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商业模式分享：什么是众包模式？现在为创业者全面解读
商业模式分享：什么是众包模式？现在为创业者全面解读
众包概念曾在中国非常盛行。实际上，它对我们的冲击力是思维层面的，或者说是媒体层面的。2年过去了，这个词逐渐从大众的眼中消失。理由是，我们至今看不到一个完全依靠众包崛起的成功案例。众包的实质：是管理的问题，而非模式的问题关于众包，伦敦商学院战略与国际治理系的教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)曾经说过以下几段话：在众包和社交网络这个令人激动的新世界里，人们很容易就对这一世界着迷，并相信那些 世界从此不同 的话。要在Web 2.0向我们提供的机会和管理大企业的持续现实之间寻找平衡，也就意味着要了解这些新工作方法的优势和劣势，并辨别出适用于这些工作方式的环境。首先，金字塔体系不会消失，大型组织仍将是商业图景的重要组成部分，而且大型组织也需要某种程度的金字塔体系才能运行。如果一个组织最初完全以有机形式存在（通常会带有大量反金字塔体系宣言）随着时间推移，该组织也会建立起自己的金字塔体系结构。这样的例子最能证明这一个要点。这也是发生在Linux运动之中的事情，其现在鼓吹的是一个运行良好的金字塔体系。MyFootbllClub也是一样，决策权很快就被赋予了那些最能作决策的人。第二，集体智慧被高估了。我并不否认集体智慧是有价值的。不过，考虑到目前围绕在这一概念周围的夸张之辞，我宁愿采取怀疑的观点，并着重于集体智慧的缺点和局限。这其中包括：大众擅长于向设置良好的问题提供建议，并为有针对性的问题提供答案，不过却非常不善于与开放式讨论共进。大众喜欢能向决策制定过程提供建议，不过却极少拥有技能或意愿真正作决策。大众是多变的，有时还会走向相反的方向，这时集体智慧就变成了集体愚蠢。当然，上述每一点都有其反面，暗示着有许多环境中控制使用集体智慧是件好事。不过还是让我们对集体智慧的运用时间和方式多加考虑吧。第三，控制并使用集体智慧，需要许多有经验的管理人员极大地转变思维。在个人层面上，管理人员们在将自己的事情开放给员工们时，会害怕失去控制权和影响力。而在公司层面上，管理人员们需要在给予员工的信息机密性以及员工的知识产权上持有更加开放的观点。……一些企业成功地试验了这种新心态，但其他许多企业则犹豫不决，不能迈出这一步。我之所以大段引用伯金肖的话，是因为他指出了众包的本质：在伯金肖教授的眼里，众包是众多调整管理弹性的手段之一，而非模式。我想这才是问题的关键。众包应该是一个管理的问题，而非简单的商业模式问题。大众的智慧是很容易贡献且呈现出来的，但是如何利用这样的智慧产生经济效益则就是完全进入到管理领域了。因为这里面有协作，决策，引导，激励等一系列环节。正因如此，伯金肖教授才善意地指出，解决大众智慧问题需要高超的管理技巧。我认为这是对管理者提出了更高的要求：你只有先学会利用官僚体系，并熟练地掌握基本的管理链条，才能更好地面对可能的众声喧哗。换言之，如果你仅仅是一个开放思想的爱好者，而没有接受过任何官僚体系的熏陶，就很容易进入大众智慧变成大众愚蠢的尴尬境地。众包的中国实践我曾经在两家创业公司工作过，这两家都是以模式起家的，可身在其中，你会发现商业模式与管理是两张皮：一方面，你可以拿自己前卫的商业模式去忽悠员工和投资人；一方面是一成不变的管理模式。本来，按照伯金肖教授的观点，当众包这种新的协作工具产生的时候，你势必要重新梳理协作、激励等一系列管理环节，再根据实际情况进行变化。但现实中我能看到的是缺啥补啥，而不是适时调整。2010年，译言网是一个典型众包项目。创始人赵嘉敏曾经谈到过“众包”：这里面的关键有两点：一个是网络协作机制的完善，既要保证最大的灵活性，又要保证最高的效率，听起来这是一对矛盾，但在网络时代，这是可以办到的。另一个关键点是组织结构的改变。传统的组织有固定的边界和内部结构。但在“众包”中，这两者都更加模糊化和不确定。“众包”要随时面对变化，不但包括任务执行者的流动性，还包括内外部职能的不断调整变化。某个时刻，这个职能还是外部职能，但下一个时刻就可能变成内部职能了；反之亦然。能够玩转“众包”的组织本身就像一个无定形的原生物，一会儿扩张，一会儿收缩，并且无时无刻不在通过与外界接触的每一小块表面来交换物质和能量。现在回过头看这段采访，赵仅谈到众包对“结构”的改变，而结构变化了之后如何回到管理环节本身，却没有提及。创业者与参与者，出于某种想象与一时兴起，可能会在很快时间里建立起新式结构，但相应的管理手段与文化却长期缺位，导致众包哪怕作为“结构”也难以持续。从赵嘉敏创立的两个众包案例的发展——译言网不振、东西网关闭，都隐隐印证这一点。事实上，当年杰夫豪倡导的众包在中国并没有纯粹落地，或者说变形。因为，杰夫豪认为众包的基础是用户的剩余精力，是一种兴趣驱动模式。当你把众包中的节点真的作为全职公司来看的话，就变了味道。因为兴趣和商业模式无法直接画上等号。随着众包之“众”外延的不断扩大，社区内的高端用户逐渐流失是一个不可避免的现象，这也是笔者不看好知乎、豆瓣的主要原因。只有兴趣+剩余时间才能等于众包，即使豆瓣、译言之类的网站在前期可以凭借创始人精神产生强大的号召力，时间长久下去，依然无法避免“流失”的结果。一位长期观察众包模式的朋友对我说，持续产生号召力的唯一的方法是不断设计出能满足高端用户需求的产品。所以，这半年来，译言网上线了一个叫“古登堡计划”的产品。其主旨是通过用众包的方式翻译公版书，为辛苦积累起来的高端用户寻找一个持续生产下去的动力。但据我所知，在古登堡计划中，译言依然没能解决对社区用户合理管理的问题。一位参与古登堡计划的网友说，这款产品对选拔机制设计的很不充分，起码没能在报名系统中区分出译者的翻译记录和等级水平。一方面，这对老用户来说一种伤害，一方面也会大大降低协作生产的效率。因为每次一选拔都是从成百上千的译者中海选，费时又费力。假如出版商提高了效率要求，无疑会对项目形成沉重的打击。对用户了解不透，也是众包模式难以实行的一大阻力。没有匹配的社区CRM（用户管理系统），没有合理的信用机制，又如何在众声喧哗中寻找智慧呢？这些问题在译言所组织的几个翻译项目中都有体现，不再一一细举，它们都是众包过程中“失控”的案例。。总结一下大部分时候，人们都在批评说众包无法盈利。其实人们在说这话时已走入误区。因为众包提供的无非就是一个在线协作平台。就像一位朋友对我说的，“《失控》里有个活系统的概念，比如蜂群。这个活系统是一个生命，个体的蜜蜂只能被视为其中一个器官，器官的功能是局部的。也许手会偶尔变异，具备了思考的能力，但是习惯性地指望手像脑子那样去思考，自然会出问题。”==============分割线·虎嗅补充===================对于作者的观点，虎嗅部分赞同。如果众包概念明确地定义在：征集者给出具体任务包，由大众分解完成。那么，众包模式很难具备商业模式应该具备的稳定性、持续性、扩张性。这样的“众包”，在特定一些领域里才可能，同时还必须辅以需求发起方或组织方给出的强需求、强框架。更多时候，“众包”很难独立存在，需要依托于一个更大的、有别的收入来源的平台、社区来凝聚用户，继而让他们“顺便”完成众包任务。虎嗅从资本、内容和劳动力三个领域分别找了比较典型的众包案例。来看看它们的玩法和走向：资本众包-点名时间：点名时间是资本筹措领域的众包代表。虎嗅曾经介绍过，它模仿的是国外的众筹网站Kickstarter，项目发起人通过视频、图片、文字介绍把自己希望实现的创意或梦想展示在网站上，并设定需要的目标金额及达成目标的天数，喜欢该项目的人可以承诺捐献一定数量的金钱，当项目在目标期限内达到了目标金额，钱才真正付出。项目成功后，点名时间会从中抽取10%的服务费用。但正如虎嗅此前分析，众筹模式在商业上还存在项目周期不好控制、投资者和吸筹者关系不确定、众筹平台责任不明等各种不靠谱，并非普适应用，而只能在特定商业情境里发挥效用。2012年初，创始人何峰在豆瓣上发日记说，想“把点名时间建设成为一个支持独立音乐的平台”。听上去，正是在给众筹模式寻找适合的、特定的商业情境。知识众包-维基百科和它的信徒IBM：维基百科是一个内容自由、任何人都能参与、并有多种语言的百科全书协作计划。这是互联网内容领域最致命、也最成熟的非商业化众包。但你也知道，维基百科迄今没有实现商业化，而是依靠众多参与者的热情来支撑——在内容和运作资金上都是。商业，不但可能影响维基百科内容的客观中立，还可能唤醒参与者们的利益意识。于是在2009年，维基百科联合创始人吉米 威尔斯曾澄清说，维基百科并非诱使免费劳动力的众包模式，用户享受的是贡献内容的快乐。但维基百科唤醒了商业机构们的“Wiki”意识，IBM就是以“维基化”的方式重新构建信息传播的受益者。《环球企业家》曾报道过，从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激荡”。IBM内部还建立了WikiCentral：当把一个创意丢到WikiCentral的相关门类下，全球的研发人员和同事都可围绕它提出各种致力于完善它的建议和解决方案。它直接穿透了任何一种可能阻碍创新的官僚机制，让群体智慧对商业的推动更加迅速。在2007年，35万名IBM员工中已有10万人在使用WikiCentral。劳动力众包-亚马逊的众包任务平台Mechanical Turk考虑到亚马逊已经能让它的众包劳动者们查收到账户里的现金，它旗下的网络交易平台Mechanical Turk应当是目前探索出最成熟众包模式的机构了。这主要得益于作为电商的亚马逊已经拥有庞大的用户群、支付系统和中控系统，（你看，我们强调的“特定商业情境”又来了）Mechanical Turk主要用于交易“劳动力”。任务提交者可以在平台上发起一项任务，邀请个人用户参与完成，并支付小额报酬。比方说，请个人用户来选择一家商业机构最适合的配图，或填写一张简单的调查表。然后会往他的亚马逊账户打入相应的报酬。亚马逊将这类服务形容为“人工的人工智能”。
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水晶坊曾勇：商业模式的颠覆就是把收费变成免费……
发布者:[liujingjing]&&时间： 15:01&&浏览次数：[705]
&& 来源：中国珠宝招商网&&
为什么这么多的商业会选择免费模式，难道客户不知道天下没有真正免费的好事吗？今天我们站在客户需求满足的角度上来分析，免费商业模式流行的内在原因。
联网时代，也是大数据时代，大数据对企业的作用非常重大。通过大数据分析，企业可以了解用户最大的需求，驱动企业完善产品、服务；通过大数据分析，了解市场的趋势，驱动企业做转型，创新商业模式，更早更快占领市场。那么最具颠覆性创新的商业模式是什么呢？那就是——免费。
一种成功的商业，本质上都是充分满足了人们某种内在需求。按照马斯洛的需求理论，人的需求是由不同层次构成的，包括生理、安全、认同、归属、价值实现等。不过这个理论只是反映了人的需求一个维度，而现实生活中的需求还有多个维度：需求满足的程度、方式，个体特征和文化差异等。对外通常表现为个体不同的需求状态。一个具体的需求状态是上述要素在不同背景下组成了的，背景因素包括不同的文化背景、不同的职业背景、不同的职务背景和诱发的具体场合，并且到结合个体的特征包括认知方式、认知能力和认知水平。由于影响因素的复杂性造成每个个体的需求状态千差万别。
商业模式的设计很大程度上就是要能够抓住其中的一些典型状态并充分反应出来。（现在越来越多的商业机构都非常重视研究新的典型需求状态，并据此制定出企业的产品战略、营销战略等）。
了解人的需求状态后，还需要了解如何才能激发出客户的需求状态，这就关联到整个营销的过程，从需求角度看营销过程可分为：形成初始印象，消除各种疑惑，打开需求状态，完成消费过程等四个环节。
人通常是靠理性分析和感性判断来做出各种决策的。一个人如果始终处于理性状态是不太容易激发出强烈的需求状态，免费的商业模式很符合人的一般认知规律和过程，通过精心设计的免费活动直接刺激到我们的感性层面，这样比较容易让人在放松(甚至是亢奋)中完成前营销的前两个过程，这时如果免费的体验效果比较好会迅速刺激出我们明显的需求状态，并在短时间内让感性思维占据主动地位，让人快速做出非理性的消费判断。
一个好的免费活动，一定是附在好的产品和服务之中，还会同时伴有很多强化的辅助活动，从心理学角度设计出一系列的流程去加强人们的感性活动强度。借助各种现代工具，强化人们的体验感觉，从而达到很好的商业效果。
颠覆式创新，英文是disruptive innovation。Disruptive这个词本义是打破或者中止了旧有的秩序，让事物按照新的规则进行。Disruptive innovation指的是这样一种创新，它创造了新的价值、新的市场，打破了旧有的市场，并取而代之。有人把disruptive innovation翻译成破坏性创新，这样有点不妥，不行。
颠覆式创新最基本的定义，可以分为三种：
第一，你能把原来很不方便的服务或者产品做得特别的方便。举个例子，对于真正的摄影爱好者来说，数码相机的像素再高，也比不上胶片相机。不过，对于大部分普通人来说，冲洗胶卷太不方便，而且冲洗出来之后才知道你有没有拍好。而数码相机呢，即拍即见，而且可以很方便地传播于互联网。这就是用户体验上的颠覆。
第二，把贵的变便宜，或者把收费的变免费。我认为这是商业模式上的颠覆。
第三，技术革命的创新，比如你发现一种新材料，在应用科学上出现了重大的创新突破，从而产生革命的力量。但这样的情况并不多，中国企业更是可望而不可及。
商业模式的颠覆，最彻底的就是把收费变免费。无论什么产品，一旦变成免费，价格变成零，彻底消除了价格门槛，改变游戏规则，这个对竞争对手的冲击力非同小可。
中国互联网里面最早进行颠覆式创新，最早进行免费革命的，典型的案例就是360和淘宝了。
当年淘宝和易趣对战，市场规则都是实力强大的EBay制定的，例如EBay对买卖双方收取交易费，对卖家要收店铺入住费。为了维持这套收费体系的运转，EBay严禁买家和卖家直接联系沟通。
如果当时淘宝也遵循同样的游戏规则，那么它永远没法打败EBay，因为EBay要钱有钱，要品牌有品牌，要资源有资源，会用整个生态链压垮淘宝。
不知道马老板是不是有意，淘宝用免费模式打败了EBay。既然EBay对买卖双方要收交易费，那我淘宝就对买卖双方都免费。既然EBay不允许买卖双方见面，那我就允许他们见面。
淘宝的免费模式至少产生了三个方面的创新：
第一，因为免费，所有卖家都去开店，不开白不开。当卖家都来开店的时候，淘宝的商品就变得极丰富，买家就来了。当卖家汇聚到足够多的时候，你在淘宝搜索一个卫生纸，都能出来成千上万个商家出来，可能还不止。这时候，谁想排在搜索结果前面，就要给淘宝交费(这就是直通车了)。所以，实际上，淘宝抛弃了EBay原来的模式，创新了自己的商业模式。
第二，尽可能促成买卖双方的交易，这是电子商务的终极目标。为了方便买卖双方交易，淘宝创新出来新的支付手段——支付宝，用它来支付很方便，为用户创造了价值。当海量用户使用这个支付工具的时候，它就为淘宝创造了商业价值。
第三，为了尽可能促成交易，淘宝不仅不收买家和卖家的交易费，而且创新出来一个淘宝旺旺，方便买卖双方进行交流。在EBay的体制下，买卖双方不能直接交流，这显然不符合中国国情。这里也是淘宝的一颠覆创新。
当买家卖家纷纷到淘宝购物的时候，这对EBay产生了巨大的颠覆力量——跟进吧，破坏了自己的商业模式，会丢掉收入。不跟进吧，就会眼睁睁看着客户流失。真是热锅上的蚂蚁，干着急！
360杀毒也是一样。过去大家要花两百块钱才能买到一个杀毒软件，360把它的价格变成了零。免费的冲击力非常大，让传统的杀毒公司面临着EBay同样的困境——跟进会损失掉收入，不跟进会流失用户。很多人肯定想揍老周一顿了。
商业模式的颠覆式创新，把原有的收费变成免费，表面上看起来是自绝后路，但创新是被逼出来的，只要能够为用户创造价值，自然就会产生商业价值。360颠覆传统，做免费，他怎么赚钱呢？免费确实带不来收益，但是，只要有用户，以后赚钱是自然而然的，现在的360也印证了这一点。
360免费，给他带来了无数用户，从360杀毒软件到安全卫士，再到浏览器，都为用户创造了价值。后来，360在浏览器上开发了他们自己的商业模式，上面可以构筑搜索、导航、网页游戏等业务，流量就开始变现了。
“地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”我觉得这句话里面蕴含着朴素的商业规律，即你只要关注用户的需求，满足用户需求，为用户创造价值，自然就会产生商业价值。
一个普通的火锅店，吃1000倒贴3000......
一家驾校，学驾照不但不用钱，考出驾照还倒贴300元......
一家酒楼，498元/碗的鱼翅居然免费吃......
一家建材商场，利润只有20%，却居然能做买1万送1.2万的活动.....
......这种事情.天天都在继续上演...难道这些老板都疯了吗？
当您深入了解之后就会发现，这些老板不是发疯，而是赚的锅满瓢满......
做好心理准备免费模式将颠覆你的思维！
1、你想知道产品如何免费还能利润暴涨吗？
2、你想知道如何通过免费模式爆炸式吸引客户吗？
3、你想知道如何通过免费模式让你的产品狂销热卖吗？
4、你想知道开一家洗车店免费洗车还能持续盈利？
5、你想知道如何免费戴珠宝还能轻松赚钱吗？
学完之后，你将：
（一）让更多人脉资源为你所有，让更多资源向你流通。
（二）让传统思维人都无法理解的商业模式为你所用。
（三）让你触摸到当下与未来，会拼才会赢的时代来临，资本的规律已经走向免费时代。
（四）你真的准备好，怎么样让你的产品免费了还赚更多钱吗？你敢不敢相信你的产品免费送出去会比你卖出去赚的更多？
会拼才会赢将解决各种营销痛点：
1、单品销售到万品销售；
2、单业买卖到百业平台；
3、一次性收入到连续性收入；
4、客户单点连接到多点连接；
5、主动收入到被动收入；
6、让人来，让人买，让人买了还说你好；
7、个人创业到众筹创业；
8、演说成交高手是怎样练成的。
《会拼才会赢》等着你来发现……
珠宝终端门店如何让人来、让人买、让人买了还说你好？如何通过倍增学原理、分享经济、大数据平台、网络推广微商代理提升销售业绩？如何不再赚取产品本身的价差，跨角度跨时空去赚取利差、行差及增值？如何通过众筹模式轻松创业？如何通过演说成为销售成交高手？这一切都将在《会拼才会赢》为您揭晓！欢迎大家来到我们的现场，携手共创2017财富之路！
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免费是商业模式而非盈利模式
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来源：网络
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　　过去商人的本质就是http://www.aliyun.com/zixun/aggregation/6226.html&&低买高卖，无商不奸。但互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式，免费给很用，最后你还能因此获得巨额的财富。你挣到钱的同时，又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。
　　免费是一种新型的商业模式，但很多人总把它与盈利模式划上等号。商业模式是一个复合的模式，包括公司做什么产品、定位的客户、用什么市场营销手法，盈利模式只是它其中的一个环节。你应该回答清楚以下几个问题：你究竟拿什么免费；这个东西会不会成为一个基础服务；通过免费能不能得到用户；在拿到用户和免费的基础上，有没有机会做出增值服务；增值服务的用户愿意付费吗？如果你能回答清楚这些问题，就是一个好的商业模式。不要因为只是盈利模式暂时不清晰，就去否定它整个的商业模式。
　　可以在一个小地域划分出一块市场，再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站，只需鼠标一点。如果在互联网上不成规模，想守住一小块市场份额根本不可能，要么大成，要么死掉。所以互联网上有一个现象：很多企业盈利模式特别明确，却由于过早挣钱，反而不能做大。比如像马化腾，当初也没想清楚商业模式，当他拥有了几亿用户以后，很多东西就豁然开朗了。
　　在免费模式的推动过程中，难免会有所误伤，触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中，大家会什么模式应该全免费，什么模式应该半免费，什么模式没有必要免费。
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