我公司是小规模贸易公司
１．我公司在淘宝上开了家店铺，为做推广，所有商品均包邮费，那销售商品所产生的所有快递费应如何做会计分录？是做到销售费用嘛？
２．所支付给个人的佣金，以及货到付款收取我们公司的服务费都没有发票如何做账啊！以什么为凭证啊！请高人赐教！
3.淘宝收取我们
我公司是小规模贸易公司
１．我公司在淘宝上开了家店铺，为做推广，所有商品均包邮费，那销售商品所产生的所有快递费应如何做会计分录？是做到销售费用嘛？
２．所支付给个人的佣金，以及货到付款收取我们公司的服务费都没有发票如何做账啊！以什么为凭证啊！请高人赐教！
3.淘宝收取我们公司的服务费做到销售费用还是其他业务支出？
4．我们公司买了一些防伪标识几分钱一个的，是贴到商品上的，2000块算什么怎么做会计分录？
请高手赐教
１．我公司在淘宝上开了家店铺，为做推广，所有商品均包邮费，那销售商品所产生的所有快递费应如何做会计分录？是做到销售费用嘛？
是的，会计分录：
借：销售费用--快递费
贷：银行存款等
２．所支付给个人的佣金，以及货到付款收取我们公司的服务费都没有发票如何做账啊！以什么为凭证啊！请高人赐教！
（1）如果是你单位人员的佣金，可以编制佣金发放表入账，要代扣个人所得税。
（2）如果不是你单位人员的佣金，可以到税务代开发票。
（3）收取你公司的服务费，也可以到税务代开发票入账。
3.淘宝收取我们公司的服务费做到销售费用还是其他业务支出？
计入“销售费用--服务费”科目。
4．我们公司买了一些防伪标识几分钱一个的，是贴到商品上的，2000块算什么怎么做会计分录？
借：销售费用--包装费或其他 2000
贷：现金等 2000
一、不管什么行业，会计工作流程都是一样的，都是：
1、根据出纳转过来的各种原始凭证进行审核，审核无误后，编制记账凭证。
2、根据记账凭证登记各种明细分类账。
其实你可以按小企业会计制度去完成会计科目的设定。
至于三大表也按其会计方法进行编制。
课本里已作详细介绍。
将网上付款成功的截图保存下来做为原始凭证，还有收据，发票什么的都可以作为凭证的。但这不是正规的，如果要正规 就得你们进货的时候要发票，但是要发票就的增加成本，所...
从事电子商务服务的电讯企业与普通企业执行的营业税税率不一，从事电子商务服务的电讯企业按3％税率缴纳营业税，而从事电子商务服务的普通企业则需缴纳5％的营业税。那么...
答: 注册资金记在资产负债表哪里
答: 理财要因人而异，不能一概而论之，不过人人都可以理财，理财的知识是要靠自己多用心，多独立思考，自己判断的
建议你从记账开始，先把自己是每月收支做到心中有数，再看一...
答: 从服务角度来看，“来福士燕窝生态园?”拥有专 业的团队，为投资者提供集生态园日常管理、燕窝采摘清理、燕窝代销售为一体的管理和销售模式。被称为“生态养殖一站式服务...
答: 工行有个理财产品，月存.每年利息好几百。连存10年有分红，我算了一下很划算，比基金和单纯的存款都好，你去了解一下。
铝属于两性金属，遇到酸性或碱性都会产生不同程度的腐蚀，尤其是铝合金铸件的孔隙较多，成分中还含有硅和几种重金属，其防腐蚀性能比其他铝合金更差，没有进行防护处理的铝铸件只要遇到稍带碱性或稍带酸性的水，甚至淋雨、水气、露水等就会受到腐蚀，产生白锈。
解决的办法。
铝铸件完成铸造后，在机械加工前，先要进行表面预处理，如预先对铸件进行喷砂，涂上一道底漆（如锌铬黄底漆），在此基础上再进行机械加工，以避免铸铝件在没有保护的情况下放久了被腐蚀。
目前我们的生活水平必竟非同以往．吃得好休息得好，能量消耗慢，食欲比较旺盛，活动又少，不知不觉脂肪堆积开始胖啦。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　减肥诀窍：一．注意调整生活习惯，二。科学合理饮食结构，三。坚持不懈适量运动。
　　　具体说来：不要暴饮暴食。宜细嚼慢咽。忌辛辣油腻，清淡为好。多喝水，多吃脆平果青香焦，芹菜，冬瓜，黄瓜，罗卜，番茄，既助减肥，又益养颜，两全其美！
有减肥史或顽固型症状则需经药物治疗．
如有其他问题，请发电子邮件:jiaoaozihao53@ .或新浪QQ: 1
要有经营场所，办理工商登记（办理卫生许可），如果觉得有必要还要到税务局买定额发票，不过奶茶店一般人家消费是不会要发票的巴，要买设备，要联系供应商备一些原料，就好啦，没啥难的，不过要赚钱的话就得选好开店地段。
办理手续的程序（申领个体执照）：
1、前往工商所申请办理
2、根据工商所通知（申请办理当场就会给你个小纸条）前往办理名称预核
3、拿到名称预核通知书，办理卫生许可证（前往所在地卫生监督所办理）
4、拿着名称预核通知书和卫生许可证前往工商所核发营业执照。
如果是下拉的，只有党员而没有预备党员一项，可填党员，但如果是填写的，你就老老实实填预备党员，填成党员对你没什么好处，填预备党员也不会有什么吃亏。
都可以到。 随着网上购物越来越火，国内快递行业也相应的越做越火，网点越来越全面，现在很多普通的快递都能到县城了。先看自己所在的县城有没快递网点，只需要直接在百度上输入快递官网即可查询是否有网点和属于派送区域，
一些偏僻的县城和乡镇，如果没有快递网点，也就是普通快递不到的地区，可以用邮政的EMS快递，是直接把货送到家的（非平邮）。邮政系统的EMS特快或EMS经济快递，这两个快递走的都是邮政系统，偏远地区和乡村都能到，号称是：国内有人的地方就能送到。 EMS 速度快一点，运费比较高。
[达州] 达州 的 麻柳 已收件
[达州] 快件离开 达州 已发往 成都中转
[成都中转] 快件已到达 成都中转 上一站是 达州
[成都中转] 快件离开 成都中转
[深圳中心] 快件已到达 深圳中心
[深圳中心] 快件离开 深圳中心
友阿农博汇是不是传销我们说了不算，看国家对它的态度。
好像有不少，运德物流友爱路营业厅、阿曼尼汽车运输公司、中铁特货运输、南宁创业运输公司、林业运输公司。。。。。
致电快递公司（快递单上有联系方式），转人工服务询问客服你所在区域的网点电话号码（需要你的地址），致电当地网点告诉他们你收件有问题希望联系到派件给你的快递员本人，他们可能会询问你的详细地址以确认具体人员，一般会直接查到，如果你住在商圈等繁华地段，也会给你找到负责该区域的两或三人，你只要再自己确认就好。
定制衣柜根据您选择的款式、功能、门板材质不同，价格也会不同。这种工艺节约了木材，也降低了成本。一套普通实木家具价格应在1.6万元左右，而全实木家具起码要3万元以上。现实当中家具的具体价格还要根据所用的材料和工艺决定。红木红木家具，也是实木家具的一种，但红木家具在家具业内单独是一种风格的家具系列，不同于其他实木家具，因此在这里也特殊说明一下。红木家具始于明代。其外观形体简朴对称，天然材色和纹理宜人。
看你什么规模了，我是公司是65人，花了6000多。
星凯农科科技的价格就很合理的，质量也好
员工人数在126－275人，初审最低限价为21000元 文件控制无程序书;.文件核发控制未bao括质量管理体系有关的所有文件及资料;无文件审核程序或由相关权责人员审核的规定;已发行文件的审查或核准人员不符规定要求;5.已发行文件上的编写、审核、核准或发行日期栏空白;两份文件的名称或编号重复.文件fen发对象没有登记控制.使用单位所持有文件与fen发单位登记不符;使用单位仍然使用或持有作废文件;.作业场所使用非经正式发行的文件或表单;作废文件仍保留在工作档案中，且没有任何识别;受控文件上未依规定盖发行章;。
看你什么规模了，我是公司是65人，花了6000多。
正在加载...
Copyright &
Corporation, All Rights Reserved
确定举报此问题
举报原因(必选)：
广告或垃圾信息
激进时政或意识形态话题
不雅词句或人身攻击
侵犯他人隐私
其它违法和不良信息
报告，这不是个问题
报告原因(必选)：
这不是个问题
这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区
相关问答：123456789101112131415让工厂让你做招工代理，怎么让一些店平时的发传单_百度知道
让工厂让你做招工代理，怎么让一些店平时的发传单
我有更好的答案
多年行业经验，看我名字
1条折叠回答
为您推荐：
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。私营企业决胜市场要懂的200条锦囊妙计_起点中文网_小说下载
扫描下载起点读书客户端
　　触摸生存的底线，创造永续发展可能
在中国私营企业发展史上，史玉柱的奋斗历程堪称样板。
史玉柱说过很经典的一句话：我觉得对我们现在的中国民营企业家来说，最大的挑战不在于他能不能发现机遇和把握机遇，而是他能不能抵挡诱惑。这是史玉柱近20年商海浮沉中的切身体会，依靠脑白金站起来，又高调进入网游市场。他说：“现在，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗？如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想做什么，就不考虑其他。”
当年巨人大厦的倒掉，使史玉柱成为“死过的人”，死过的人获得重生之后，向别人描述死亡过程和地狱场景，自然使人信服。史玉柱的“死”，不是死在别人的进攻之下，而是死在自己的心态上。确切地说，是死在自己面对诱惑时软弱的抵抗力上。
在史玉柱的“死亡”过程中，两次诱惑将他打进万劫不复之渊。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，‘巨人’就迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。
史玉柱遇到的第一次诱惑是多元化诱惑。史玉柱说：现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的，但机会是无穷的，现在各领域的竞争都是白热化，企业只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要投错一个项目。
史玉柱遇到的第二个诱惑是荣誉诱惑。按照史玉柱的说法，1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖得高一点，于是设计改到54层，后来很快又改到64层。由54层到64层基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大；二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，我们要超过它。1994年一位领导人来考察，公司觉得64层有点犯忌讳，几个负责人一商量就决定把大楼改为70层。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。
中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳在巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给了史玉柱，这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”后来，史玉柱将这首打油诗挂到了办公室的墙上。
史玉柱自我救赎成功，重新站起，在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”
从巨人汉卡到巨人大厦的倾覆，到脑白金、黄金搭档的翻身，再到巨人集团纽约上市成功融资10亿美元，史玉柱以自己的创业史演绎了一部惊心动魄、跌宕起伏的“人间喜剧”。
现在，无数投资机会诱惑着史玉柱，但他都因决策委员会的反对克制住了。他坦言，企业发展过程中遇到的“诱惑”实在太多了，一不小心，容易踩到“地雷”。
从史玉柱的艰难探索中，我们不难窥得中国私营企业发展所经历过的阵痛，也不难知晓私营企业创业者们丛林生存的困境，这是一部凝结着的太多艰辛与教训的成长史。
黄宏生说：“民营公司是野生的，要生存下来很辛苦。”私营企业从无到有，从小到大，由大到强，这是每一位企业主、老板或经理人共同的愿望，创业者靠着无比的勇气和耐心、敏锐的头脑和旺盛的斗志带领企业走过创业的艰辛之路，但所有人都会面对着一个共同的难题：如何在大环境无法改变的条件下，使自己的企业能够生存与发展。
对此，华人首富李嘉诚也有过感慨：“成功实际上是相对的。创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么发达秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创立之初开始，还要不断地学习，掌握各种能力。我自己从创立开始到1963年这一二十年来，平均每天工作16个小时，而且每星期至少有一天是通宵达旦的。”
柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回头去看，绝大部分已经销声匿迹。”
美国经济学家埃德蒙·费尔普斯说：“市场竞争不同情弱者，生死存亡靠自己。”
孙子说：“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”（《孙子兵法·作战第二》）这是说：只听过指挥虽笨拙但追求速胜的，没见过只讲战术精巧而使战争旷日持久的。言外之意，打仗要速胜。由此推及到商业竞争上，因为竞争是企业的常态，所以企业要追求单个竞争的速胜，但在整个发展历程中，要善于打持久战。因为竞争的终极结果是谁活得最久，谁是百年老店，而不是谁胜得最多。这就需要企业经营者能充满远见地为企业的发展精准地找到下一个要跨的栏。
企业的存在是为了获取利润还是另有其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论：20世纪60年代，美国商学院得出的结论是企业存在的意义是最大化每股的中期收益。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪亮出他关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品、提供服务，最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
对此，任正非十分赞同查尔斯·汉迪的这一说法。因为有着二十多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知非常深刻，并且坚信不渝，甚至到了偏执的地步。他说，只有生存才是最本质、最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
英特尔总裁安迪·格罗夫曾提出“只有偏执狂才能生存”的理论，当时风靡全球。任正非提出“唯有惶者才能生存”的观点，一度也成为提醒经营者加强危机意识的企业格言。
任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别，他认为：作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长。中国古人所讲的“道法自然”就是这个道理，现在讲的实事求是也是这个道理。私营企业的经营管理必须遵循自然法则和社会法则，必须不断地求“是”。
孟子曾说“生于忧患，死于安乐”，这是对治国者的劝告，经营企业也是一样。任正非正是用这样的思想找到了企业发展的根本目的：企业要一直活下去，不要死掉。而这就需要长存危机意识，在企业的经营管理过程中，可能发生各种各样的危机，在面对市场中的各种不确定因素时，管理者将何去何从？
杰克·韦尔奇曾说：“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”世界上破产倒闭的公司中，有85%是公司经营者决策不慎造成的。很多私企的创业者取得一点儿小成绩就忘乎所以，凭经验和感觉盲目求快求大，最终将使公司蒙受重大经济损失。众多私营企业领导者都有着对企业经营的执著与热情，却因为决策失误、资金短缺、用人不当、盲目扩张、故步自封、价值迷失、信誉失衡等诸多错误导致企业陷入危机甚至倒闭，实在令人扼腕长叹。
中国的私营公司不是不能做大做强，而是中国的私营公司只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。中国的私营公司如要做大做强，在过程中就必须“控制成本、精益求精”。经济学家郎咸平如是说。
本书基于大量私营公司成长和发展成功的经典案例，全景式地论述私营公司做大做强的黄金法则——从私营公司的创立到发展、从市场到营销、从人才到管理、从危机处理和经营方略……深入浅出地分析了私营公司决胜未来，创造长续发展可能的各个层面，解决了私营公司的领导者在经营公司的过程中可能遇到的诸多问题。
如何提供最好的智囊样本，帮助中国私营企业经营者把公司做好、做久，打造基业长青和令人尊敬的伟业，让企业最终形成天时、地利、人和的三才一统的新气象——正是本书所有的立意、发愿的源头。
　　1．合理整合和利用全球资源
1993年，格兰仕第一批1万台微波炉正式下线；1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率达到47.1%。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%～40%，格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及，让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且获利呢？格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而使企业陷入困境。
格兰仕的成本降低策略突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势，有效地整合了企业外部资源，从而既使企业规模得以扩大，又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。这样做，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，从而最大化地提高了资源利用率。
格兰仕总经理梁庆德运用整合思维，整合优势，“虚拟”出了自己的生产线，使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例，格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别从日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业倍感为难，这时，梁庆德又对日本企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低成本，而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机，全方位与跨国公司展开合作。它已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2 000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水平。
这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
可见，思路决定出路，只要懂得利用资源是无限的。现在我们已经步入了一个经济全球化的时代，这是一个很难得的机遇，我们的企业要把握好，要用全局化全球化的思维来着眼企业的发展。
2．成本控制新论：无限优化产业链
飒拉是郎咸平教授十分推崇的产业链高效整合的经典案例。飒拉是西班牙服装的一个知名品牌，从1985年成立至今，飒拉已在全世界55个国家和地区建立了
2 200多家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。这些成功虽说涵盖了很多因素，但在产业链高效整合方面飒拉表现得更加突出。
如今，中国很多服装制造企业都有6+1模式（产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售这六大环节加生产制造环节），却缺乏高效的整合，中国的服装企业走完整个6+1的流程需要180天，而飒拉在这方面则表现出超强的整合能力，以至于其走完整个流程只需要短短12天，这就意味着飒拉整条产业链的整合速度是中国服装企业的15倍。飒拉这种高效整合的意义十分重大，因为产业链的高效整合是企业节省成本的最有效途径，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产还可以提高流程速度。可能有人会想：飒拉在欧洲生产劳动成本不是很高吗？为什么不寻求廉价劳动力集中的中国市场呢？其实原因很简单，那就是劳动成本只占了整条产业链的2.5%，不会影响到整个生产成本的翻倍上涨，这就是飒拉选择在欧洲生产的直接原因。从中，中国企业可以得到一点启示：劳动成本在整条产业链中并不是最重要的，而真正能节省成本的方式在于整条产业链的高效整合，这是郎咸平教授反复强调的成本控制新思维。
在产业链的仓储运输、终端零售和产品设计环节上，飒拉做到了真正的高效整合。
首先，在仓储运输环节上，飒拉为了加快运输的速度，在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度很快。此外，他们还采用空运的方法将成品从西班牙运送到上海或香港，虽然空运的运费很高，但在整个高效整合过程中，这种高昂的空运成本会被摊薄，结果还是节省了成本。
其次，在终端零售环节上，飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意制造出供不应求的效果。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
最后，在产品设计环节上，飒拉的设计思维也堪称一绝。他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。其实，能够想到放弃大家都认同的自主创新思维，这本身就是一个创新的思维。那么他们怎么做市场的快速反应者呢？举个例子，女性为什么总认为衣橱里少了一件衣服呢？那是因为她们不知道自己到底需要什么类型的衣服。既然消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞产品创新当然就无从下手了。
因此，企业就要想出更好的办法来应对消费者的需求，这才是最好的策略！看看飒拉是怎样做市场的快速反应者的吧。飒拉在设计新产品之前首先想到如何揣测出最受消费者欢迎的服装类型。他们认为，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服，假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅加快了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场抓住市场脉动。产品几天可以推向市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。
飒拉集团透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合做市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱。那么，对于中国的企业来说，飒拉的产业链高效整合思维是值得借鉴和推崇的，只有在短时间内抓住市场脉动，才能永远抢得先机，获取市场，实现企业的未来发展。
3．借力传统行业，孵化技术新宠
沃尔玛是世界零售巨头，它创造了从一个小镇走向全球市场的神话，其成功最主要的原因是严格控制供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。
海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，却又因为沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的压缩而忧，甚至深恶痛绝。对此，阿里巴巴电子商务网站创始人马云提出了一个想法：沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，增加厂商利润，降低沃尔玛等零售商对利润的压缩。
阿里巴巴总裁马云不只是想在采购领域打败沃尔玛，他还想从零售环节打败沃尔玛。从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给淘宝网的消费者，希望通过这种形式打通B2B（企业和企业之间的销售）和C2C（消费者之间的销售）的界限。在这样的构想之下，淘宝网日推出“淘宝商城”这一B2C（企业对消费者的销售）交易平台。它成为大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
实际上，淘宝算得上一个依托互联网生存的零售组织型企业，它在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖双方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。
淘宝网前任总经理孙彤宇表示，过去以亚马孙网上书店为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5%左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈。
传统B2C的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价，在中国电子商务的近10年发展过程中，以往的B2C模式鲜有成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色，把厂商直接推到与消费者面对面的台前，让厂商获得更多的利润，进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益。孙彤宇表示，淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱，帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终实现厂商和消费者共同受益。
到2006年，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍。
阿里巴巴集团凭借互联网技术迅速成功的实践表明，凭借新技术改造传统行业有巨大的发展前景，因为发展是时代的主流，只有保持与时代相同的前进步伐，才能走在发展的前列，才能越走越远。而当一个行业出现类似阿里巴巴这样的公司时，老霸主如果不能与时俱进就将落下马来。
4．做循环经济的倡导者
20世纪80年代，西洋公司创始人周福仁在做石棉瓦生意时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始自己烧制轻烧粉以出售。一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低，两全其美，何乐不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱，而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2 000元甚至更高。1988年，周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1991年，周福仁决心上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额增至5亿元。这次大胆的“超前决策”，使西洋公司一跃成为中国耐火材料行业巨头。1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润，接着又一口气建了五座窑。
1995年镁砂行业发展到巅峰，分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。之后三年价格水平一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点。
周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了。他认为中国是世界上最大的用肥国家，肥料年年用，而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠实客户，复合肥基本没有土壤板结危害，未来市场空间巨大；此时，镁砂已是买方市场，复合肥竟然还是卖方市场；西洋公司人人是农民，对肥料都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常，推销容易。因此产品一面市就具备了极大的竞争优势。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大复合肥生产基地，中国第一家进入复合肥领域的民营企业，从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额利润。
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿。2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达到年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
　　2002年他将目光移向了钢铁，因为他相信，自己的钢材成本会降到最低。矿山是他自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的，煤矿是自己的，焦炭厂是自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提问，周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”
2002年、2004年西洋进一步在中西部贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙古分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说，到2010年，西洋集团将做到1000个亿！
周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节，形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用，将终端产品的成本降到最低点。西洋集团的产业链循环赢利模式，实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用，从产业边缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别。这暗合世界一些企业巨头的成长道路。如丰田以汽车为核心逐步向外延伸产业链，洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链等。这对于现代企业来说，无疑是一个值得膜拜的成功案例，对于当代世界环境与资源的总体格局来说，这种产业链循环赢利模式更加是一种科学合理的、具有远见的企业发展战略。
5．即要稳扎稳打，也要抢占先机
做人做事，都要求一步一个脚印，稳扎稳打，不打没有准备的仗，但也要抢占先机，勇为人先。
在李嘉诚30岁时，塑胶花为他赚得了人生的第一桶金，他也赢得了“塑胶花大王”的美誉。稳固了欧洲市场之后，李嘉诚又转向北美地区。他展开了强大的宣传攻势，并且设计印刷了精美的产品广告画册，通过中国香港地区政府（以下简称港府）有关机构和民间商会了解到北美各贸易公司的地址，然后分别投寄出去。
一家销售网络遍布美国、加拿大的北美最大的生活用品贸易公司有意来香港考察，李嘉诚得到这个消息，当即下决心一定要抓住这个进入北美市场的机会。但他知道，凭着自己工厂现有的规模，不可能让这么大的经销商满意。于是他决定，在外商到来之前，也就是在仅有的一个星期之内，把塑胶花的生产规模扩大到令外商满意的程度。如果李嘉诚不扩建生产规模，他抓住这次进入北美市场的机会就等于零；如果他扩建生产规模，那么他就有50%的机会。但是，李嘉诚为了这50%的机会，一向追求稳健的他，只有全力一拼了。当然，这是他看准了的，肯定会果断去做。
一个星期内，要租到1万平方英尺的厂房，把旧的厂房退掉，把原来的机器设备搬到新的厂房里，还有新设备的购买、安装、调试，招聘新的工人并且培训上岗，保证一切事物在一周后正常运转等，这是一般人想都不敢想的事，但李嘉诚和他的伙伴们没想那么多，只是忘我地工作。为了完成这些，他和全体员工一块儿，没日没夜地辛苦奋战了六个昼夜，每天最多睡三四个小时，但是大家都无怨无悔。在如此巨大的工程面前，李嘉诚忙而不乱，指挥若定。
当外商抵达香港机场的时候，他们刚刚调试完最后一台机器。这位美国商人看完李嘉诚的工厂和产品陈列室以后，感到很吃惊，他认为李嘉诚的工厂完全可以和欧美同类的大厂家相媲美。而且李嘉诚的产品物美价廉，这个商人马上决定和他签订合同。李嘉诚还成为加拿大帝国商业银行的合作伙伴，这为他进军海外架起了一道桥梁。庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了高额利润，而长江工业公司以及他本人也得到了广泛的关注。“长江”成了世界上最大的塑胶花制造基地，李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。
从这件事可以看出，永远循规蹈矩，无大起大落的人不可能成为一位赫赫有名的富商。风险越大收益越大，不过，冒险却不能盲目，要组织严密，不打无准备、无把握之仗。而且在困难与压力落在肩头的关键时刻，千万谨记：少安毋躁，方能成事。一切都要定心、定力，尽心、尽力。 当然，成大事者除了稳重，同样要有一飞冲天的勇气，没有这股勇气，就无法打开成功的局面。
6．到冷门的地方去投资
立源亚洲控股有限公司董事长贺将波掌管着一个近6亿美元的私人投资基金。当年以哈佛商学院第一名的成绩毕业的贺将波，发现这个世界上聪明人太多了，大家都会在一个领域投资。因此他开始尽量选择到聪明人较少关注的地方投资，人弃我取，人取我予。
“投资要取得成功，有两种方法，一是你看到了别人没有看到的机会，一是你拥有别人没有的筹码。”贺将波说。显然，贺将波更多的是在别人不看好的领域中寻找机会。
立源基金成立后首先进行的是液晶显示屏项目。当时，IBM并不看好液晶显示屏的前景。但贺将波不这么认为，他收购了IBM的液晶显示屏部门，把该部门搬到台湾，成立了宏鹮显示器公司。两年后，液晶显示器领域的投资开始变得炙手可热，众多生产商蜂拥而至。
“一个产业，如果投资进来的钱太多，成本肯定会比较高，也很难取得理想的投资收益。”贺将波知道，自己该放手了。最后，他将宏鹮显示器公司卖给了明基的子公司友达光电。
脱手宏鹮显示器后，立源基金转而对生产手机液晶显示屏的台湾统宝光电公司产生了兴趣。这是一家生产低温多晶硅液晶屏的企业，除了夏普，只有该公司拥有这一技术。
当时，大型电视液晶屏的价格高很难普及，电脑液晶显示器因进入的厂家太多，利润空间大为减少。手机液晶屏单价比较低，但由于出货量大，利润相当可观。
这种人弃我取的思想，让贺将波的基金取得了很好的回报。本田集团创始人本田宗一郎也是靠这种策略使本田摩托车成为世界霸主。
一说到本田汽车，估计已经是家喻户晓了，但是对于本田摩托车，大家又知道多少呢？其实，本田摩托车才是真正让本田品牌名扬天下的龙头老大，而20世纪70年代初，本田摩托车在美国市场上销量一直都很好，可是本田宗一郎却突然下达了“进军东南亚市场”的战略总攻令，一开始，很多人都不明白，为什么放着销量一路走俏的美国市场不做，非要进军生活水平低下的东南亚呢？面对这些疑惑，本田宗一郎拿出了一份十分详尽的调查报告，并解释说：“从这些数据中，我们可以知道，美国经济即将进入新一轮的衰退，摩托车市场的低潮也即将来到。假如我们只盯着美国市场不放，一旦有什么风吹草动势必会让我们损失惨重。而东南亚的摩托车市场现在虽然不是很好，但是数据显示东南亚的经济正处于复苏阶段，并且已经开始腾飞了，不出多久，这将是一片很广阔的市场……”
从此，本田将“进军东南亚”作为企业的一个美好愿景，并不断朝着这个愿景不懈努力。一年半以后，美国经济果然江河日下，许多企业产品滞销、库存剧增，甚至倒闭破产……与此同时，东南亚经济快速发展，很快就产生了大量的摩托车市场，而本田公司因为未雨绸缪，及早就做好了准备，因此在进军东南亚市场的过程中十分顺利，并借此奠定了本田摩托车世界霸主的地位。可见，冷门的地方并不见得没有市场，因为万事万物都是在不断运动和变化的。那么，对于企业管理者，一个具有远见的思维模式是必要的，一份敢于拼搏的勇气是必要的，一种能够掌控宏观大局的能力是必要的，那么他的成功就是必然的。
7．当企业还小时，不妨试用贸工技模式
盛大的发展模式师承联想柳传志提出的贸工技（从创业起家时代理销售别人的产品，到进行产品生产，再到自有技术的研发，企业的竞争能力不断提升），这一点盛大董事长陈天桥从不否认。
1999年11月，陈天桥以50万元人民币创立上海盛大，开始时盛大只是进行自主研发的探索，开创属于虚拟小区性质的《天堂归谷》游戏，同时推出中国第一个网路卡通品牌STAMMER（史丹莫），当时即在短短几个月之内创造单日超过100万人次的流量，因此在2000年初获得中华网300万美元的资金。但好景不长，2000年全球网络产业冬天降临，上海盛大也受到泡沫化的影响而使广告业绩下降。至2001年初，盛大自行研发的STAMMER V 1.2在市场失败之后，上海盛大的现金仅剩下几十万美元。
当互联网泡沫后网络企业开始深入思考赢利模式时，盛大实现了战略路线的转型，改变了自主研发的策略，开始走贸工技的路子。盛大想代理外国在线游戏，几经筛选，握有《传奇》所有权的Actoz当时的代理费用仅要30万美元，而且游戏内容上也颇具吸引力，因此陈天桥在2001年7月决定将上海盛大的未来压在《传奇》之上。
盛大运用其犀利的营销手段，在短时间内将“传奇”推成中国在线游戏的代名词。在2002年营收估计约有人民币6亿元，而当年度中国在线游戏市场规模仅达9.1亿元，上海盛大的占有率高达65.9%。
对于有头脑、有眼光的企业家来说，选中一个领域加上那么点幸运，第一桶金来得多少还比较容易。但第一桶金之后的事情仅有幸运是远远不够的，变数常常在这之后发生。盛大营收的高增长让韩国Actoz感到了不舒服，2002年底市场就传出韩国Actoz泄露《传奇》服务器端程序代码而导致中国私设传奇服务器情况的发生。
盛大认为Actoz此举影响其获利因此拒绝支付27%的营收分成，而韩国厂商在2003年初也单方面终止授权盛大《传奇》在线游戏的授权协议，两方的合作关系濒临破裂。这对陈天桥来说是一个严峻的考验。
2003年，盛大最大的担心是《传奇》之后怎么办？这个问题在中国企业中具有普遍性，如同联想PC业务如何保持高增长，凭一款产品和一个领域抓住机会获利后的家电企业怎么办？这也是几年来中国很多民营企业面临的成长瓶颈。
　　陈天桥仔细思索了代理《传奇》留给自己的最大财富不是金钱，而是通过《传奇》让上海盛大在极短的时间之内累积大量用户资源，2002年其所有游戏的注册用户达6700万，而同时上线人数突破70万。
资源是网络游戏制胜的法宝，但前提是自己能够通过不间断的产品来维系这一庞大的客户群。对于仅依赖一款游戏做代理的风险，陈天桥早有防备，2002年4月就引进韩商TAEWOOL的《新英雄门》在线游戏，同年6月与韩商CCR签约并引进风靡亚洲的《疯狂坦克2》，9月与韩商NEXON签约引进大型在线游戏《泡泡堂》及《破碎银河系》等在线游戏，虽然远不如《传奇》带来的超人气，但这对防范风险起了很好的作用。
有了这些准备，2003年陈天桥做了几件事：获取风险投资的支持，继续扩大代理厂商，用代理游戏所得收益紧锣密鼓地研发自己的网络游戏产品。2003年7月推出自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》。该游戏在画面以及内容上有抄袭《传奇》之嫌，但因盛大掌握大量的用户数据而能够顺利将其转移。
2004年5月，盛大在纳斯达克上市募集资金1.518亿美元，11月，盛大成功地收购韩国Actoz公司29%的股份，一系列动作终于胜利完成控制《传奇》母公司的目标。这一收购标志着盛大基本实现了编织产业链的梦：在产业链的下游，盛大收购了全国最大的网吧管理软件公司；上游拿下了游戏开发商这一重要基地，牢牢地控制了热门网游《传奇》和《A3》的知识产权；同时又间接控制了国内的竞争对手，巩固了自己在内地网游市场上的垄断地位，并且为盛大跃升到国际核心网游产业平台铺平了道路。
通过盛大的成功实践可以得知，企业的实力弱小并不一定是企业发展的束缚因素，采取适合自己的发展模式才是最重要的。对于其他行业的私营企业来说，在实力弱小时急着搞技术研发并不可取，“贸工技模式”可能更有利于做大做强。
8．虚拟经营，打造没有围墙的协合联合体
虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义，虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
美特斯·邦威就是通过“虚拟经营”发展起来的。它自己没有一家厂，却通过10年的“虚拟经营”一跃成为行业老大。如今，“美特斯·邦威”这个名字不仅是家喻户晓的服装品牌，而且成为一年销售2 000多万件（套）的国内最大一家休闲服集团。
休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2 000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯·邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
当时，美特斯·邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯·邦威总经理周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。
美特斯·邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。
我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。
美特斯·邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿～3亿元。
美特斯·邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。
美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万～35万元的特许费。现在，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20%是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿～2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，公司借此也网罗了大批的营销人才。
可见，虚拟经营不同于传统经营方式。企业传统经营方式倾向于“大而全”“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务（如品牌与设计），而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2%。因此，虚拟经营的趋势值得中国企业关注。
9．向国际市场挺进
1988年，联想还很小，联盟总裁柳传志想做IBM的代理，却被IBM拒之门外。柳传志退而求其次，代理AST。直到1994年，联想集团才有了自己的品牌电脑，1997年，联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌。
从那时起，柳传志创立的联想集团再次思考联想品牌国际化的问题，但直到收购IBM为止，联想国际化都没有找到突破口。
IBM一直想出售自己的PC硬件业务，专注于IT服务，IBM找到了联想，正思考国际化的柳传志当时眼前一亮：借力IBM不正是一条捷径吗？方向决定之后，联想具体实现方法是典型的东方智慧，即大拐弯的方式，不是一步到位，而是渐进式的。
第一步是宣布联想全球换标。2003年，联想全球换标，由“Legend”换为“Lenovo”。联想副总裁杨元庆当时称：联想之所以换标，是为联想国际化做准备。“Legend”在海外许多地区已经注册，“Lenovo”则不会遇到这样的问题。联想品牌的国际认知度从无到有大幅提升，在美国，联想的品牌认知度为49%，在英国为55%，在德国为64%，而在日本则达到了72%。在国内，2005年与2004年相比，联想台式机第一提及率同比提升6个百分点（从53%到59%），美誉度同比提升11个百分点（从47%到58%），笔记本第一提及率和美誉度同比均提升15个百分点（第一提及率从31%到46%，美誉度从27%到42%）。
第二步是向全球宣布收购IBM。柳传志说：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。”宣布收购IBM之后，联想的任务就是整合全球业务，达到协同效应，然后准备实施第三步战略。
第三步借力奥运。北京申奥的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。
这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）之一的IBM突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。
从日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就在全世界点燃。2004年4月底，联想在全国范围内开展以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动，历时3个月，覆盖全国近百个城市。从4月底一直延续到7月雅典奥运会，联想还在遍布全国2000多个专卖店进行大规模手印签名征集活动。7月，随着雅典奥运会的临近，联想在全国范围内开展了更大规模的奥运造势，奥运夏令营、百家卖场热卖等活动接踵而至，遍及全国大小各级城市数百个……
在央视雅典奥运的直播中，联想笔记本作为此次唯一赞助央视进军雅典奥运直播的笔记本厂商，其摆在直播间主持人面前的联想笔记本昭阳S620和奥运冠军一样抢风头。根据雅典奥运会开播前三天联想笔记本出现在演播室的时间统计，广告界专家评估联想的广告回报价值不低于3亿元！
就在联想笔记本亮相奥运电视直播间不久后，联想的各大分区就反映，一些用户来到联想专卖店，指名要求购买在央视上看到的贴有五环logo的联想笔记本，这从一个侧面反映了此次的广告效果是多么明显。
另一方面，借助TOP身份，联想能轻易地与其他国际奥委会全球合作伙伴合作。例如，联想与全球最大的支付卡组织VISA、通用电气的子公司NBC、可口可乐等企业在战略、品牌、技术、营销等方面展开了全方位合作。
2004年11月，坐落在都灵最繁华的Re Umberto皇家大街和Emanvele II皇帝大道的交汇处的联想意大利都灵分公司和首家意大利客服中心顺利落成。日，首批联想（Lenovo）品牌的PC产品Lenovo3000系列以都灵为发布会主会场，同步在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市发布，针对全球中小企业市场，这也是联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
由此可见，中国企业做大做强最终是要走向国际的，在国内称王称霸只是第一阶段，走向国际才是现代企业所要达到的终极目标，因为只有走向国际，才能不断地在更广阔的市场中完善和发展自己，才能获得企业更高层次的成功。联想、海尔这些国际化先行者的经验值得后来者学习。
　　10．皇明模式：找准独特位置，为后来者设置门槛
联合国在第十四次可持续发展大会上，皇明太阳能董事长黄鸣的关于可持续能源替代的发言震撼了与会各国政府和专家，全球能源产业第一次倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生资源、可持续发展的典型。
自从进入工业化以来，人类对环境的危害就是无休止的，但是“皇明模式”开拓了一条能源的可持续发展之路，实现了环境与工业、市场的共赢。
值得一提的是，皇明在进入太阳能产业之时，无论国内、国外都无先例可循，但是，皇明集团不仅将产业做强、做大，还把太阳能做成了一个巨大的产业。追寻皇明模式，要从以下三方面说起：
（1）零市场启蒙
皇明集团在进入太阳能领域时，整个行业内无参照、外无引进，更没有政府的大力扶持，面对如此困境，首先要解决的就是市场问题，当时公众对太阳能产品几乎就是零认知，皇明的首要任务就是培育市场、培育客户，将前期投入都用到了太阳能科普教育上。
皇明的宣传队伍是地毯式的，已经发放了9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，此种形式也为皇明太阳能赢得了众多的忠实客户。产品靠着科普越卖越多，而企业赚取的利润也越来越丰厚，而利润有一部分又可以继续支持科普，承担了更多社会启蒙的社会责任。此举让企业品牌地位得到巩固的同时，也促进了太阳能行业的发展，形成了良性循环，确定了自己的战略定位。
（2）获得行业核心技术
太阳能作为可再生能源的主要代表，在解决能源危机和如何利用可再生能源等方面有着重要的战略意义。皇明集团的ODIC技术战略，整合了全球先进的太阳能应用技术，实现先进技术与市场应用的良性转换。
皇明掌握了太阳能光热利用的核心技术，在太阳能相关产业的技术研发上，如太阳能一体化建筑、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能灯具、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷方面都走在了行业前列。
（3）明确行业定位
太阳能行业的竞争早期，国内有超过三千家的太阳能制造企业，其中大多是区域性的小品牌，产品价格低，规模小。并且，企业为了占领市场，纷纷降低价格，导致品牌定位不明晰，企业缺乏信誉，产品质量不过关。
皇明面对太阳能热水器的行业现状从一开始就拒绝了价格战的诱惑，确定了自己的战略定位：高端的、提供大型太阳能热水器的太阳能生产商。皇明逐渐舍弃低端的产品线，集中精力做高端产品，这样皇明就占据了行业高端，有效地巩固了自己的竞争优势。在销售方面，皇明把自己原来良莠不齐的代理店全部转换成了集销售、服务、形象展示于一体的5S店，这样大大提升了皇明的品牌形象。
皇明在取得技术、规模与品牌优势之后，在行业企业的产品价格下滑的情况下，皇明新品的价格反而在升高。皇明找到了自己独特的位置，没有一个品牌可以模仿。
许多企业在新产品上市中都曾有过这样的体验，产品上市之后，为了使消费者能早日接受自己独特的产品概念，企业往往付出很大投入来培育市场，但是一旦市场局面打开，还没来得及进行收割，就会遭遇“跟风者”一轰而上——近似的产品外观、相近的产品名称，更低的价格冲击，使得企业既恼怒又无奈，好不容易培育出的市场，却被他人坐享其成。情况更糟的是，在很多情况下，恶性竞争的结果是不仅没有把整个市场蛋糕做大，反而使得先入者黯然离场，由先驱变成先烈。如果要避免这种悲剧，可以从皇明的成功上吸取一些经验，找到自己的独特位置，为后来者设定门槛，让其他品牌无法模仿。
11．盛大模式：垄断上游资源，整合下游终端
盛大，从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，从而成为现今中国新经济的代表企业之一。
在其开创网游行业的“盛大模式”仍被网易、九城等主流企业所坚持的同时，盛大却率先“革掉了自己的命”，通过CSP模式突破盈收上限。盛大之于网游行业，已不仅仅是一个强有力的竞争者那么简单，而是通过它自己开创而又不断自我否定、自我更新的商业模式，成为业内对手效仿的对象，也不断定义着行业的未来。
1998年起步的中国网游市场首尝了第一波网络泡沫：网络概念股沦为垃圾股，赢利模式不够清晰、投资人对网络概念丧失信心，如何将概念变为赢利让无数的ICP大伤脑筋。
行业的第一缕曙光在盛大呈现，也自此开始了盛大模式1.0时代。游戏软件免费、按游戏时长预付费，最后通过E-sales系统、游戏经销商队伍的搭建完成完整的商业模式，这构成了“盛大模式1.0”的核心要素。在这种模式下，《传奇》如日中天，开创了中国网游市场，也树立了后来者学习的模板。盛大模式1.0影响了后续上市的新游戏。
陈天桥曾说盛大的模式转型是“乐定思痛”。在业绩最好的时期主动转型，并且承受住了业绩下滑和市场落后的压力，最终证明自己。这被认为是盛大备受业内推崇的主要原因。
2005年年末，盛大在1.0模式创造了历史最高收入之后，宣布放弃预付费模式开始走向CSP，即游戏时长免费、按增值服务收费。盛大因此有一年的时间失去了市场第一的位置。2006年一季度财报显示，盛大不仅创造了行业和历史的最好业绩，并且创下了互联网行业单季度利润的最高纪录。
CSP模式的成功，同样引来大批企业的跟风。易观国际最新报告显示，已经有100多款游戏采用了CSP模式，成为行业主流。在盛大模式1.0仍然产生着持续影响的同时，盛大模式2.0已经开始大行其道。
当其他同行开始学习盛大模式的时候，盛大却不断地摒弃自己赖以起家的模式，并进行富有远见的探索。而这种方式也有助于它在这一竞争的创新市场取得持续的领先优势，始终走在行业的前列。可见，创新才是企业得以长治久新的决定性发展战略，只有不断奔跑并敢于探索的人，才会领略到更新更独特的风景。
12．触动传媒模式：不创新，毋宁死
世界著名的投资风向杂志《红鲱鱼》揭开了万众瞩目的2008年度“全球百强”重量级榜单，以表彰全球具有“科技创新”卓越成就的潜力企业。国内最大的出租车内互动媒体公司——触动传媒首次荣登该榜单！
由美国次贷危机引起的全球金融危机席卷而来，不少行业都受到了或多或少的影响，在这样的背景下，基础薄弱的中小企业纷纷面临倒闭的危险。而触动传媒的广告销售业绩在2008年增长了1000%。尽管在“后奥运时代”，整体经济出现滑坡，广告业遭受了一定程度的冲击，然而在2008年的最后一个季度，触动传媒的销售业绩仍然增长了100%。触动传媒之所以成功，在于两个字——创新。
触动传媒的创新互动技术荧屏是其制胜的法宝，这些安装在出租车副驾驶座头枕后方的小屏幕并不播放传统意义上的液晶电视广告，而更像一个PDA，可以为出租车乘客提供娱乐和信息资讯的互动式触摸屏。
10年前，触动传媒公司的创始人兼CEO冯晖中在拉斯维加斯的出租车内第一次看到广告屏幕，虽然这个机器在启动两分钟后就变成了黑屏，但冯从中看到了商机，也看到了传统液晶屏的软肋。在获得两轮风投1.5亿元资金后，他开始了自己的创业之路。
冯晖中花了7年的时间，投入3000多万美元用以技术研发。触动传媒是目前国内唯一从事移动触摸式交互设备研发的企业，在国际上它也是此技术的领跑者。正是这项技术，让它成功地在出租车广告领域跑马圈地，并从新媒体中脱颖而出。不到3年，触动传媒就在上海、北京、广州、深圳安装了1.5万多部互动荧屏，并与10个城市的多家出租车企业签订了合同，仅在京沪两地，签约的出租车数量占市场总量的70%和95%。
触动传媒首席运营官杨宇时说过：2030年的街道不光只有出租车，但是我们应该先把一件事情做好，其他的先不考虑。我们在这里累积的经验也都是有意义的。虽然现在的网站数以亿计，但是真正有创意，做得好的网站并不是很多。在这里不是仅靠科技就可以了，还包括以后的案例、人的创意摸索出你该如何组织自己团队磨合的作战力量。我们最核心的竞争力，就是科技和创意。
新技术的互动功能通过观众的触摸来完成广告传播，这种模式比强迫性的视频广告更具亲和力，还能测量、记录下所有观众观看广告后的活动和反馈，甚至包括他们提供的电话号码、电子邮箱地址。广告主们可以清楚地了解自己所花的每一块钱的投资回报率，也能获得消费者的有效信息。星巴克曾经举办过一次票务推广活动，倘若消费者想要赢取门票，首先必须登陆星巴克的网站并注册加入其会员俱乐部。门店宣传后，仅有200张门票被领走。而通过触动传媒，4周内剩余门票全部被领走，并收集了43000个消费者电子邮件地址，其中过半都是有效信息。
触动传媒与其他传统媒体的不同是具有极大的互动性，出租车的多媒体广告不仅可以看还可以听，而且可以互动查询，乘客可以主动获得最新的资讯，并且广告主可以得到及时的反馈信息。
冯晖中分析道：“许多人都把中国视为世界工厂，许多在别处被发明、设计的产品总是日复一日地在这里被制造。然而，我们触动传媒的的确确是立足于中国本土，创造出了自己的硬件设备和所有的软件程序。这也充分显示了，上海乃至整个中国都足以有能力引领世界科技创新的潮流。”
业界专家评论认为：触动传媒作为一家国内本土传媒企业有能力突**于产业链附加值最低一环的“中国制造”的陈旧模式，而一跃成长为拥有自主产权、能够自主设计研发的创新型媒体企业，完成从“中国制造”，到“中国研发”及“中国设计”等一系列成长蜕变！这无疑给中国本土企业注入一剂强心针，也为中国企业在创新发展道路上提供了风向标。
13．阿拉丁模式：在服务盲区找到生存空间
杭州阿拉丁信息科技公司从2004年11月起率先推出全球首个大规模三维仿真城市——“E都市杭州”，阿拉丁是第一个推出全球三维仿真地图的公司，而且已经成为全球最大的三维地图制造商。
和仿真城市的巨大构想相比，杭州阿拉丁信息科技有限公司（下称“阿拉丁公司”）开发的E都市目前看起来更像是一个可以实时查找的三维地图。当用户在E都市的“本地搜索”长框中敲入“徐家汇”时，大到商厦、银行，小到公交车站，地铁出口，徐家汇商圈内的各项地理信息都会详细地罗列出来。不过，这听起来并不稀奇，图行天下、图易网、我要地图网等都能提供类似的服务。
E都市真正吸引眼球的是它提供的三维地图查找功能，当一幢幢熟悉的高楼大厦，以仿真方式呈现出来，给人一种新奇的感受。一名杭州用户在E都市的论坛上留言说：“当我妈妈看到地图上的‘家’时，第二天就将这个网站推荐给了全办公室的同事。”而且，用户可以直接用鼠标拖移和放大地图，周边小餐馆，甚至街头面包店的信息都能一一检索到。
在制作上，和Google Earth采用航拍和卫星地图，然后用激光扫描建筑物的高度和宽度不同，“土枪土炮”的E都市使用的是地理信息系统（GIS）平面地图，然后通过人工采集方式拍照，建模和上网。
为了在地图上清楚地标注出每一栋楼的准确信息，阿拉丁公司的素材部不得不每天奔波在各条道路上。通常，每一个经过专业训练的工作人员，要拍摄到楼宇3个面以上的照片，并尽可能获得楼宇的真实名称，而不是“马马虎虎地将楼顶上的广告牌名等同为楼宇名”。之后，制作部将采集回的数据、表格和照片，还原到一个模型的环境，再利用技术部开发的后台管理软件，将各个孤立的单视角3D模型无缝集成在一起后，移植到IE浏览器里面，用户就可以进行交互式的访问了。
地图搜索只是E都市的基本功能，它真正的特点在于商业模式上具有很大的开放性，几乎任何行业或者领域都可以在它搭建的平台上找到合作机会。但是，要想维持公司的运营，仅靠“地图标注”这项业务显然是不够的。“现在我们已经开发了杭州、上海、温州等网上城市，但是每建一个城市都要提前投入大笔的资金，我们现在最缺的就是钱。”阿拉丁创始人孙海涛苦恼地说。
在资金吃紧的情况下，阿拉丁公司决定采取“你付费，我造城”的方式，向一些暂时无法涉足的二级城市“卖工程”。当合作方付费之后，将得到E都市的软件和做城市模型的技术标准，之后的运营由合作方自行承担。
2005年10月，E都市开放了自己的API（Application
Programming Interface，应用程序接口），鼓励更多的技术专业人士以及合作网站将自己的商业设想与E都市结合起来，创造更加多样化的应用。
对刚起步的创业公司来说，激情固然可贵，不过阿拉丁公司更看重的是你是否能获得大量有“黏性”的用户，以及是否能创新性地满足用户的需求。
易观国际咨询公司高级分析师孙立林认为，地图服务要跨四道槛。
第一，数据采集机构不够。更新数据和维护数据的成本非常高，这对于资金不太雄厚的公司来说，是非常大的瓶颈。第二，实时性不够。在中国，由于政府部门之间的信息孤岛的存在，影响了数据共享，也影响了用户实时性的体验。第三，广泛化的地图服务。矢量图一定要叠加影像图，才会有价值。因为地图一定要和服务行业的商家合作，提供他们的信息，这就需要有很直观的影像图，而目前这一点在国内很难做到。第四，中国的用户习惯为娱乐服务付费，却不习惯为应用服务付费。
目前不管是E都市，还是其他的地图网站，现在都在演化期间，每一步都充满了变数。关键要在不同的细分市场找到机会，找到生存的空间。对于中国的企业来说，在市场竞争日益激烈的今天，要学会在细分的市场找到发展的空间，要有把控宏观市场的能力，也要有发展微观市场的眼光，只有这样，才能不断地扩展企业的发展空间，获取永续的生命力。
　　14．网盛模式：小门户+联盟
日，网盛科技在深圳中小板挂牌交易，成为A股市场上第一只网络股，受到证券市场的热烈追捧；2007年，网盛科技推出“小门户＋联盟”模式，改写了国内B2B电子商务格局。
在电子商务时代，网站的不断细分诞生出许多行业小门户，仅仅B2B领域，就已形成了3 000多家。但由于它们之间相互联系不够紧密，难以由此及彼，逐渐形成一个个“信息孤岛”。行业的过于细分既不利于行业网站自身的做大做强，也不利于电子商务产业链的打通与行业之间内部资源的整合。而网盛科技通过上市而崛起，将众多中小网站拉来组成一个联盟，不但给这些孤军奋战的小网站提供了壮大的契机，更为挑战综合B2B行业网站，改变行业格局提供了另一种可能。
网盛科技上市后，虽然宣称要坚持资本运作、收购B2B专业网站，但更强调“坚持原则、注意方法”的行为准则。日宣布斥资5 000万，打造 “联盟网站——生意宝”。“生意宝”是基于行业网站联盟的电子商务门户与商业搜索平台，目的是平等地将各领域行业网站的内容、流量、广告，乃至资本等资源有效地整合，形成了独特的“小门户＋联盟”的模式。
“小门户+联盟”模式以网盛科技的“生意宝”服务最为典型。该模式来源于“垂直搜索”，是一种信息资源聚集和搜索的方式。甚至业内有人分析，网盛科技此举不只是在挑战阿里巴巴的霸主地位，而是在细分市场占领百度等传统搜索引擎的短板领域。
网盛科技为此专门制定了“小门户+联盟”的发展战略，就是：由自己经营化工、纺织、医药、机械等领域的行业门户网站，而其他行业则是采用网站联盟的形式。迄2008年为止，网盛科技推出的行业网站联盟已经有数百家行业网站加盟，初步形成“B2B细分产业链生态圈”。
行业网站联盟不是简单的业务互补，目的是真正做到行业间乃至产品间有机结合基础上的融合，不是简单求大、求广，而是要让每个网站都在市场细分的领域里做强。通过生意宝这个电子商务平台，行业网站联盟成员能够得到巨额的增值服务利润，迅速提升自身在行业内的核心地位，并间接增加对自身客户的回报与效益。
由于联盟与小门户的关系是彼此独立的，因此专业网站既可以继续保持专业化水平，为所在产业的企业提供个性化的行业B2B服务；也可以借助“联盟”的平台打通整个行业的产业链，提供标准化的综合性B2B服务。这不仅节约了运营成本，还可以为企业创造更多服务与更高价值，从而形成所谓的“竞合关系”，使得电子商务网站保持一定的适度竞争。
总体来看，“小门户+联盟”会对综合性的B2B电子商务平台带来压力。而“小门户+联盟”模式如果能够转变为“行业领先门户+紧密合作联盟”模式，则对综合性B2B电子商务平台更具威胁。
在这种商业模式之下，网盛科技以微小的成本，团结了B2B领域的各路“诸侯”，形成了强大的力量，足以撼动“天子”的霸位。网盛科技自己却处于一个进可攻、退可守的绝佳位置。B2B领域的过气明星和“当朝天子”，都已经感受到了网盛科技的咄咄逼人之势。
从行业角度而言，网盛科技的成功是不可复制的，行业局势提供的契机，很难会有第二个网盛科技的诞生；而从新兴经济层面来看，网盛科技的商业模式却是可以复制的，任何新兴行业经历蓬勃发展面临困局之际，都需要一个旧资源的整合者和新规则的制定者。
专家评论，和阿里巴巴一体化的电子商务平台相比，“小门户+联盟”体系中的一个小门户可能会对应阿里巴巴的一个频道。和阿里巴巴管理一个频道的经理人相比，经营一个小门户的团队同时也是所有者，相对来说具有更强的事业心和“企业家精神”，一些“小门户主”可能还有在行业内的特殊资源，这都是相对于阿里巴巴模式的优势所在。
15．龙的模式：逆向打通价值链
“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。2006年，龙的集团销售收入突破25亿元，坐上了国内精品小家电的头把交椅。
为什么“龙的”能在国内家电行业竞争空前激烈，并且大企业早已经布好局，各占一方的情况下，成功进入这一行业，并成为某一细分市场的霸主呢？
龙的集团前身新东方集团，曾经是国内代理商“一哥”。先后成为美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。
在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张矩标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。
但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。新东方集团作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。庞大的市场需求，促使张矩标考虑转型：顺应消费者的需求，建立自己的制造系统。
1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。而此时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，给了“龙的”充分的成长空间。
经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，“龙的”已是国内精品家电领袖型品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3年市场销量第一，电熨斗、榨汁机、电吹风等诸多产品均进入行业前三名。在精品小家电领域，“龙的”赫然已成为与国外品牌相抗衡的标志性企业。
精品小家电产品更加凸显了消费者的个性需求，具有浓郁的个性化特征。工业的规模化与个性化需求之间相差较大，“龙的”把握了其中的平衡点，既非完全意义的订单式生产，同时又整合了消费者意见的产品改善，尽可能贴近终端消费者。
“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，目前的中国家电企业，都是先造产品，再寻求渠道，即传统的先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。而“龙的”借助经销商出身的禀赋，却是先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。“龙的”销售方面负责人冯兴平将其策略总结为22个字：“优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段。”
先控制终端，再进行制造，正是暗合现代商业中的顾客驱动模式，相对于中国传统家电企业的先工厂后市场模式，“龙的”逆向打通价值链的模式，无疑具有极大的典型意义，可谓家电企业发展模式的“第三条道路”。
16．佳美模式：轻资产方式经营，赚足风投眼球
说起星巴克，大家都不陌生，其“轻资产模式”的连锁经营方法为投资界所推崇，同样被大家所熟知的佳美，也因“轻资产模式”，而被誉为“牙科的星巴克”。而当初佳美是怎样进军连锁经营的呢？
佳美口腔当初是按传统业态发展的。当时国内尚无成功的口腔服务连锁案例，更让人困惑的是，在连锁业态极为发达的国家也鲜有连锁服务的口腔诊所。就是在这种环境下，佳美创始人刘佳毅然做了“第一个吃螃蟹的人”。在对麦当劳、肯德基商业模式深入研究后，佳美毅然决定试水口腔连锁经营。至2005年，佳美仅在北京已经开出25家诊所，连锁规模稳居行业的龙头地位。
佳美的资产规模很小，净资产收益率极高。除了连锁经营之外，佳美还创造性地引入分期付款、刷卡支付、保险等金融手段为患者提供更全面的服务。
从商业角度分析：牙科需求属于就近、就便消费，而且门诊不需要庞大的诊疗设备也不需要专家会诊，连锁无疑是最优的模式。与其他连锁企业相同，口腔连锁机构尽享规模化原材料采购、后台资源共享、广告营销费用均摊等优势。还有一个重要因素：牙齿虽小但关乎大众身心健康，在个人信用体系极不健全的情况下，连锁机构的品牌成为对医疗质量的最好保障。
在计划经济下，公立医院积累了较多的资源优势，并且公众对国营医院崇拜心理相当普遍，新兴的民营医院怎能不惶惑：凭什么与公立医院分庭抗礼？
首先，国家鼓励民营资本进入医疗领域的政策为佳美口腔带来了机遇；其次，人们健康意识的提升和收入的增加迅速形成了追求高品质、差异化服务的市场需求；最后，佳美口腔高效的管理和利益分配机制保障了高素质人才、设备的引进。正是这些利好刺激，使佳美口腔有了和公立医院分庭抗礼的底气。
佳美保证与公立医院错位竞争的策略：医疗水平丝毫不打折扣，价格较后者有10%以内的升幅却提供细致入微的服务。就这样，年轻的佳美消除了面对公立医院的惶惑。
日全面生效的萨班斯法，令GE、IBM这样的老牌企业都为之头疼，美国资本市场似乎已经不是理想上市地。当关心佳美的投行人士问及萨班斯法对在美上市前景的影响时，刘佳已然胸有成竹。
作为医疗服务提供者佳美口腔早有完整的内控管理机制；另外，佳美口腔将借鉴世界银行的内控措施，进一步提高管理水平。
萨班斯法是针对所有上市公司的，医疗服务机构管理之严谨远在一般公司之上。严格和管制将大幅提高上市公司质量、加强投资者信心，优秀公司在这样的市场获得更高的市盈率。
越是成功者面对的诱惑就越多。2006年，对佳美口腔来说诱惑来自于投资机构。花旗银行投行团队拜访刘佳，建议佳美海外上市并愿负责承销。优厚的融资条件、市盈率超过50倍的上市前途……面对如此诱惑，换了谁也难免有片刻的眩晕。
但刘佳迅速排除诱惑。凭佳美的素质和业绩加上运作，上市不成问题，IPO市盈率飙到百倍以上的可能性也很大。但那样的话泡沫成本太多，短短几个月，刘佳做了大量研究分析，异常清醒地确定了佳美私募融资的几大原则：一是私募融资不以主动权为代价，佳美不会成为投机者“赚快钱”的道具；二是私募不仅解决融资，更要考虑合作伙伴对佳美管理水平和企业形象的提升及日后资本运营的能力。
不惑是一种至高的境界，众多优秀企业尚不可企及。TCL大手笔并购引至巨额亏损，人们难免对其实现国际化的战略方式感到疑惑；网易曾经困惑于找不到赢利模式险被摘牌；UT斯达康业绩连年下滑，曾经因迟交年报被停牌，后来竟然又被同一块石头绊倒……这样一比较来看，四十出头的刘佳带领佳美口腔达至不惑境界的确难能可贵，堪为其他企业管理者学习的典范。
17．价值中国网模式：和用户分享一切
日，价值中国网宣布将向博客作者赠送股权，在成立一周年之际，其股权期权和股份收益开放计划正式运营，邀请作者一起参与创业并分享财富。
这条新闻在IT业界引起了巨大争议，尤其是当时某些博客网站正在盘算着向其作者收费的情况下，更是极具“颠覆性”。于是，有人说他这是在作秀，有人质疑他是在给博客们“画饼充饥”，即在没有任何烙饼的情况下，便给大家讲怎么分饼。而管理着中国目前最大的专业财经博客网——价值中国网创始人林永青的回答则是：“我们的博客有几百位教授、博士，对于他们的劳动成果我们必须要尊重。”这也是价值中国网走高端专业路线所决定的。
　　当年，他在英特尔公司工作时，他曾业余做过一家起点网，主要是通过翻译和摘录国外IT媒体如《Upside》《Business 2.0》《Wired》，向中国读者介绍最新的互联网商业模式和理念。
后来，博客成为中国互联网风尚，但大多只是娱乐化，这与林永青在国外所看到的博客风气完全不一样。在国外的大多数博客都是严肃、专业而又理性的，他们严谨地传播新闻和思想。
林永青记得在美国硅谷有一个风险投资家们的博客网站，这个网站的博客大都是硅谷的投资家。资本家专门写文章向前来融资的企业家介绍，如果某个企业家要向他融资，必须注意哪些问题，包括，自己怎么去评估一个企业的价值。而到目前为止，中国还没有这样的一个博客网站。
一次，他与中国互联网文化的启蒙人之一的胡泳聊天，谈到了中国博客的问题。胡泳认为：如果按未来博客的发展方向，大众化博客的商业价值不会太大，而专业化的博客网站则具有极大的商业潜力，他提议林永青可以尝试着建立一个专业化的博客网站。
这个提议让林永青甚为兴奋，他在接受采访时，时不时地提到纽约时报集团以4.1亿美元的资金从出版商Primedia手中买下搜索门户About．com的案例。可以说，这桩并购案例对林永青带去了极大的灵感。他坚持地认为，这类网站一定会有巨大的商业前景，主要是因为它的专业性。
“为什么纽约时报要花4个多亿美元去买它，是因为它专业，只要你的东西专业，便一定会有很大的空间。”林永青所定义的“专业性”是指，“只要在专业领域工作的人，都可以称为专业人士”。而价值中国网未来的走向一定是一个“知识型、经验性的商业评论网站”。为了强调专业性，他甚至做了一些限制，即每位博客每天不能超过5篇文章。最好，每篇文章都能带有某种经验性，让人看了之后具有借鉴意义。果然，在胡泳加盟的情况下，价值中国网在短短一年间，便已吸引了上千名作者。与其他博客网站不同的是，价值中国网采用的是实名制，这意味所有的博客作者在发表金融、投资、经济、管理等专业文章时，得为自己的言论负责。
在林永青看来，目前博客网站的价值并没有被真正发掘，若自己的网站以股权创新作为经营方式，根据与作者之间的一个法律规范，以不同程度的贡献来按比例分配利润成果，不是两全其美的事吗？
“价值中国网”在成立的一年多时间里，达到了目前已拥有几千名专业人士（作者）和几百万名固定读者量，这是一个可观的数字。据统计，目前网站的作者群是由大学教授，研究人员，财经领域管理者、从业人员、财经记者等专业人士构成。
这很符合林永青的战略构思，因为他创立“价值中国网”的主题是“为中国经济而思考”，其最终目的是“做中国专业人士最权威网络媒体与知识服务提供商”。而林永青的成功主要是在于他的变通哲学。他认为，世上之事，只有变才有生机。这是值得其他企业借鉴的。
18．雅昌模式：具有开放的外延，也要有兼容的内涵
日晚，2008 CCTV中国经济年度人物评选揭晓。雅昌企业集团有限公司董事长万捷获2008央视经济年度人物奖。而雅昌现在正朝着世界最优秀的艺术印刷公司的目标大步迈进。
雅昌自主开发经营的“雅昌艺术网”，首创了中国艺术品拍卖市场行情发布系统，建立了目前世界上独一无二的“中国艺术品数据库”，并以此为基础，通过科学计算和概率统计方法生成雅昌艺术市场指数（AMI）。雅昌指数，一定程度上相当于艺术市场的风向标。它从传统印刷向文化产业的创新型发展，给全国印刷行业及文化产业的发展提供了一个值得研究与借鉴的参照体。
雅昌成立于1993年，一起步就定位于高端的彩色艺术印刷。但当时业内同质化竞争激烈，传统上比拼的技术、设备现在都相差不大，怎样才能迅速崛起呢？
在激烈的市场竞争中，谁为客户提供出色优异的服务，谁就能占领市场的制高点，从而在竞争中获胜。1995年，雅昌董事长万捷提出“印刷业是服务业”的经营理念，要求员工做到：“客户想不到的我们也要想到做到；不仅让客户满意，而且让客户感动。”这一理念让雅昌在同行中很快脱颖而出。
2000年，雅昌在“印刷业是服务业”的基础上进一步提出“为客户提供增值服务”的经营理念。万捷认为：“印刷行业除了为客户提供精美的印刷产品服务外，还必须充分利用企业资源，为客户提供印刷产品之外的更多服务，帮助客户获得成功。这就是增值服务的内容和目的。”
2000年9月，雅昌在“中国艺术品数据库”的基础上创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网。
这是一次有效整合企业资源的成功之举。因为有了传统行业积累下的数据资源，雅昌建立艺术网至少比别人创建一个同类型网站少投入几千万元。而这个网站的建立，使得雅昌在为客户提供更多增值服务的同时，也得到客户的信任和支持，从而为艺术印刷以及衍生业务带来更多的商机。艺术网的建立，是雅昌服务模式的巨大创新。实践证明是非常成功的。
雅昌艺术网拥有自1993年国内首场中国艺术品拍卖会至今将近2 000个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料，包括图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料。而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。
传统印刷+现代IT技术+文化艺术，雅昌模式创造出基于网络平台的多种增值拓展业务，成为连接艺术家、文化界、学术界、艺术机构和收藏机构的一个平台。
雅昌为艺术家建设个人作品数字档案馆，艺术家可以随时随地上网查询自己作品的市场信息以及保存情况。这些数据资料不仅可以为艺术家建设个人网站、网上画廊，艺术家还可以委托雅昌提供作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等服务。雅昌还可以为各出版社提供图片库专业化分类管理，出版社可随时访问，并根据书籍出版需要提取图片。
雅昌艺术网管理着近4万名艺术家的详尽图片数据，雅昌艺术家数字资产管理系统计划在2010年前，实现至少5000位知名艺术家资料的录入，成为中国最大、资料最全面的艺术家数字资产管理系统。
雅昌与多位艺术大师结成合作伙伴，帮助他们策划各种展览活动。在与拍卖行、画商和画家的长期接触中，雅昌有计划地进行艺术品收藏，到现在收藏了几百幅画作。2006年5月，占地1万平方米的雅昌艺术馆在深圳开馆。艺术品收藏、展览是雅昌潜心打造的又一个赢利点。
数码相机、专业摄影棚和设备，雅昌的摄影服务已经获得了美术界和艺术界人士的广泛认可。雅昌正在继续加大在摄影和图片方面的投资，进一步开发CD-ROM、电子书和视频等更多相关产品。
从雅昌商业模式的成功中，我们首先应该说它是一种战略的成功，企业的领军人物不断深入和定义了自己原先所从事的“印刷业”的行业内涵和外延，比如将印刷业定义为服务业，继而延伸到增值服务，进而定义为信息业这样一个不断渐进的思维逻辑，并以此来整合企业的资源和业务模式。
另外一点，战略的定义过程也必须与技术的发展相平衡，超越则成为天方夜谭，落后则会给企业带来灭顶之灾。在雅昌的战略转变过程中，他们与网络进行结合，利用一个虚拟平台实现了制造（印刷业）——研发（艺术品创作、策划）——销售（艺术品销售）三者的有效互动与整合，大大丰富了单一商业模式赢利点的局限。
所以，对于一个企业管理者来说，看待一个企业的商业模式，首先要关注它是否能够具有开放的外延，不断兼容和扩大自己的赢利区域和利润点，其次要考虑系统之间的有效整合以及资源的可控性，这就是雅昌模式的意义所在。
19．经仕模式：化废为宝，坚持可持续开发
传统的化工企业是一个高污染、高投入的行业，随时可能面临能源和原材料危机。可是经仕集团却披上了环保的绿色外衣，而且还把废水、废渣变成赚钱的宝贝。
1998年，经仕集团创立之时，只是一个炼铟的化工厂。炼铟的原材料是生产硫酸锌后的工业废渣，炼铟厂从中提炼5‰的金属铟。当时金属铟价格不菲，由于原材料是从工业废渣中提炼，成本几乎为零，而产品卖价高，所以经仕集团利润很高。
不过，提炼铟产生大量的含有锌、铅、镉等重金属的废水和废渣的直接排放，对周边居民的生活造成了影响，居民请求政府关闭这个冶炼厂。
此时董事长唐锡中面临着两个严峻的问题：首先是炼铟废水污染环境，居民意见很大；其次是单纯的炼铟技术并不复杂，很易被模仿，这不是长久的生意。}