眼和挤兑。所以，企业管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。
7、注意奖惩方式。有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。80、90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。在对80、90员工进行激励时，把即时奖励、即时兑现常态化。对他们工作中所取得的成就给予认可，及时奖励，更需要在工作环境、生活环境、工作内容趣味性、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进，以留住80、90后员工。
8、注意情绪调整方式。80、90后员工员工经常小情绪较多，管理者一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对80、90后员工情绪的调整以正确引导为主，以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们，适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到心灵导师，从裁判到队友，从同事到家人，使他们进入公司后能平稳度过不适期。
三、目前三工段车间员工构成、管理现状、改进措施和实施计划
序号改进项目计划改进措施完成时间责任人1管理方式1、根据工作得劳动强度、技能水平等要素，征求车间生产班组长、工作参与者得意见，对一些周期性工作得加班时间进行合理量化，鼓励员工在工作中确保工作质量的前提下提高工作效率。例如更换bhs滤布，工段通过集体沟通协商的方式，确定了更换一套滤布的加班为5小时（可以申报的加班时间总计为40小时），如果加班员工操作熟练、团队协作好，能够提前完成，则一样可以获得40小时的加班费用，大大提高了加班的工作效率，缩短了恢复生产的时间。同理，可以将清理汽提机、更换脉冲布筒等工作进行量化。让员工在加班时工作更加灵活，员工会在一种宽松的环境下工作，以此取得事半功倍的效果。2、每周的工段开内部会议时，邀请1-2名80、90后员工参与旁听，让他们谅解工段的管理和工作安排情况，让他们学会站在管理者得角度思考问题，同时也能提高他们的参与性，让他们觉得受到足够的重视。3、利用公司组织的集体活动，组织员工聚餐，拉近与80、90后员工的距离。立即并持续持续2沟通方式1、建立qq群，将员工集合在同一个平台，让他们可以在非工作时间的任何地方自由的发表自己的意见和想法，增加沟通渠道。2、在定培训计划时，事先征求员工意见，不同班的培训时间上有差异，有的夜班员工希望下班就培训，有的希望夜班下班后洗澡、吃饭并休息，下午参加培训。这就需要事先征询大多数人的意见，确定培训的最合理时间段。3、经常交流，没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。立即并持续立即并持续3培训方式1、通过座谈或者邮件等方式收集、了解员工的真实需求，针对性的制定80、90后员工成长发展的培训计划，同时可以考虑外聘讲师对80、90后进行职业化心态的培训，公司对教材体系进行细化、完善，聘请公司内部的优秀管理人员为培训师，有计划和针对性的开展。2、培训时要增加互动环节，要图文并茂。3、改进新员工的培训模式，制定培训跟踪表格，在表上明确时间、学习内容、学习效果评估，指导者签名，员工写心得体会等。持续4制度引导方式1、每月3日前，将各班上月的产量、质量和加班、上卸货、流动等工作情况张贴到公告栏，让员工监督我们的管理，让员工知道自己得工作情况，做到公开透明。2、订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可。立即并持续文化引导方式及时向员工宣讲公司正面的形象，例如：在班前会和车间公告栏宣讲公司的慈善义举，公司所获得的奖项表彰，公司的经营现状和发展规划等，让员工以公司为荣，增强他们得认同感和归属感。立即并持续6压力排解方式1、提供职业培训，完善他们的职业生涯规划；2、多开展集体活动，在轻松愉快的环境下去与他们深入交流，帮助他们做好心理调节；工作中允许他们适当犯错，教会其改正，帮助他们提高自信心，增强工作竞争力。立即并持续立即并持续7奖惩方式1每周至少参加2次班前会，在发现员工做得好或者不好时，及时在班前会上点名宣讲。对违反操作和工作纪律的，及时处罚，并将处罚存根张贴于公告栏，惩前毖后。2、信守承诺。也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。立即并持续立即并持续8情绪调整方式80、90后员工正值谈婚论嫁，我们要多理解员工的个人需求，在其本人提出请假时，尽可能满足他们的要求，给予他们较多的个人时间。在员工结婚时，工段可以送红包表示恭喜，在工段员工家庭有困难时，主动关心，给予力所能及的帮助，让他们感受到集体的温暖。立即并持续
三工段关于管理好80、90后员工的改进措施和实施计划
据统计，我国80-90段的人口占全国总人口16亿的15%，即2.4亿，由于时代背景、社会环境和家庭环境的影响，80后的性格特点也比较突出和鲜明，虽然80后身上存在许多不足，但是不可否认80后正逐步成为社会企事业单位的主力军。公司新厂车间现有在职员工86人，其中80后有22人，而22人中又有9人是90后，分别占车间员工总人数的25.58%和10.47%，三工段4名管理人员中，2人是80后。因此，作为公司管理车间一线员工的管理者，我认为非常有必要去认识80、90后员工的个性特点、工作行为表现和价值观，同时也是对自己的自我剖析，正所谓“知己知彼，方能百战百胜”，在此基础上，才能采取正确有效的管理方法去与他们沟通，然后像一名教练一样去辅导和引导，通过培训和激励，逐步让他们成长为忠诚于公司，乐于付出和奉献的优秀员工。
工段管理人员在管理80、90后员工时，要切实扮演好领导、家长、朋友的角色，既要做好监督管理工作，又要做好他们的思想工作和后勤工作。
总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80、90后要用的关键词，这样才可能成为未来的真正赢家!
通过改善计划来帮助员工进一步提升工作绩效。(五)：2015半年度绩效考核总结
总结一：半年度绩效考核总结
自20xx年1月起，为发挥资财中心的各项服务职能，有效提高员工个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体工作效能，全面完成公司年度经营指标，并努力实现公司战略发展目标，资财中心特制定了绩效考核制度。以下为资财中心2015年上半年度绩效考核工作总结： 实施时间：2015年1月至8月 实施对象：资财部各班组及其所有下属人员 实施过程：
自20xx年1月起，在公司发展战略指引下，通过对资材部管理工作目标及任务的分解，并根据具体考核标准和方法订立了初期的部门绩效考核体系，该体系包括对资财部各班组的考核及具体的员工考核。初期的考核体系内容主要包括帐卡物一致率、入库及时率、呆废提报及预警、3q6s整理整顿、执行力5个方面。而考核的方法主要是经理考核班组，班组考核其下属。而考核的结果与员工的薪资浮动程度相联系。
绩效考核制度自实施之日起，到8月份为止，在每个月的运行过程中，通过对实施结果的不足及存在的问题进行总结，对资材部的绩效考核制度进行了不断的修订及完善。新的绩效考核制度于6月份起开始实施。新的考核制度在考核范围及内容都更详细。对各仓库的考核内容进行了扩展，考核内容主要为：帐卡物一致率、次品处理及时率、呆废率、先进先出准确率、库存周转率、完工未发料、投诉指标、区域规划、3q6s管理、执行力总计10个方面。对于装车队员工的考核内容也进行了相应的扩展。而考核的方法变化不大。
资财部考核依据签订的责任书，由经理考核班组，班组考核其下属人员，在考核过程中遵循公平、公正的原则，实行"严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果"五步流程。
实施效果：
绩效考核制度以科学全面的考核方式对资财中心各项工作进行监督和管理，通过每月对考核内容的记录和结果评比公布，在以下几个方面改善了资财中心的各项工作：
1、加强了信息的透明度及沟通 通过绩效考核制度的实施，加强了员工与员工之间，班组与员工之间，班组与经理之间，资财中心与其他部门之间的信息沟通及信息的透明度，增加了彼此的了解，减少了工作过程中不必要的误解及不良情绪，提高了工作效率。
2、规范了工作流程 绩效考核制度建立的基础是绩效考核内容的科学性及可行性，各项绩效考核指标在考核的过程中无形对各库区的工作方式进行了监督和完善，以先进先出准确率此项指标为例，各库区若想在考评中得到较高的分数，就需在日常工作中严格按照物料先进先出准则进行收发料工作。
3、完善了员工奖金发放依据 绩效考核的结果与员工的工资奖金及岗位调动直接挂钩，从而为其奖金发放及岗位调动提供了依据，减少了员工相关方面的负面情绪。
4、提高了员工工作的积极性 绩效考核制度实施对部门的员工起到了激励的作用，在一定程度上调动了员工的工作积极性，绩效考核结果与个人的奖金挂钩，大大提高了员工工作的热情及不断改善工作方式，提高工作效率的主动性。
总结 总体来说，资财中心20xx年上半年度的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核的实施进一步完善了部门制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。 但上半年度绩效考核实施过程，也存在需要改善的方面：
1、绩效考核体系内部分指标不够全面，难以量化
因为各库区各自具有的特殊性，导致部门现今的考核指标并不是十分的全面，部分指标难以量化。如人员的工作量，难以确定出让各库区都满意的标准。在以后的实施过程中，部门的绩效考核将不断完善。
2、考核人员有待进一步改善和学习 因部门客观工作量的影响，导致许多考核人员在考核过程中，考核方式并不规范，并未能十分全面的对被考核人进行了解。在以后的工作中部门将对考核人员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
3、员工对考核的认识有待进一步提升
大部分员工未接触过绩效考核，所以对考核的认识度不够，因此有少数人对考核并没有足够的重视度，忽视考核的重要性，在工作过程中也不愿意为此努力。在以后的工作中，部门将通过多种方式对员工进行培训，
提升其对考核的认识度。
总结上半年度绩效考核工作，对于已取得的成绩我们在保持的基础上要不断的进步，不足的地方我们将不断改善。务必让部门的绩效考核制度深入每个员工，不断完善对部门、员工的考核体系。从资财中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、班组的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使资财中心的绩效管理工作更上一层楼。
总结二：半年度绩效考核总结
根据卫生局医改办的工作安排和要求，组织我院公卫科，新农合等相关科室的骨干力量，对辖区各村卫生室上半年的各项工作进行了绩效考核。
考核分两部分，第一部分为村卫生室上半年公共卫生绩效评估，公共卫生各项目负责人对村卫生室各项目逐一进行评估，严格按照评估标准进行打分，现场查看与入户走访相结合，报表资料与基础数据相对接，实实在在检查村卫生室的实际工作情况和存在的问题。
第二部分为村卫生室总体工作的绩效考核，内容包括：基本医疗，公共卫生服务，参与公共卫生管理工作，群众满意度调查四个方面。按照考核指标从硬件到软件，从基础设施建设到基本资料的整理进行严格的评分。
通过这次半年绩效考核，总体感觉良好，基础好的村不管是公共卫生工作还是村卫生室的建设依然走在前列，基础差的村相对将依然较差。基本公共卫生工作需要一个明白人来做，需要一个责任心强，肯于付出的人来做，不但需要去做，更需要用心去做，这项工作会逐渐改变人们的健康意识，生活习惯，会在不知不觉中提高人们的健康状况，可以说具有划时代的意义。在这项工作中存在的最大问题是人们对国家基本公共卫生的认识不足，概念不清，不知道自己应该享受到哪些服务。这就说明我们乡村两级的宣传还不到位，还没有把国家的好政策讲到老百姓的心里。卫生室的绩效考核主要问题是村卫生室的基础设施建设，各村存在很大差距，这项工作的重点应在村委会。
接下来的工作重点主要放在两个方面：村卫生室基础设施的建设，要主动与镇政府，村委会沟通，争取更多的支持，尽早完成全镇村卫}