专访亿柏国际董事长王志海：国际大牌撤离，中国制造该如何留下订单？专访亿柏国际董事长王志海：国际大牌撤离，中国制造该如何留下订单？坤隆投资百家号近些年来中国劳动力成本不断上升，各国际大牌企业纷纷将其工厂搬离中国，把订单带去越南、印尼等劳动力成本较低的国家。2017年初，美国总统特朗普上台。上任后便要求各大企业搬回美国，重新打造美国制造。一年来，许多美国企业陆续响应号召，将工厂搬回美国本土。2018年1月，一直对特朗普“爱理不理”的苹果公司，在特朗普施行税改计划后也主动带着巨额钞票回美国。这让特朗普兴奋地在推特上表示，“美利坚和美国工人取得了重大胜利！”国际大牌撤离中国，很多人担心中国的制造业在今后将更难获得国际大牌订单，就业机会减少。为此，中国善网“益享添开”节目组采访了亿柏国际科技（深圳）有限公司董事长王志海，了解中国制造业是否需要担心国际大牌的撤离，中国制造的真正优势在哪里，如何赢得国际大牌企业的订单等大家关注的问题。亿柏国际科技（深圳）有限公司是国家级高新技术企业，也是第三方供应链管理领域的先行者和倡导者，是该领域专业服务的领导者，长期以来帮助中国的供应商获得大量国际企业的订单，并获得了国际上的认可！问：美国总统特朗普要把制造业搬回美国，而咱们亿柏国际却一直在把大企业的订单带回中国。这样对于亿柏国际而言会不会遇到更多的困难？在这样的大背景下，那些企业又为什么肯将订单给到咱们亿柏？王志海：美国和全球各地的企业都在寻求一个最合理、价格最有竞争力的、最能符合企业本身商业利益的解决方案。如何去深耕这种方案，能够满足客户的需求，这是他们下订单的根本原因。美国本土制造也有他严重的局限性，以目前情况看，他们在很多产品的生产制造上都面临着挑战。首先是成本过高，其次是产能无法满足这些需求。如果美国本土做得又快又好，那就另当别论了。但是目前他们做不到，在商业竞争全球化的大环境里，谁的解决方案能适合各国企业的发展，谁就能拿到订单。在美国政治与民营企业之间，并不是政府主导。亿柏国际能够发展，能够拿到订单，原因在于我们在客户综合服务能力、成本价值、工程制造能力综合性等各方面能够适应这些不断增长的客户需求，还有就是我们的商务模式更加适合客户需求。问：大家都知道，国际大牌企业对供应商的挑选都特别严苛的。咱们亿柏能获得他们的认可，肯定有我们独特的优势，您能否给我们分享下亿柏成功拿下订单的经验呢？王志海：国际上拿下的大订单，主要体现在以下几个方面：这些企业对供应商的工程能力、产能、品质和社会责任有严格的要求，这样才能满足他们对供应链的动态要求。那么亿柏国际在这方面是专门打造重点合作企业，他们的能力、特长经过优化，达到不同类型企业不同程度的要求，组成不同的解决方案，满足不同客户定制化的要求。所以，亿柏国际跟很多供应商联合在一起，以满足这些国际大客户的需求，为他们提供一个完整的、综合的解决方案。记者：听说您这次回国，主要是为了参加亿柏国际明星级企业联盟的成立仪式。您能给我们介绍一下这个企业联盟吗？亿柏国际为了满足国际大企业对创新型产品的设计、制造和供应链的需求，在国内和供应商的合作中，打造了一批在某个领域做得非常好的供应商，然后集中起来，组合成了亿柏国际明星级企业联盟。明星级企业联盟可以为国际大企业提供一整套的解决方案，因而也更容易得到国际企业的青睐。问：亿柏国际作为成立19年的国际企业，你们对供应商在履行企业社会责任这块有要求吗？如果有，能给大家分享下你们具体都有哪些要求吗？以及这样要求的目的是什么？王志海：我司本身是SA8000社会责任企业，同时也严格要求供应商在社会责任方面按此标准执行。（SA8000即“社会责任标准”，是Social Accountability 8000的英文简称，是全球供应商道德规范标准。其宗旨是确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。）问：您作为一个国际化的企业总裁，在这里我想请您与大家分享下企业社会责任在企业发展过程中有哪些重要作用？王志海：社会责任是所有企业义不容辞的责任。企业家的社会责任主要有两个方面：一是通过产品、技术等创造出一种新的服务，能够满足人民的生活需求，改善人民的生活水平；另外就是企业在盈利的情况下，应该回馈社会。问：对于您的企业与企业社会责任未来的发展，亿柏国际都有哪些规划呢？王志海：亿柏国际不仅对自己有这样的要求，同时也希望合作的企业能做到刚才谈到的两个方面，共同建立起健康的经济发展生态体系。问：员工是企业的生存之本，亿柏国际对员工的关怀都做哪些工作？王志海：在亿柏国际，每个人都是公司的伙伴，成功是靠大家努力，有了成果也是大家一起分享，所以公司会尽一切努力给大家关怀。一方面，公司给大家创造了一个良好的工作环境，另外一方面我们的人文关怀也做得很好。企业文化丰富多彩，同时在不断地丰富，让每一位员工在亿柏国际找到家的温暖和归属感，实现人生的自我价值。问：您对于中国制造，您有什么要分享的吗？王志海：综合来说，中国制造本就是中国经济发展的三驾马车之一，说实话，中国的经济之所以能有今天这个样子，很大程度上取决于中国制造。经过这二三十年风风雨雨的发展，各种不同的阶段，慢慢的中国制造开始转型到更高端的生产制造，更高附加值的生产制造，更需要的是大国工匠的精神。中国制造另外一个核心竞争力就是集体主义精神——中国人民的团结、勤劳和努力。比如说，临近过年，一起赶订单并把事情做的很好，这些都是在国外不敢想象的，中国人的纪律，做事情的方法也是其他国家的人民做不到的，这是个很大的不同点。问：亿柏国际属于高新科技企业，在未来的设计创新研发方面您有怎样的期待呢？王志海：亿柏国际在未来会有更多的投入，在新材料、新技术、新工艺、新造型等各个方面。创造出更多的突破机会，能够更新换代产品和提升服务，让全球的消费者能享受更多科技成果给生活带来的品质提升。在服务体系方面，不断加入人工智能，提升服务水准，提升服务效率，真正将制造服务和产品制造做到国际一流水平。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。坤隆投资百家号最近更新：简介:今天的投资者不是从昨天的增长中获利的。作者最新文章相关文章供应商选择和评估的标准
采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。
供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
图1。供应商管理的四大核心&
为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标，包括：
一、&响应/灵活性；
二、&财务管理及经营
三、&可持续性。
形成了供应商管理的著名模型:TQRDCSB（T：Technology技术，
Q：Quality质量，R：Responsiveness
响应，D：Delivery发送，C：Cost 成本，S：Sustainance
环境，B：Business业务），有一些企业还考量供应商的服务能力。即：
四、服务。
综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。
图 2 供应商七/八大考核标准
对上述标准的条款还可以进一步的细化：
可以从下面四个层面来考量供应商的质量。
第一，就从最初级的产品层次上的质量，国际标准化组织在ISO9000的质量标准中将质量的定义修改为:一组固有特性满足要求的程度。产品满足客户需要所具备的属性和特征称为质量特性，用户的要求是多种多样的，质量特性也是多种多样的，它可包括:性能、合用性、可信性（可用性、可靠性、维性性）、安全性、环境、经济性和美学。度量特性有的是能够测量的，有的是不能够测量的。采购除了要衡量来料的不合格以外，还要关心下列八个要素：
性能：产品是否达到了预期的性能指标或相关标准的指标？
特征：产品的特性是否满足了顾客的要求？
符合性：是否符合标准（包括行业标准，环境标准，安全标准，产品认证要求）？
寿命：产品是否耐用，能用多长时间？
可靠性：产品是否不容易损坏？使用过程中会不会出现故障？
可服务性：是否可以得到及时、可靠的服务，升级和维修？
美观：是否看起来感觉美观、漂亮？
感知的质量：是否物有所值，物超所值？产品品牌是否给客户带来地位、价值的提升？
第二个层面是现场的生产线质量。没有好的过程，不可能生产出高质量的产品。过程质量是对产品质量的一个重要保障，生产线的质量包含：流程、数据、客户及持续改进。
1. 流程：标准化的生产流程
2. 数据：生产线上质量的最基础工作是数据的统计，例如，SPC或控制图等
3. 客户：客户的需求转化为流程
4. 持续改进：不断提升质量的驱动力
前三项被称为质量的三要素，持续改进则是质量的核心。
第三个层面可以用管理的质量来衡量，例如ISO9000质量体系，但对供应商的质量评估中，要对供应商的质量管理的水平做一个评估和打分，除了各公司自己的评估工具外，质量成熟度模型是最可推荐的工具，ISO10014对质量管理水平做了5个分级。依据是质量管理八项原则及质量工具的使用情况。
考察供应商质量第四个层面是TQM（全面质量管理），TQM可以用“三全一方法”来表示，全员、全过程、全面及统计方法的使用。
最高一个层面为波多里奇质量奖标准，一些著名的大企业要求采用波多里奇质量奖标准来考核供应商的质量水平。我国也有相应的国家标准GB/T《卓越绩效评价准则》，这是一个量化的，可以作为标杆学习的指标体系。它包含7个要素：领导，战略，资源，顾客与市场，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。
这五个层面可以对供应商的质量实施深入、全面的评价。
对于成本的考量，可以有以下几个维度：
众所周知，价格是其中最重要的一个要素，采购希望得到的价格是最有竞争力的，或者是低于市场价格，但这并不是唯一的要求，其它要求还有：
总拥有成本最小化，除了价格，总拥有成本包括了订单、处理、物流，检验、库存、质量成本等等。
生命周期总成本最小化，它包括了产品的价值，还包括了使用效率，材料消耗，动力水电，人工及回收等等。
透明的成本分解，与采购方分享成本构成的信息及价格控制的活动。
成本削减模式的计划和实施，愿意和采购方共同努力以降低成本。
持续地评审成本降低活动，系统性的保障，不断持续改进，持续的成本降低
交期，有些企业仅仅衡量供应商的准时交货率，这是不全面的，它包括：
包装符合性 (标签、 文件、包装、订单、破损、短缺货等等)
按要求生产和有效的 JIT 项目
有系统 / 人员预警可能会影响客户定单发货或数量
有效的灾难应急计划。
技术的考量要复杂的多。首先考虑我们的企业是否是技术型的企业，如果不是，则不需要考核供应商的技术，并不是所有的企业都要求有很高水平的技术能力。
进一步考虑是谁提供技术，是供应商还是我们企业自己？有一个企业的口号是，“我们做得最好”，那么供应商只需要按照我们的规格要求制作即可，我们掌握技术，供应商应该是忠实的执行者。
另一家公司的口号是：“我们寻找供应商是因为供应商做得比我们好”，许多企业依赖于供应商所提供的技术，或者在市场上努力寻求新技术。因而，供应商的技术决定了企业在市场上的竞争力。
决定了我们需要供应商的技术，下面最后要回答的问题是，我们所需要的技术是否超前。超前的技术有利于公司的产品占有更多的市场份额，达到客户满意，然而超前技术的不确定性也会带来高的风险。
有一家稳健型公司的要求是：“我们希望供应商提出现金的，并已经被市场证明是可行的成熟技术。”可以看出这家公司对待风险的谨慎态度。”
作为供应商管理，采购需要明确理解公司的战略，并将公司战略延伸到供应商管理上。
响应和灵活性包括：
尽早定单确认
尽早响应正常请求
尽早提出问题的解决方案报告
尽早响应紧急请求
专用部件原材料的支持
维持适当量的库存水平
及时通知潜在的短缺
应急计划书, 以应付短缺或质量问题
单一渠道沟通以处理所有需求
足够的产能
管理和财务包括下列要素：
财务报表审核
采用作业成本法
采用零基预算
高层领导的承诺与参予
公司组织的稳定性和人员管理
可持续性也是近年来不断完善的一个条款，它包含下列要素：
守法：这是对供应商的基本要求，许多企业要求绝对不同有不守法的供应商做生意
环保：要求供应商负有环境意识和环保责任，遵守环保法律法规，努力减少有害物质的排放物，进行环保评审
安全：消防，安全生产管理，有效防止安全事故，避免职业病
劳工保护：遵守劳动法，善待员工，不超时加班，保护女工，不使用童工
慈善：体现企业社会责任感，参与慈善和志愿者活动，参与社会公益事业
反歧视：企业内部防止各种性别、种族、年龄歧视
精神压力：防止员工过度精神压力。
越来越多的公司开始或者加强对供应商“可持续性”的考核和管理。过去仅仅是法律和环境保护的要求，二十世纪七十年代，耐克供应商使用童工做鞋、缝制足球给耐克造成的影响及其它的一系列类似的案例引发了对供应商的社会责任的核查及社会责任相关标准的出台，其中以沃尔玛等公司的供应商社会责任审核表最为方法的使用，而2008年以来富士康的员工“跳楼”事件使苹果及惠普等供应链后端的大公司也遭到质询，被社会指责。2011年苹果手机Iphone4S断货的一个重要原因是其供应商在生产线上产生有害物质造成工人致残，引发工厂停工，而苹果再次被指使用“血汗工厂”。还是二十世纪七十年代，美国最大的制药企业之一，普通非处方药使人致死，几乎使这个企业倒闭，而原因是因为生产线员工精神压力太大，有意的破坏行为。媒体也越来越关注“可持续性”，2008年中石化、中石油等中国企业巨头被一些西方评级机构评为最没有社会责任的企业，仅仅是因为中国的这些企业没有对自己所做的社会工作和慈善活动进行统计而已，这个事件也改变了许多中国大企业的对“可持续性”的重视度。
许多公司对供应商的考核指标中，都提出了“服务”的要求，采购又要求供应商提供什么样的服务？我们与供应商对“服务”的内容的理解是一致的吗？供应商如何诠释“服务”？
提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值，服务质量取决于用户所感知的与所期望的服务水平之间的差别程度。服务质量的感知属性分为五个层面：
有形性（Tangibles）： 外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。
可靠性（Reliability）： 准确完成承诺服务的能力。
响应性（Responsiveness）：乐于帮助顾客，提供快速服务。
保障性（Assurance）：员工的知识、他们高超的能力，服务的特点是服务没有完成前是无法得知结果，因而需要向客户提供能完成有效服务的资质，反射到顾客身上就是一种信心与信任。
怡情性（Empathy）：企业要关怀顾客，提供个性化服务，站在客户的立场为客户考虑。
服务质量5要素广泛运用于理解目标顾客的服务需求和感知，对顾客感知进行评估，找出服务缺口，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法，在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。
从采购的层面，我们可以发现，往往我们所要求的服务并不是供应商所提供的服务，但采购并没有向供应商明确提出“服务”的要求，或者说，自己不清楚要什么“服务”。服务是一种感受，采购的感受并没有逃脱以上的5个要素，聪明的供应商是这么做的，采购也是高高兴兴地接受这种“服务”的“感受”，而这种感受并不完全能给企业带来实质利益。所以有许多企业不会将服务放在供应商考核条款中，有些企业在服务条款中提出了自己特定的要求，如：解决问题的速度；技术支持的能力；备品备件的设立；安装、维护，等等具体的要求。
各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用，反而会造成企业的消化不良。
问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。
供应商管理的核心是供应商选择、评估的标准，企业采购的物料千差万别，不同的商品所对应的质量交期，成本的要求是不一致的，显而易见，不同的商品对供应商的评价标准也应该有所差别，从供应商选择评估流程的角度出发，当采购接收到一个使用者的需求，他（她）需要根据物料的特征，分析供应市场的竞争情况，做出采购的销售力量对比的分析，是垄断产品，还是自由竞争产品，供应市场对所提供产品的吸引力，有哪些供应商会对该产品感兴趣，该产品是一次性采购还是长期采购，商品在企业中所占的金额比重，采购难易程度，重要性及风险的大小，以确定采购策略，找出潜在供应商，随后进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，接下来才是确定供应商选择评估的标准和方法，也就是说，一种商品就要建立一套相应的选择，评估的标准。
但是在现实中，这种方法是很难实现的，因为首先是巨大的工作量，费时费力的工作，接下来的问题是无法比较，当你给供应商做出一个评估之后，得出的分数无法与别的物料、产品进行比较，原因是标准不同，对得到的分数进行比较无从谈起，不同人制定不同标准，更无法评定不同的供应商。再者，企业流程标准规定也应趋于标准化，才有利于企业的管理。从这个意义上说，供应商的选择评估标准应该是统一的一套标准，在实践中，也有采用这种方式的企业，特别是大企业。
但显然，以一个标准来涵盖所有的商品，这种粗旷管理方式与精细化管理的原则是相背的，折中方案是，将所采购的商品进行分类，对每一类商品做出各自的标准体系，例如，有一家世界著名IT公司将其所采购物料，按电子元件、线路板、金属塑料、化工品，光学元件、软件等分为十一大类，138个品种，每一种物料，编制了相对应的供应商选择评估标准，在实践中，这两种例子都能找到应用案例。
企业还要考虑，在引进新供应商和评估目前现有供应商是否使用同一个标准的问题，也就是选择和评估是否使用同一个标准。采购在选择新供应商和评估现有供应商时所侧重点是有所不同的，对于新进入的供应商，采购组织对其资质、能力、条件，财务、信誉、客户、风险等环节极其意愿会更加关注，而对现有供应商则聚焦于供货质量、来料成本、交期、配合、服务、响应等。而有些数据在初选供货商时，因为没有供货记录，是没有办法得到的，当然其中会有许多交叉共同点，同样的观点是，精细化管理需要分开，而统一性要求一致，从供应商的角度，它被你评估85分，作为我们的合格供应商，而供货一年后，由于采用了不同的标准，被评60分，岂不很让人混淆。
企业要根据自己的采购组织的能力，公司的环境及管理水平状态，市场竞争状况，制定自己的供应商选择和评估的标准。重要的是企业要根据自己的市场的产品战略，量体裁衣，制定一套适应企业战略的供应商选择评估标准，而不是从别的企业照搬一套体系标准，强加在供应商管理上，制定供应商选择和评估标准是采购的重要任务之一。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。十年供应商质量管理总结从事供应商质量工作将近10年了，一路走来，真是感慨良多。大概是干一行怨一行的缘故，现在颇有些体会围城里的那句话了：城外的人想进去，城里的人想出去。刚开始工作采购和供应商质量是在一起的，所以实话实说，在我们工作之前，我们的职位还是很热门的，以至于我参加工作后有同事说我们是有门路的那种，言外之意是，如果没有门路，怎么会得到这么一个职位。工作后，也有耳闻说我们所从事的工作以前是很惹人羡慕的，因为大多数时间是供应商有所求，所以自然而然地会有这样那样的“好处”，当然，世俗的偏见也起了很大的作用。然而，我参加工作后，氛围似乎已经在悄悄发生变化，也许是因为供应商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管怎样，和供应商的沟通还是很顺畅的，至少供应商出了问题后，响应的速度和解决问题的态度是让人满意的。随着时间的推移，我们的分工也更加专业与细化，采购和供应商质量管理分开了，处理问题的工具也比以前多了，并且供应商实力越来越强了，业务也越来越多了，但是，觉得供应商质量工作变得更加难做了。再来看一下我们工作的现状，大家的第一感觉就是忙，仿佛时刻处于救火的状态，制造和质量经常找麻烦，项目组也常抱怨我们不能支持项目进度，因此觉得工作压力很大，并且供应商也不听指挥，提交物永远不能按时提交，需要我们象婆婆妈妈一样跟在屁股后门追债，并且要追讨多次才有反应，结果还不一定让人满意。这样的状况使我们非常困惑，想来大家都会觉得困惑并且不满意。因此，必须改变，那么该怎样改变呢？作为质量工作者，我们可以将此问题作为一个整改项目，利用G8D或者6Sigma工具来完成。但是，在这里，我还是想从供应商质量工程师的职责及管理的角度来与大家探讨这个问题，希望能对大家有所裨益，能稍许缓解大家的困惑。&&供应商质量工程师的定义&关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA，其实是Supplier Technical Assistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商技术支持。说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工具。因此，有很多公司也将该职位定义为SQE，Supplier Quality Engineer，也就是供应商质量工程师。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，就借用SQE，即供应商质量工程师这个叫法。不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量工程师并非完全中立的，供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考量并维护供应商的利益。&&供应商质量工程师的职责谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师的作用。对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。对供应商而言，希望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问题。而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，提升整个供应链的竞争力。基于对供应商质量工程师作用的分析，初步归纳出供应商质量工程师的几项主要职责：供应商评审：不论是为引进新供应商还是需要供应商整体提升，供应商质量工程师都需要对供应商进行评审，需要让供应商明了顾客的期望，识别出与期望的差距并采取行动来改进。推进供应商APQP计划：对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，怎样让供应商理解顾客的要求并开展工作来达到顾客的要求，就需要进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。质量问题处理：作为供应商质量工程师，质量问题处理应该是最根本的职责了。怎样教会、协助供应商运用合适的质量工具，诸如G8D，6Sigma等来处理售前，售后的问题，同时，能够从系统的层面来预防问题的发生。督促供应商整体提升：这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。&供应商质量工程师的要求 &基于供应商质量工程师岗位职责及实际工作，对供应商质量工程师的要求是比较严格的。作为供应商质量工程师，首要的要求还是诚实。众所周知，诚实是做人的要求，但是对于供应商质量工程师而言，显得更为重要。因为供应商质量工程师所处的位置比较敏感，加上社会上的偏见的确存在，所以需要供应商质量工程师必须遵守诚实的底线，否则会牵涉到道德甚至法律方面的问题。因为供应商质量工程师不仅要和供应商的人员沟通，也要和制造组织内部各个部门的人员沟通，包括质量管理，制造系统，PD，等，所以，沟通协调能力显得非常必要。供应商质量工程师所处的位置就如同三明治，有时候会两头受气。为避免或者尽量减少这种情况的出现，供应商质量工程师必须要懂得很好地沟通协调，争取做到左右逢源。为更好地评审供应商以及推进新项目开发，供应商质量工程师必须了解并掌握质量体系知识，并熟悉APQP相关知识，在必要的时候要能指导供应商推进项目按计划进行。更为重要的是，要有项目管理的能力。供应商质量工程师必须要能协助供应商解决质量问题并防止问题再发生，因此，需要掌握解决问题的质量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同时一定要有PDCA循环的意识。当然，专业知识是不可或缺的，如果没有一定的专业知识，不论是新产品开发还是质量整改，永远都会觉得象浮在水面上的，不能沉到里面去。对供应商质量工程师来说，一定的表达能力是很重要的，不仅有利于沟通，更加有利于解决问题。同时也要具备一定的培训技巧，因为要想管好供应商，必须先培训好供应商，让供应商熟悉组织的体系或者语言。而一定的压力承受能力对供应商质量工程师而言则尤为重要，不仅要能承受压力，还要善于解压，否则，重压之下，必会崩溃。&对供应商的要求&要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理方式，并能真正有效地提升。供应商要做到主动系统的管理，必须要建立质量（QOS）或类似的机制。质量操作系统，或称为QOS，源自于福特公司根据多年的最佳实践和知识的集成，是一个规范化的系统方法,旨在把标准化的操作工具和实践方法运用到管理业务, 从而获得不断上升的顾客满意度。QOS代表着“可视化管理”, “数据趋动”和 ”快速执行”的基本哲理。这里不对QOS做进一步阐述，希望有更多了解的可查阅相关资料。&&双方交流的机制&制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能力提升，使双方共赢。供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而主动的处理问题。需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。另外，处理问题必须要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说，一个巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。与供应商交流的方式现在是越来越多了，传统的方式有信件，电话/传真，当面沟通，现在新增的方式有电子邮件，MSN，短信，互动电子商务等。至于孰优孰劣，那要通过交流的有效性来确定。这里需要指出的，不论采取何种方式，面对面的沟通肯定是不可替代的。因此需要重视对供应商的访问。对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的方式，而是要有总体的考量。对于例行访问，在每次访问前，都要有详细的准备，也就是磨刀不误砍柴工的意思，这次访问的目的是什么，有哪些资料需要收集，有哪些问题需要沟通，上次访问的遗留问题是什么，公司内部门有没有其它的关切。然后将这些问题进行整理汇总，编制出一份访问日程发给供应商，让供应商在访问之前做好相应地准备，从而使访问的效率提高。访问时要和供应商进行充分的沟通，听取供应商的意见及改进措施，要察看相应的证据，并了解供应商对组织还有哪些需求。访问后需要有一份详细的总结，反映这次访问的结果，并就供应商的不足之处列出清单，让供应商予以整改和反馈。对于项目中的访问，更要有计划性。要针对项目不同的节点要求，确定什么时候进行访问，访问时要解决什么问题，要确认什么提交物等，对能力相对较弱的供应商，需要全程介入，重点监控。此外，还有专项问题的访问，包括质量问题处理，成本探讨（质量功能展开），设备利用及维修情况。对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。&&发展供应商的流程概述&对于制造组织而言，希望能有稳定的供应商队伍，并且希望供应商能够逐步提升，不断满足甚至超越顾客的要求，所以发展供应商就显得尤为重要了。众所周知，任何事务都有开始到结束的过程，对于供应商在制造组织的过程也是如此。因此，供应商管理的流程大致可以分为供应商选择，供应商发展，供应商淘汰整合，其间穿插着供应商评审。需要明确的是，供应商选择往往是以采购为主导，供应商质量工程师是重要的参与者。但是供应商发展的主导工作则是供应商质量工程师，必要的时候需要借助采购的力量；供应商淘汰整合则又是以采购为主，供应商质量工程师支持；供应商评审可能需要更多的部门参与，包括采购，技术，质量等。尽管各个环节的主导者并不相同，但是，作为与供应商联系最为紧密的供应商质量工程师来说，在上述各流程当中，一定要承担重要的责任，因为供应商的能力直接影响这供应商质量工程师的工作绩效以及付出的努力程度。选择符合要求的供应商是最基本的工作，对合格供应商的提升工作则体现出供应商质量工程师的能力，而对不符合要求甚至不配合改进的供应商，就需要考虑淘汰整合了。后续将对以上各个环节中供应商质量工程师的工作进行进一步阐述。&&供应商选择&供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。潜在供应商可以从多种渠道获得，，行业目录或期刊、供应商的销售人员,甚至竞争对手的供应商等等。有的制造组织甚至有自己的潜在供应商数据库，一旦有新的开发任务，采购人员可以从里面进行初选，通过程序预设的筛选条件，基本可以圈定几有竞争性的潜在供应商，如有必要，会对候选供应商进行你给初步的评审，然后邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。俗话说，没有规矩，不成方圆。供应商的选择也必须要有标准，否则会无从下手，甚至会选择出不合要求的供应商。供应商选择，必须首先对具体零部件及其行业做出初步分析和了解。传统的供应商选择是基于成本即价格的。其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。所谓综合实力，就是要考虑供应商的规模，技术能力，生产能力，质量保证能力，信用状况，财务状况，劳资关系，环境，地理位置以及是否具有ERP系统等方面的情况，然后进行综合评价。规模：供应商的规模或多或少能反映出一定的实力，对于组织选择供应商来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。有些规模始终的供应商也会是不错的选择。技术能力：技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重要的，在供应商评审中，需要关注供应商技术人员数量及构成，是否有相应的设计开发系统，以及所使用的设计是否与组织相容，重要的还有供应商是否有同类产品的设计经验，如果必要，还需关注供应商的试验能力。生产能力：供应商的设备状况如何，是老旧的设备还是先进的设备，设备的维护和保养怎样，目前的产能如何，以及是否具备工装开发的能力，对新产品开发及后续的生产都有很大影响。质量保证能力：从质量保证角度而言，提供第三方认证的质量体系是最基本的要求，第三方的认证只是起推动作用，关键还是在组织自己，真正将体系的要求落实，并建立QOS系统，主动管理，通过内部审核还监控及找出差距。分供方管理能力：需要关注供应商是否有机构或者人员进行分供方管理，在实际当中，很多问题都来自分供方，对整个供应链而言，每一个链条都必须牢固可靠，否则，即使供应商自身做的再好，也无济于事。财务信用状况：需要了解供应商的销售额，盈利能力，资产负债情况，以便评估供应商是否存在风险，进而影响供应链的稳定性。同时，需关注供应商的信用状况，防止供应商在参与竞争时出现违规现象。劳资关系：需了解供应商是否存在紧张的劳资关系，这对正常供货是非常大的威胁。地理位置：对地理位置的考虑并非完全基于运输是否方便，还包括供应商对应急情况的处理等。送货方式：是否有不同的运输方式诸如铁路运输，公路运输，船运以及航空运输来满足顾客不同的需求。中转仓库及售后服务：需考虑是否有中转仓库或者第三方物流来支持物料的到货和配送，另外，售后服务是否有专人，以及及时性如何保证也是需要考虑的问题。一般情况，还是应该到潜在供应商处进行实地考察，除了上述的各方面，供应商考察小组应重点关注的是供应商的态度（合作态度，质量态度）以及现场（环境及生产控制）。对于有的供应商来说，即使拥有所谓的质量体系认证，但是却不能真正重视质量的意义，或者，对合作抱着可有可无的态度，我们要明确辩识，哪怕条件很好，也不能选择这样的供应商，因为选择是双向的，供应商态度不积极，说明他对该业务不感兴趣，如果万一选择了这类供应商，以后的工作必定充满艰辛。在供应商选择时，更重要的是要关注生产现场的环境和控制情况，诸如环境情况怎样，是否符合环保要求，对工人是否有劳保措施，对关键工序是否有控制，现场才是质量最有力的反映。需要关注的还有劳资关系，特别是在中国经济处于转型阶段时，一些企业改制会带来相关的问题，严重的会影响正常的生产。另外，还应关注的是供应商的定单处理流程和应急机制的有效性。同时，还可以关注一下供应商的社会责任方面的情况，诸如是否有利用童工现象，环保/劳保措施是否到位，最低工资执行情况等。可以参考SA8000标准。俗话说，货比三家。供应商选择应该注意相互比较，如果不是垄断行业的话，比较的基准就是综合评价的等级或分数。当然，最终确定还需要对具体的零部件进行采购技术处理，比如招标，密封报价等方式。在供应商考察小组的背后，还应该有一个专家小组予以支持，对不同的行业的供应商来说，要确定不同的关注重点，防止因为考察小组自身的局限所造成的偏差。对于评价小组，每次评审后都需有一份正式的报告，明确供应商的优势和不足，对于不足部分，都应要求供应商反馈行动整改计划，并且要求供应商不时跟踪整改情况，如果需要，还应到供应商处进行核实。经过上述的考察后，再结合各供应商的最新的报价，以及供应商能否满足项目进度要求的情况，形成一个初步的推荐意见，报相关决策机构确认，才可以最终选定供应商。对于选定的供应商，应将其情况输入供应商数据库，便于后续管理和分析。对于未被选定的供应商，也可以作为潜在的供应商，以便在未来的项目中有更多的选择。在此需指出的是，供应商选择很有可能是在现有的供应商体系里面进行选择，因为现有供应商与新的供应商相比更有优势，比如说对制造组织体系的熟悉，以及在正常配合过程中产生的感情。除非现有供应商满足不了新项目的要求或者在制造组织里声名狼藉。&&供应商评审&&&&&&& 在探讨供应商选择的时候已经提到过供应商评审，供应商评审对供应商的选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。&&&&&&& 质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。质量运作体系方面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。&&&&&&& 制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。&&&&&&& 需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。&&&&&&& 供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持续改进。于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。&&供应商发展&供应商发展，主要针对于正常供货的供应商，这也体现了TS16949体系要求里面所重点关注的持续改进方面的内容。谈到供应商发展，在前面也提到，必须了解供应商的现状以及与顾客期望之间的差距，而供应商评审则是找出这种差距的有效手段，所以，供应商发展阶段也需要对供应商进行评审。针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。在供应商内部QOS机制里面进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。前面也提到，QOS是供应商从公司宏观角度保证组织良好运作的机制，识别外部顾客的需求是一个方面，另一方面是要从供应商内部找出问题，对各个部门的KPI进行跟踪监控，以达到持续改进的目的。因此，必须对QOS予以重视。供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止问题发生。众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。因此，要关注过程控制，特别是特殊特性的过程控制。在这里，要关注过程中的变化，变化是质量的最大敌人。要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。至于真正处理质量问题，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma等。在这里不对这些工具进行详细的介绍，只是强调对问题处理的有效性，要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生。供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行。因为从预防的角度讲，新项目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的。新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行。因此，可行性评估要充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。新项目开发必须要有一条主线。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。后续所有的开发工作都要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。&&&&&&& 不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要。因为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了。&供应商淘汰整合&&&& 如果某些供应商不能适应组织的发展，或者从模块化供货方面的考虑，需要对供应商进行淘汰整合。供应商淘汰整合也是需要成本的，开发一家新的供应商是需要时间以及一定的投入，同时要考虑到被淘汰供应商是否会威胁正常生产，所以操作起来要对风险进行评估，慎重从事。说起淘汰整合，需要根据供应商评价以及组织的采购策略。采购策略是指组织在采购方面大的方针政策，需根据采购零部件的重要程度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合进行考虑的策略。往往会考虑是和一家供应商建立战略合作关系，还是引入供应商参与竞争，保证供应链的足够稳定，或者考虑现有供应商不能满足要求，需要引入实力更高的供应商。供应商评价可分为不同类型，诸如月度评价和年度综合评价等。一般来讲，综合评价会纳入组织对供应商的商务，技术，质量，物流等方面的评价，根据综合评价，会对供应商进行评级。如果供应商被评为淘汰级别，往往会被要求限期整改，如果整改不力，则会进行淘汰。供应商淘汰要考虑到正常生产的保证，新供应商开发的周期以及对售后市场的影响等，还包括质量索赔等方面的内容。以下是关于淘汰整合的一个推荐的原则：A.主要根据供应商评价等级和得分排名来确定淘汰供应商。其中等级要求如下：&&& B、同类供应商数量较多时优先淘汰排名顺序较后者，同时重点考虑质量体系评价结果和商务/产品开发/企业战略前景评价结果为C级的供应商。C、确定淘汰方案时同时参考淘汰方案实施难易程度，对淘汰难度较小的可作为首期淘汰供应商，淘汰难度较大的可作为二期淘汰供应商。D、系统类产品供应商，按模块系统整合，同时参考：&&&& ---淘汰难易度较小；&&&& ---产品的技术含量(技术含量底产品的向技术含量高的整合)&&&& ---产品的装配关系(附件产品向总成产品整合)&&&& ---产品的价值(价值底的产品向价值的高整合)&&&& ---产品的品种(品种少的供应商向品种多的供应商整合)&&后记&在前面较为啰嗦的写了一大堆，转过身去看看，似乎也不能给人醍醐灌顶的感觉，也许真正应了那句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。其实，供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。在更多的时候，供应商质量工程师更象一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景应该是很不错的。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。因此，供应商质量工程师要对自己，对工作有信心。其实作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发：目标驱动一切：对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。第一次把事情做对：有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。PDCA循环：对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。团队工作是必需的：众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。来源：供应商质量工程师工作手册 &百度文库
江浙沪有没有中小规模的开模注塑厂比较好的急需江浙沪有没有中小规模的开模注塑厂比较好的急需用销售人员提供参数不详的产品，采购可以不报价吗哪位可以加工，请联系304不锈钢寻找长期合作伙伴，304不锈钢钢材厂家请联系我哪位老板有着几种东西联系电话长期大量采购烟威青地区工厂下角塑料，联系电话戴先生相关推荐
长按后识别二维码快来关注我吧免责声明:凡注明来源本网的所有作品，均为本网合法拥有版权或有权使用的作品，欢迎转载，注明出处。非本网作品均来自互联网，转载目的在于交流、学习以及传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。}