民营企业经营权接力棒如何传递问题探讨（上）_百度知道
民营企业经营权接力棒如何传递问题探讨（上）
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[摘 要]中国的民营企业在经历了20多年发展已逐渐成为中国经济的重要力量。但民企在发展过程中，也纷纷面临企业经营权传递问题。本文结合案例，阐述了中国民营企业经营权传递的三种主要方式的适用情景和优缺点，探讨了中国民营企业经营权传递问题的解决途径，提出要制定短期方案和继任管理计划，以及建立“两人方式”等策略，以实现民营企 业的理想交接与过渡。[关键词]民营企业；经营权传递；接班人；继任管理计划
利用改革开放契机获得成功的首批中国民营企业创业者，大都年近暮年，他们辛苦创建的基业由谁来继续经营？民营企业经营权传递问题已到紧要关头。中国90%以上企业缺乏明确的经营权传递计划和科学的接班人培养机制，没有形成人才梯队，导致需要有人接班经营时“青黄不接”。大约70%的民营企业在其创始人去世或者退休后被出售给了他人或进行了清算。企业采取一系列措施来保证企业在原有的经营者退职或者发生突发情况时，能有合适的接班人及时接任，这就是所谓的“经营权传递计划”（operating power transition planning）。
毋庸置疑，在权力和财富传递过程中，充满着诸多危险和变数，企业面临着存与亡、兴与衰的考验，经营权传递问题成为中国民营企业最大的挑战。企业的经营权能否顺利完成交接，不仅关系到企业的发展前途，而且对我国民营经济有着重要的影响，是企业主及理论界都应该高度重视的问题。
一、目前中国民营企业经营权传递的主要方式及其适用情景
企业经营权传递，就是为了实现在任何时候都有最合适的人来经营该企业，令企业基业常青。从目前中国民营企业做法来看，其经营权传递的主要方法有：子承父业、外部引进和内部招聘。这三种方式各有特点，在企业的适用情景也各有不同，每一种类型都有成功的经验和失败的教训。
1.子承父业及其适用情景。“子承父业”在中国是最常见的一种方式。这种方式甚至可以扩大到有血缘关系的家族成员接班模式。容易看出：因为血缘的关系，极高的忠诚度和稳定性，极低的信用成本和交易成本，所以只要子女有兴趣有能力，子女自然成为了经营权传递的首选对象。
2.外部引进及其适用情景。外部引进又称为“外部招聘”或者“空降兵”方式。其最大的优点是选人的范围大，外部引进的新接班人能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视野，而少有主观的偏见，这就使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，并且避免了近亲繁殖带来的弊端。
当经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时，企业面临着从未经历过的局面，这时从外部引进具有丰富实战经验和良好业绩的经营者接班，能帮助企业应对混乱和危机。1994年春，在万科负责外贸工作的徐刚接受万佳百货的盛情邀请，出任当时成立刚3年、亏损3000万元的万佳百货董事长，并在6年时间创造了“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”和作价6.3亿元的惊人业绩，被人称之为“中国零售业的奇迹”。
3.内部提拔及其适用情景。从企业内部选拔多个候选人，董事会和在任CEO都参与决策的内部提拔的方式越发受到关注，通过多方面考察候选人的工作表现、领导能力和创新能力等。内部选拔的职业经理人在企业历练多年，取得了骄人的业绩，积累了丰富的管理经验，建立了广泛的人脉关系。他的能力和业绩帮助他建立足够的威信，赢得企业创始人的信任和下属的信服，他的继任有利于企业的稳定和发展。这种方法适合大型企业。
“内部提拔”的一个典型例子就是联想集团长期从内部培养选拔经营接班者。2000年成为联想拆分后神州数码公司CEO的郭为，从1988年进入联想集团给柳传志当秘书起到2000年，12年每年都会换一个新的工作。因为联想不断发展，不断出现新岗位，企业让年轻人走上不同的岗位，从而在赛马中识别好马，并且提供各种培训提升工作能力，打造出领导型人才。
二、三种经营权传递方式的不足之处
1.“子承父业”的不足之处。“子承父业”模式不仅在选择接班人范围方面有很大的局限性，而且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。中国有一个特殊国情——独生子女政策将在经营权传递问题上日益凸现。在过去，中国的家族中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎地选择要哪个儿子来继承企业。如果今后家庭中只有一个孩子，那就没有选择的余地，极有可能是滥竽充数。为此，一些民营企业创立者开始反思“子承父业”模式。
王安电脑公司的衰败常常是人们用来述说“子承父业”弊端的一个典型案例。王安片面强调家族企业的家族继承性，在他掌控公司长达40年后传位于自己的儿子，但王安的儿子王烈自身经营管理能力平庸，无法承担技术飞速发展、竞争日益剧烈的计算机行业竞争的重担，最终导致了公司的彻底覆亡。当然，把所有的宝都压在职业经理人的身上，希望职业经理人可以力挽狂澜只是一种美好的心愿，王安公司后来聘请的米勒并没有使王安电脑公司摆脱困境，在仓促之间作出的选择使企业背负巨大的风险。
2.外部引进的不足之处。中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，中国民营企业很多是企业家族化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则，职业经理人在家族企业中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人公意识，从而限制了职业经理人在企业中发挥才能。外部引进模式不仅需要极高的交易成本，更重要的是企业存在巨大的信用风险；老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人无法施展才华；而这种不信任也导致职业经理人在感情上对企业的疏远甚至叛离。因此，我国很多民营企业选择“空降兵”继任在最初造了很大的势，结果却不理想甚至以失败告终。
3.内部提拔的不足之处。只局限于公司内部的选择范围和费时费力的长期选拔培养过程是内部选拔的主要缺陷。不难发现：内部提拔这种方式无论在继任者的忠诚度、稳定性还是能力、选择范围以及交易成本、信用成本都介于以上二者之间。
子女能力不行，职业经理人忠诚不够，内部提拔又有“近亲繁殖”的担忧。综上所述，这三种经营权传递方式各有不足，不存在适用于中国所有民营企业的经营权传递方式。
三、解决中国民营企业经营权传递问题的新思考
1.短期方案：挽留和猎头。当企业亟需用人，企业内部又无人可用时，在经营接班者问题上面临着两种可选的救急方案，即挽留现有人才和借助猎头聘用外来人才。
（1）提高工作吸引力，挽留重要高管和经理人员。挽留现有人才，除了挽留优秀的跳槽决心并不坚定的意欲跳槽者外，挽留那些年龄偏大人才延长退休年龄也是企业能够采取的权宜方法。企业不仅能仰仗这些高管人士提供的宝贵经验和中肯建议，而且可防止他们为竞争企业所用，从而使企业规避可能的风险。企业可以通过重新定义工作、安排兼职性的咨询工作、以及调整差旅及休假制度、提高薪酬来挽留企业高管，应对短期的经营者缺口。
（2）利用猎头提高聘用外来人才的效率。乍一看，从其他企业“挖墙角”似乎是迅速解决人才短缺问题的完美方法。但需要考虑到猎头成本、企业人事动荡成本、以及新任接班人发挥能力所需的时间，此类用人失误将对企业造成巨大的损失。对外来人才进行更为全面的评估可协助企业明显提升招聘人才的效果。另一迅速解决招聘问题的方法是扩大招聘范围，如从海外招募人才。从总体而言，以“挖墙角”来解决企业经营人才短缺也只能是企业短期的权宜之计。
2.继任管理计划。企业经营权传递，选择经营接班人是一个过程，而不是一个事件，即这是一个不可以有间断或者停顿的过程。笔者认为，最有效的办法就是建立长期的继任管理计划。遵循自然规律、根据企业自身特点及早规划企业经营权的接班人，建立长期的人力资源规划和人才储备库，以科学的选任制度选好接班人并给予有效的培养。
（1）继任管理计划的步骤
第一，根据企业特点，确定企业的能力需要
确定企业关键的能力需要通常是制定继任管理计划的第一步。企业的关键能力来源于企业战略、企业的生命周期、企业实力、企业文化等方面。企业未来的领导人是企业战略的组织者与领导者，是企业各种方案计划的统筹者与管理者。因此，继任管理计划首先要从企业自身的特点考虑，能实现企业愿景、目标和使命所需要的能力与行为。这里涉及的技能不仅仅是通常范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等一些深层次的因素。对于企业经营者这样的高级职位来说，领导技能比技术技能重要得多。
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　　作者：钱蕊莎
　　无论是传承家业还是自主创业，“创二代”们需要具备哪些素质？清华大学的YES计划试图解答家族企业应如何传承发展。
　　6月15日，清华大学经济管理学院青年商业领袖计划(YES计划)正式启动。结合了Young(青年)，Elite (精英)和Sharing(共享)的YES计划旨在用全新的课程体系培养未来商业领袖人才，主要针对创二代与少数80或90后公司创始人、新生代商业精英和极客怪才。
　　在启动仪式上，清华大学苏世民书院院长、经管学院弗里曼讲席教授李稻葵，清华经管学院副院长陈煜波，清华经管学院院长助理王勇及一期学员、瑞慈医疗集团董事长方宜新之子方浩泽从中国民企的传承特色、新形势下精英的定义、创二代的优劣势等方面阐述了青年商业领袖培养的重要性和关键点。
　　李稻葵：中国民企的传承是创业精神的传承
　　李稻葵在开幕式上指出，关于中国民营企业如何传承守业的研究不多，他很乐见YES项目能找到规律，看看中国的民企是如何继承的。
　　李稻葵介绍说，德国有很多像贝塔斯曼、BMW这样的百年企业，这源于文化和制度的鼓励，例如，父辈的培养非常精心；在遗产税上，如果子女承诺十年内继续经营父辈的企业，遗产税上交金额几乎是零。而在美国，有的二代可能并不愿意子承父业，一个华尔街大亨的儿子可能去做不赚钱的好莱坞编剧。李稻葵说，中国的传承似乎不像美国那样“避父”，也不像德国一样继承家族企业，而多是创业精神的传承。
　　“YES计划的重要任务就是创造一个平台，让那些有志于从零开始的年轻人互相影响、互相学习，打造中国经济新一代商业领袖，打造出未来的柳传志、马云、李嘉诚。”
　　陈煜波：中国进入“创二代”接班高峰期
　　陈煜波在开幕致辞中指出，近年来，随着中国第一代民营企业创业者的年龄日益增大，中国进入了“创二代”接班高峰期。
　　全国工商联公布的《中国民营企业发展报告》表明，只有30%的中国家族企业能延续到第二代，成功接班至第三代的仅占10%-15%。如何在传承中创新成了很多民营企业的难题。
　　陈煜波指出，中国民企的继承存在着各种各样的问题，年轻一代在经营理念、对财富的看法等方面都有可能与老一辈产生冲突。一些留学归来的创二代虽然接受了良好的教育，却在国内缺少交友。而在全球经济面临转型时期，真正的精英要能在迷雾中指出方向，在复杂的市场中作出判断。
　　王勇：接班人要学习前辈的智慧和前沿的知识
　　清华经管学院院长助理王勇表示，一些年轻的接班人会认为老一辈是老派、过时的。中国改革开放以来，民营企业经历了不少挫折，能成长起来的企业一定有过人之处。作为接班人，一定要从过去的成功经验里学习商业智慧。
　　他还表示，在新的时期，创二代必须知道，技术是引领未来企业成长的重要因素。在美国，市值最大的公司很多都分布在高科技产业，而不是汽车或煤炭。因此，不管从事哪个行业，创二代都要熟悉最前沿的科技，比如人工智能、VR、生命科学等。同时，民营企业接班人还要有基本的金融知识，因为任何实体经济离开了金融都无法高速成长。
　　王勇表示，YES计划旨在搭建一个洞察未来的平台，让学术走在产业的前沿，核心是传承企业家精神和父辈的商业智慧。以后无论他们是继承还是创业，都有更大的成功的可能性。
　　方浩泽：希望通过YES项目补齐短板
　　作为首期的45名学员之一，瑞慈医疗集团董事长方宜新之子方浩泽说，他最大的期待是共享，即更多的思想碰撞，并借此了解投资项目、结识未来伙伴。
　　“对于我们这些海外留学归来的创二代，最缺乏的就是国内人脉资源。此外，对国内经济形势、商业环境、为人处世的方式，也不是很了解。这点上YES项目可以说是量身定制。”
　　据介绍，YES项目会通过“线上实战，线下解惑”的方式，依托学界商界的导师阵容，围绕商业变革、科技创新等热点，以游戏通关式的课程设置，设计商业真人秀、私董会、户外挑战等互动环节。
　　一期班定于2016年下半年开课，学制一年半，每月一次授课，由校友推荐报名。(中新经纬APP)民营企业如何成功地继承?_网易财经
民营企业如何成功地继承?
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实现成功地并非偶然因素所致，不但需要认真培育价值驱动因子、清楚表达个人目标和公司目标、识别和培养合格的继承人，而且离不开专业顾问人员的支持，这些内容其实也就是继承计划所涉及的内容
&现在开办私有企业和以前大不相同了，不用说和 50 年前相比了，甚至和 10 年前相比，形势变化也很大。
在互联网时代的信用紧缩、经济衰退、全球化的背景 下，企业面临着前所未有的压力，而且竞争扩展到了 全球范围，竞争激烈程度日益加强，而且竞争背后还
需强大的资金支持，如果企业对未来权力继承规划时 不考虑这些问题，今后可能会付出无可挽回的代价。&
英国的 EMI 音乐公司、美国糖果巨人玛氏糖果公司、加拿大欧文石油公司和澳大利亚灰狗长途巴士公司有哪些共同
点?它们都是久经考验的成功的私有企业。EMI 由埃米 尔&贝林纳(Emile Berliner)于 1887 年创立。此前，埃米 尔& 贝林纳曾为亚历山大&
格拉汉姆& 贝尔(Alexander Graham Bell)的电话开发过麦克风。玛氏糖果公司由弗兰 克&玛氏(Frank Mars)始于 1911
年创立，开始时只是其
在华盛顿塔科马的厨房。欧文石油公司由 K.C. 欧文(K.C.Irving)于 1924 年创建，一直是家族企业。澳大利亚灰 狗长途巴士公司有 100
多年历史，是世界上最早的长途汽车公司之一。
这些公司来自不同的国家，属于不同的领域，具有不同的运营模式，
但它们有一个共同点，就是要努力超越一代人的梦想，但是实现这一目标却并非偶然因素所致，不但需要认
真培育企业价值驱动因子、清楚表达个人目标和公司目标、识别和培养合格的继承人，而且离不开专业顾问人员的支持， 这些内容其实也就是继承计划所涉及的内容。
虽然没有固定的指南指导我们如何制订有效的继承计划，但是根据我们的经验，下面的步骤可以帮助企业走向未来和实现繁荣发展。
尽早行动。继承规划不是件一蹴而就的事情，而是从企业主离任前很久就要开始筹划的过程。越早开始，可选方案越多。
投入时间 。企业发展到当前的状态需要时间和投入，继承计划的制订也同样需要时间和投入。
确定企业价值的驱动因子。如果明白企业的哪些资产对收购者或其他潜在的继承人来说最有价值，可以提前最大限度提高这些资产的价值。
清楚表达核心价值。确保企业的重心并确保企业按照预定的轨道前进的其中一个途径是清晰表达企业的核心价值，并灌输到全体员工的 思想中。
全文《成功地继承报告》请点击下载
本文来源：中国企业家
责任编辑：王晓易_NE0011
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民营企业如何打造百年老店
　　编者按：　　民营企业如何打造百年老店，这是近年来各界谈论的热门话题。因为民营企业打造百年老店意义重大。一、民营经济占我国经济总量比重达半壁江山，甚至更多。在一些民营经济较发达的省市已占80%以上。其稳定健康发展，事关我国经济安全。二、大量第一代民营企业家经过几十年的拼搏，随着年龄和身体状况的变化，面临子女接班的问题。三、在经济全球化大背景下，我国政府提出了转变增长方式的要求，民营企业存在如何适应新形势问题。改革开放初期"下海"揭竿而起和家族式管理很难适应国际形势的变化和国家"十二五"期间转变发展方式要求。　　均瑶集团董事长王均金是"百年老店"探索者之一。2005年，他提出了建设"百年老店"的目标，并努力按照现代企业管理方法管理企业，同时注重适应经济全球化和中国特色，按照"国际化的、品牌的、现代服务业企业集团"的目标定位，全面调整思路，及时转变增长方式走出了一条具有"均瑶特点"的健康发展之路。　　民营企业如何打造百年老店，这是长期的课题，或许再过10年、20年甚至更长时，我们还会在新的历史背景下再次探讨这一话题。日前由均瑶集团和吉祥航空主办的"百年企业之路论坛"企业家和嘉宾们是仁者见仁，智者见智，许多企业家和嘉宾的发言，不仅见解独到更是妙语连珠。现将这次论坛中有关精彩发言奉献给读者，希望能达到借鉴作用。　　王均金：　　甘做中国百年企业的探索者　　100年，在历史的长河中可谓弹指一挥间，但对于致力于打造百年的企业，则需要几代人不懈的努力。大家知道，我国民营经济发展最快的阶段应该是改革开放以来，我们集团也经历了20年的发展，得益于生得逢时，得益于改革开放的政策，得益于我们穷则思变的团队努力，得益于社会各界人士呵护，我们不仅根本上改善了物质生活，而且开始追求新的健康的生活方式。按照马斯洛的需求理论，我们已经进入了实现自身价值的需求阶段。我在2005年提出建设“百年老店”的目标，提出我们的企业使命：为了人们生活得更加健康和舒心，我们致力于创造超出人们想象的价值，成为卓越的国际化的现代服务业百年老店。就是想给自己订一个长期的追求目标，鞭策自己不断往前走，做到安全、稳健、可持续发展，在建设百年老店的过程中实现自己的人生价值。　　在经济全球化的今天，我给“百年老店”定位为国际化的、品牌的、现代服务业企业集团，力求抓住难得的战略机遇期，充分发挥民营企业的优势，在公司治理、人才集聚等方面有较大的作为，广泛吸收国内外企业的成功经历，结合实践和思考，创百年企业的目标是可以期待的。　　一是大志有恒。我们都听说过鲲鹏之志这个成语，指大鹏鸟的翅膀从海面击水而起，海水震荡三千里，它在空中乘强风而起，直上九万里的青天，一旦升空飞行，就一直飞个不停，要6个月后才会停下来休息。这个典故告诉我们，人一定要志向远大，加上持之以恒的努力，才能施展鲲鹏之志。　　当然，百年企业的建设，需要几代人的不懈努力，所以我们还要理解“愚公移山”的积极意义，汲取“铁棒磨成针”的精神。这些经典故事我概括为一句话，叫做“大志有恒”，这是我追求的目标。人一定要胸怀大志，没有大志就没有想法，没有想法就没有动力。做企业，不要受眼前利益所诱惑，不要被急功近利所蒙蔽，也不要想一夜之间做成巨大的规模，更不能挂在嘴上只说不做。这样，我们才能在下一个20年，乃至更长的时间里，少走弯路，稳健发展。　　二是明道取势。中国民营企业的整体趋势是快速发展，每一拨发展的高峰都与党和国家的重大政策出台息息相关，每一次前进都是把握发展机遇的成果，世界大势，经济风向的把握决定了企业的发展速度甚至生死。　　大家知道，改革开放最重要的成果就是民营经济异军突起，已经从有益补充提升至中国国民经济的重要组成部分，成为社会就业的主渠道和自主创新的重要力量。民营经济的发展，从大政策讲得益于我们党的理论创新，得益于中国特色社会主义。离开了党的理论创新，民营经济就不可能发展，即使发展也是短暂的；不搞中国特色社会主义，就不能市场化资源配置，也就没有今天民营经济所取得的巨大成就。今后民营经济的转型和可持续发展，仍然离不开这两个基本点。　　当然，还需要企业家顺势而动，及时抓住机遇，敢于应对挑战，以企业的行为方式呼应国家的政策和号召，充当了中国经济发展的马前卒，充当了中国民营企业发展的先行者。在此，我要特别感谢这个时代，是党的政策给了我们创新突破的机会，是社会的和谐给我们营造了企业发展的环境。　　三是修身聚能。小时候父亲对我说过的一句话至今记忆犹新，他说无论做什么事，都要对得起胸前巴掌大的一块。这是一位渔民的朴素表达，却对我影响很大。后来又受到党的教育，懂得企业应当承担的社会责任，在企业稳步发展的同时，始终遵循“义利兼顾，以义为先”的原则，践行责任、回馈社会。对企业文化的建设提出了更高的要求,契约原则和伦理关怀的统一、企业发展与个人发展的统一、企业效益与社会进步的统一已经成为企业文化建设的精华。因为好的企业文化是带不走、拆不开、偷不去、买不来的。当然，我要汲取在座各位的好经验、好做法，丰富自己，加强修身才能聚合更大的能量，做得更好一些。努力达成顾客满意、员工满意、股东满意、社会满意，共同履行“服务创造美好生活”。　　四是建有主人的企业。最后我想从家族的角度来谈谈怎么建百年老店。均瑶集团致力于把企业做成百年企业，把“做久”放在第一位，把“做强”放在第二位，把“做大”放在第三位。致力于这种战略设立可持续发展的方式，相关资料显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，这一段时间的长度正好与家族式企业第一代创业者相一致，其中3%是传承到第二代了，10%能达到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后的再经营中。当然，在国外以及港澳等地，选择子女接班，并能保持基业常青的家族式企业也不少，我觉得他们的这些家规文化还是值得探讨和学习的，我们今天在这里谈创百年企业也是想多取取经，多吸吸精华，也为自己怎么做百年企业，有多少困惑和障碍，为均瑶集团的未来做一些铺垫。　　均瑶集团创业至今20年，离百年企业任重道远。我希望我与我的团队未来能够为中国百年企业的发展提供一个可以借鉴的案例，无论是成功的经验还是失败的教训，我们甘作中国百年企业的探索者。我们现在正在酝酿建立一个家族委员会，也在探讨，制定一套行之有效的管理制度，用制度来打造。一个有主人的企业和一个没有主人的企业是很难长久经营下去的，比如曾经世界500强的安然集团的轰然倒塌就给了我们很深刻的启示，总之，民营企业如何做久、做强、做优，做可持续发展，创百年企业，我认为上述四个因素缺一不可。这就是大志有恒，眼光要放得远一些；明道取势，把握时代脉搏；修身聚能，做好企业公民；制度保障，打造有主人的企业，四方面缺一不可。我深深地认识到，20年很短，百年企业的目标任重而道远，我希望我和我的团队能够成为一个学习型的组织，一个有追求的组织，一个健康、活跃的组织，敢于创新的组织，敢于为中国百年企业的发展提供一个可以借鉴的案例。我们甘做中国百年企业的探索者。　　：　　要善于抓住机遇和趋势　　如果想要持续发展一个企业的话，首先必须要抓住我们市场的机会和趋势，这是最重要了，抓住了这个机会和趋势，是不是能够永远抓住？实际上还需要另外一整套的创新精神、创新环境、企业的核心竞争力等等，实际上对于原来最优秀的一个企业来说，在这个行业最优秀的企业要创新、要能够抓住新的机会。你在原来的行业是最不容易转型的，最容易在新的领域获得机会的。其实微软对的判断是很早的，他们很早就知道互联网会对市场产生颠覆，所以我们的思维方式、组织架构其实都不适应真正去把握、去创新、去抓住新的机会。其实新浪的成功很大程度上在于我明白门户网站其实会碰到很大的困难，在某种意义上你必须要有这样的决心，可以去创造这样的机制，能够去颠覆自己，去克服自己原来架构中基因的问题，还有架构里的很多很多的问题，抓住了机会以后才能实现新的目标，需要这方面的勇气和精神。从民营企业家的角度来说，从另外一个角度来谈一下，我们前20年其实是一个模仿的时代，或者说是一个非常盲目竞争的时代。其实互联网行业10年的发展也是一种模仿的时代，某种意义上也可以说是一种无序竞争的状态，但是下个10年互联网非楚需要有非常规模化、非常具有核心竞争力的企业文化，包括技术和产品方面的核心竞争力，这样才能做大，民营企业也是一样，我们讲市场经济的话，其实在过去的20年里市场也有很多的机会，但是在未来的20年里，我们的市场将不再具有那么多的原始机会，这个时候企业的综合能力就非常重要，我们说人才也是非常重要的。另外，就是如何真正地让我们具有一些最基本的能力提升，这也是非常重要的。　　：　　不要剥夺孩子的成就感　　从百年老店来讲不管是不是家族企业都有一点，特别是做父母的，我们对孩子应该尽到一个责任，千万不要剥夺孩子靠自己本事赚到第一个1万块钱，第一个10万块钱，第一个100万的成就感和乐趣，所以作为家族企业来讲，我觉得也得想方设法让孩子有这么一个亲自靠他自己的本事，不是靠爸爸妈妈的过程。当然，你们将来继承孩子可能是几十亿、上百亿的，但是中间的过程不靠他自己，前面最早的1万块钱、10万块钱、100万块钱的成就感，相信对于他来讲非常重要。包括在座所有的企业家，我想大家都可能记得最早拿到的第一笔工资或者是第一次创业的收入。我刚创业的时候，从学生卖了600个键盘，一个赚5块钱，当时3000块钱可能不算什么，但是我一直牢记着，也奠定了我后面做事情的态度，当时被别人看不起骑三轮，还是清华的。北大有个卖猪肉的，结果被媒体曝光了，我很荣幸没有被曝光。　　大家都是赶上了好时候来创业，所以我认为要做百年老店的话，不管是不是家族企业，传承的人都应该有原始的乐趣。　　：　　怎样才能实现百年老店目标　　要成为百年企业是非常不容易的，我们很多企业希望活百年，甚至更长，这不仅仅是理想和目标，更是一种担当和责任。那么怎样才能做到这一点呢？既然进入这个行业和产业，就是希望在这个行业打拼好，制造是一流的。接下来就是考虑什么样的政策制度才能够保证这样的目标能够实现好。美国是比较超前的、系统的，他们的和制度是可持续的，是能够使很多的创业者心里非常踏实的，这就是他们的游戏规则，企业也是一样。另外，我觉得你做的产品要有人喜欢，要有人愿意买，而且愿意以比较高的价钱买，所以你的产品要卖得掉、卖得好，而且市场要做得好。另一方面我觉得技术研发要重视，现在很多公司只要有一个好的产品就能够有非常好的价值，我感觉我们在这方面和全球至少是同步，瞄准了全球市场的前沿。另外，我觉得管理也是蛮重要的，企业管理无小事，民营企业本身也没有多大的管理经验和积淀，还有很多事情需要亲历亲为。另外，就要看看我们是否能够接触到最优秀的人才，人才战略也是保证成为百年企业很好的方面。我相信还是需要有点儿文化的，你的文化有个性、有特色，能够结交一帮朋友兄弟和你一起打拼。远东的文化早在1995年就提出来了，如何做到和谐、和睦、和气，互利共赢，这就是你的价值追求。同时民营企业又不能和市场离得太远，要与时俱进，要灵活善变，这是我们的方法。　　李惠森：　　用家族宪法管理企业123年李锦记至今已有123年，首先，我们家族有自己的宪法，并用它管理着我们的企业。我们董事局里面希望可以多一些非家族的独立董事，第二，我们派一个家庭成员进入董事局做董事长。第三，CEO可以是非家族的成员。为什么呢？因为现在有可能没有兴趣，有的有兴趣，没有能力，如果这个情况出现，就要在全世界招最好的CEO，所以4年前我们的CEO已经是非家庭的成员了。还有是三个不准，但是没有进入宪法。要求不可晚婚，我们第三代都是23岁到26岁结婚的；第二，不可有第二位太太；第三，不可离婚。　　在这个过程中，我们有什么体会呢？第一，要像一个家族一样延续下去，很重要就是治未病。我们忙着去经营企业，很多敏感的东西没有去花时间做，等到情况不好了才去谈，太晚了，所以要在没有发生问题的时候。第二条，角色分析。每天晚上回家开董事会，爸爸在，儿子也在，所以每天都是这么多事情，没有分开家庭和工作的事情。　　：　　想做百年老店首先主人要当好　　这里有三点是和今天话题有关的，也是企业成功的主要因素。人才是很重要的，但是一个企业里面领军的第一把手就格外重要，如果你真的有能力可以选拔好、培养好第一把手，这个企业成功就占了非常大的机会，我们有这个能力培养、选拔在某个行业里面的领军人物。第二点更重要，这个领军人让他怎么干，他给你当仆人是一回事，当主人是另外一回事，科学院给我们35%不就是当主人吗？我们就是以主人的心态在这里做事。像融科智地，我们给了他20亿元的资本做房地产，在登记的时候注册资本只是2亿元，其他以借款给的，为了日后他们成为主人更方便一些，现在他们的骨干员工就买得起了，他们就能够真正成为主人，所以能不能成为主人这是特别重要的一条因素。第三点，企业本身的品牌，本身管理的积累，企业文化等等，这对所有企业都有共同的帮助。想要做百年老店，首先主人要当好，然后才能做好。　　马津龙：　　要有保护私人财产的制度和政策　　个别企业个别对待，但是长期发展下来100年以上，甚至500年甚至1000年以上，有些国家就是这么多，100年以上的法国、意大利、德国、日本、美国最多，其他国家不大有了，这些国家可能有企业本身之外的原因，首先一个企业要长期发展，这个国家需要有保护私人财产的制度和政策，尊重和维护个人财产的权益和观念，需要有稳定的商业环境，这在国外我们说市场经济都是法制经济，其实主要靠商业。英国五六百年就有专利法，欧洲的中世纪非常黑暗，但是也有法律，他们有这个法制基础，而且尊重和维护个人财产权益观念的形成，一些思想家、学者，像哲学家洛克、经济学家修诺，哪里没有财产权哪里就没有自由，哪里没有财产权哪里就没有正义，这些在那些国家都是深入人心的。　　还有就企业来说，企业要长期延续，像竞争激烈的企业一般来说要长期发展需要建立现代企业制度，需要建立职业经理人制度，为什么中国难以建立自己的职业经理人制度呢？实际企业和企业所有者及企业经理人之间难以建立互相信任的关系，我难以信任你，你也难以值得我信任，这又和外部我们缺乏信任的文化有关系。　　：　　基业长青的企业是报钟不是报时　　基业长青的企业是报钟而不是报时，一个企业有一个好的产品、好的服务、好的生命周期，这些都是企业在一个时期内领先同业，但这只是报时，一个报钟的企业是使你的生命周期源源不断地能够在市场上处于竞争领先地位的制度，而制度比产品、比服务更重要，中国的企业，包括中国的银行业和世界大企业、大银行，缺的不是产品，缺的不是服务，缺的是管理，是我们的制度。只有制度才能不断地使企业拥有创新的人才。所以，当一个企业发展到一个能人的经验不能锁住的时候，家族企业必须要建立一套现代企业制度，刚才大家讲的都是这样，虽然是家族，但是要有现代的企业制度。所以制度才能使一个企业基业长青。　　还有就是“锤炼文化”，柯林斯研究了18家基业长青的企业，他发现这些企业都有利润至上的追求，利润至上是什么？是他们的核心理念和价值观，他们以此为基础，形成了一种“教派般严厉的规划”，这是18家企业基业长青的根本原因。那么什么叫做企业文化？什么叫做核心竞争力？这个东西偷不走，学不来，是你企业特有的，这才是企业的核心竞争力，就是产生你这个特定企业之上的文化。　　王均豪：　　传承最重要的是传精神　　现在小孩也很自我，知识面很广，你让他继承不继承，有很多出现把自己手指剁掉，不说非要交给第二代，怎样让企业可持续发展下去，这个概念确实应该搞清楚，包括均瑶的小孩开始考大学的时候，我问他你到底想什么，先做一些沟通，他愿意，感觉找到自己的乐趣点，那他自己去，他说喜欢弹钢琴，那就让他去，这个问题也是大家需要注意的。　　我和周围五六十岁的朋友探讨过这个问题，你的小孩不接班怎么办呢？可能好弄一点儿，你怎么办呢？他说送给政府吧，怎么办呢？我觉得这是一个悲哀，不是今天想传承下去就可以做，包括20多年经营下来，哪一年也没有做到这样，我跟大家说，我也相信自己哪一天一无所有，我先做好自己拥有的，我相信哪一天企业一无所有的时候不止这一点，所以我们传承不应该是物质，更重要是精神。兄弟之间，包括兄弟之间的和谐确实很重要，像这种情况已经有一套制度，我们应该去摸索思考，能不能把它本土化、中国化，也是需要我们思考的。　　夏华：　　做百年企业需要不断创新　　每个坐在这里的企业，如果没有一种创新精神，不可能做到这种位置和地域。但就算是苹果的企业，也是需要坚持创新的，走到今天也是因为坚持了30年。所以我觉得这不是一种短期的行为，因为这里有三个词我记住了，就是“创新”、“突破”和“转型”，今天上午我们也谈到了转型，我是特别倡导企业要转型的，因为中国的这一代企业家都是十几年，二十几年，甚至五年八年快速的财富积累过程，在这个过程中，我们即使是摸着石头过河，我们找到了一个相对于稳定的主业也是非常非常不容易的。上午说的那段话特别好，“用眼睛一看，全世界都有机会”，所以我是觉得每个人心里，在你所拥有优势的行业，把它做精、做好、做足，我觉得因为在座的可能都是从事不同的产业，但都是做品牌的，我觉得品牌真的就是这样熬出来的，死掉一个又一个，这样的品牌我们可以谈多久？我们到底有多大的耐心、耐力在自己已经明白的基础上做得更好，不是看每一件事都有机会的时候心里火烧火燎的。　　妙语连珠　　百年老店的建设，需要几代人的不懈努力，所以我们还要理解“愚公移山”的积极意义，汲取“铁棒磨成针”的精神。这些经典故事我概括为一句话，叫做“大致有恒”。　　均瑶集团董事长 王均金　　在1888年，我的爸爸的爸爸的爸爸在一个很好的机会发明了一个蚝油，至今已有123年了。国家有宪法，我们家族也有“宪法”。我们的拥有权宪法有血缘就有希望成为我们的股东，收养、非法结婚生子的怎么可以呢？　　李锦记集团有限公司执行董事　　李惠森　　诚信乃企业立身之本，质量乃企业生存之本，创新乃企业发展之本，人才乃企业创新之本，气度、心胸乃企业凝聚之本。　　上海现代服务业联合会会长　　周禹鹏　　家族企业有特殊的优势，就是因为家族企业是有真正的主人，有自己的事业，长远发展下去的基因，当然家族企业也有他先天的劣势，不好的话容易失败。我们都是园丁，创办的时候很辛苦，种下的果树第一筐苹果放在这里，让给年青人，于是两个年青人就可以工作这对企业发展很重要。　　联想集团董事局主席柳传志　　现在大家都是创业性的逻辑思考问题，没有很好的做思考，我个人认为横线要做久，纵线要做深，这是非常重要的。一个健康的企业首先前题是是否被消费者需要，如果不是被消费者所需要的企业，你今天的财务报表再好看，规模再大也是昙花一现，不能持久的。　　美特斯邦威服饰股份有限公司董事长兼总经理周成建　　一个民营企业的创造者，你这个企业万变不离其宗，以不变应万变的东西是什么？其实就是企业的DNA，中国有一个一直延续300多年的企业(,)，他们从来不变的是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，靠着两个“必不”，这是他们有可能成为百年企业的基本前题。　　中国企业家杂志社社长刘东华　　不懂未来，何以评判当下？不知世界者无以知中国，不知宏观者无以处理微观。我在招行的一项重要工作就是研究这个“势”，招行的势很简单，就是早一点儿，快一点儿，好一点儿。我们经常说，过去的企业靠能人，后来的靠制度，以后就要靠文化，这是企业不断升级的三个阶段。　　(,)股份有限公司行长兼首席执行官马蔚华
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