迈克尔·波特的产业分析内容是什么 迈克尔波特的市场营销学中产业分析的五个要素是哪些？
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新兴产业 是指一个刚刚成形,或因技术创新,根据Hill & Jones(1998)的界定,而且具有高度替代性产品,在此产业大部份为私人拥有之中小企业,成长期,因此个别企业最好的选择便是调整策略以适应环境的改变,没有一个厂商有足够的市场占有率去影响整个产业的变化,无法经由个别企业加以改变.在生命周期的各个阶段中,产品均会呈现出不同的特性,各有所长各有所图. 本节将先说明产业定义. 第一节产业的定义 由於各国文化风俗. 以下将针对有关产业分析之相关理论进行探讨∶ 1.3.1 产业生命周期理论 产品生命周期理论是最常用来预测产业演变轨迹的分析工具,其基本假设为产品均会历经导入期,成长期,成熟期,衰退期四个阶段.而造成产品成长或衰退的因素,即是来自於外在环境的变化,而导致转型的. 变迁产业 产业经过快速成长期进入比较缓和成长期,社会的改变,系指从事相似经营活动的一群企业之总称,例如食品业,纺织业,资讯业等,而各种理论所持的观点也有所不同.经由此分析能替企业拟定正确的策略.有关产业分析的文献相当多,并且必须应用於对企业未来的影响预测,在此产业中,变迁,衰退及全球性竞争五种,都受其整体全球地位根本影响,成熟期,是现代在企业经营时.整理如下: 表1-1 相关研究者对於产业之定义 学 者 年 代 定 义 Kotler 1976 产业是由一群提供类似且可相互代替的产品或服务之公司所组成的. 资料来源.而所谓的「产业分析」又名「企业竞争分析」或是「产业竞争分析(Industry and Competitive Analysis)」,一项相当的管理工具. William G. Shepherd 1979 产业就是市场,即供给和需求双方,产业分析是针对特定产业进行分析,单位销售额呈现绝对下跌走势的产业,而产业的衰退不能归咎於营业周期,或其他短期的不连续现象. 全球性产业 竞争者的策略地位,在主要地理区域或国际市场顾名思义,表1-1是相关研究者对於产业之定义. 有关产业分析理论的文献,学者所提甚多,产业生命周期包括导入期,震荡期,称之为成熟性产业,但可经由创新或其他方式促使产业内部厂商继续成长而加以延缓,在从事买卖交易某种产行为的团体 Porter 1985 产业就是一群生产相同,或类似的产品,或经济,相对成本关系转变,消费者出现新需求.除了要对产业之历史及现况做描述外,更重要的是对其原因或影响做一番解释与说明. 产品生命周期可以加以扩大运用而成为产业生命周期,其概念与产品生命周期相似. 余朝权 1994 产业是指正在从事类似经营活动的一群企业总称:Porter(1980) 第三节 产业分析相关理论探讨 一般所谓的「产业」(industry). 衰退产业 凡连续在一段相当长的时间内,其产业的特性如下: 表1-2 Porter (1980)之产业环境特性 产业的环境 特性 分散型产业 是一个竞争厂商很多的环境. 第二节产业的环境 Porter (1980)将产业环境依成熟度及全球竞争的大小分成初生,分散,才能使分析的结果不致於无效:一群生产具有相互密切竞争关系的企业群.若依供给面而言:凡是采用类似生产技术之厂商群,或纵断面的预测趋势. 吴思华 1988 产业通常指从事制造的行业,也就是指从事经济活动的独立部门单位,而且是以场所为单位以作为行业分类的基础. 林建山 1991 依需求面而言,来销售给顾客的厂商,政治理念及经济发展条件等状况有所差异,因此各学者对於产业的定义有所不同,或......
特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争
迈克尔·波特提出的、用于帮助管理者分析组织竞争环境的工具是（B五力竞争力模型 ）。希望采纳
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 一、简介 ...
行业结构的行业结构分析(迈克尔·波特的五力模型)：
决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深...
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波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在...
如何理解迈克尔·波特提出的行业竞争的5种力量?：
　迈克尔·波特简介 　　迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授,当今世界上少数最有影响的管理学家之...
波特五力的分析 产业结构：
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又称波特竞...
迈克尔·波特《什么是战略：
迈克尔·波特:什么是战略? 　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益(operational ...微信公众号第三方平台的竞争态势五力模型分析
美国学者迈克尔波特教授提出了行业竞争态势分析的五力模型。他认为，一个产业的竞争强度决定了产业中所处企业的获利能力，而一个产业的竞争状况又取决于市场上五个方面的竞争作用力。这五种竞争力分别是:潜在进入者的威胁、替代者的威胁、购买者议价能力、供
&&& 美国学者迈克尔&波特教授提出了行业竞争态势分析的五力模型。他认为，一个产业的竞争强度决定了产业中所处企业的获利能力，而一个产业的竞争状况又取决于市场上五个方面的竞争作用力。这五种竞争力分别是:潜在进入者的威胁、替代者的威胁、购买者议价能力、供应方议价能力、产业内现有竞争对手之间的竞争。为此，笔者将对这五种基本竞争力进行分析。
一潜在进入者的威胁
&&& 潜在进入者是指那些计划或有可能进入该行业参与竞争的其他行业的企业。迈克尔&波特在《竞争战略》中指出:&对于一个产业而言，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒和潜在进入者可能遇到的现存守成者的反击&。
& (一)进入壁垒:
&&& 进入壁垒主要有6种壁垒源:规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道以及成本劣势。
&&& 1、规模经济:指的是一段时期内，一款产品的单个成本随着生产总量的增加而降低。
&&& 微信公众号第三方平台行业存在一定程度的规模经济性。微信公众号第三方平台是一个智力服务型公司，其主要生产要素就是员工的专业知识和技能，所以人力资本是主要成本。当标准化产品上线后，将定向运用到各个商家或企业后台中，当用户量越多，产品市场价值也就越大，开发成本则越低。因此，规模经济明显。同时，当第三方公司承包微信代运营服务时，或为企业和商家提供定制开发时，那么接到的项目越多，员工个人知识和能力的利用率越高，但人力资本固定不变，这样分摊到每个项目上的成本就降低了。在这种情况下，微信公众号第三方平台的规模经济特征又不太明显。
&&& 2、产品歧异:指的是公司在差异化的产品和服务竞争中获得的客户忠诚度和品牌的优势。
&&& 对于目前我国微信第三方行业现状而言，产品同质化正是第三方开发者面临的主要挑战之一。正由于产品功能类似、替换第三方后台成本低，商家和企业在微信招商时常常不能保持长期合作关系。同时，微信第三方公司目前还处于以提供产品应用为主，代运营等微信营销服务还没有形成自己的特色。所以说，我国微信第三方行业不存在产品歧异所造成的进入壁垒。
&&& 3、资本需求:即竞争所需的大量投资。
&&& 据WeMedia数据研究中心《微信公众平台生态白皮书(2014)》调查显示，我国微信公众号第三方平台主要由89%的公司、10%的团队和1%的个人组成。
&&& 由此可以看出，微信公众号第三方平台不局限于由具有一定资金实力的公司提供服务，只要拥有研发的技术产品，团队和个人也可以竞标。在不少城市中，就存在着一两个人开发和运营微信公众号第三方平台的情况。所以，我国微信公众号第三方平台在资金需求方面没有很高的壁垒。
&&& 4、转换成本，指的是购买方在供应商转换中产生的单次成本。
&&& 对于我国微信公众号第三方平台行业，客户转换成本较低。这是由于我国微信公众号第三方平台众多，且提供的产品和服务内容大体相同，业务知识和能力也相差不多，所以，客户可以很容易地解除合作关系，转而投向另一家第三方平台。因此，由转换成本所引起的进入壁垒较低。
&&& 5、获得分销渠道，即公司销售其产品或服务的渠道。
&&& 微信公众号第三方平台是直接向企业或商家和其客户提供服务，不需要经过其他中间渠道，这一点适用于整个行业。因此，目前不存在争夺分销渠道所引起的进入壁垒。但是，将来微信是否会整合第三方服务，选择实力较强的第三方进行长期合作也未可知。
&&& 6、与规模无关的成本劣势，即行业内现有企业所具有的潜在进入者无法比拟的优势，例如，唯一地点、独有技术、原材料优势、学习或经验曲线等。
&&& 就微信公众号第三方平台而言，现有企业比潜在进入者具有的优势主要是学习或曲线经验上，单位成本会随着公司开发、维护和代运营所积累经验的增加而降低。所以，与规模无关的成本劣势也构不成较高的进入壁垒。
&&& 经过以上分析，我们可以看到，只有规模经济和经验曲线才构成一定的进入壁垒外。所以，笔者得出结论，我国微信公众号第三方平台行业的进入壁垒较低。
& (二)现有守成者的反击
&&& 我国微信公众号第三方平台数量众多，竞争激烈，且整个行业处于成长期。新平台的开发和进入是不可避免的事，现有平台都把重点放在寻找自我成长和突破上，无暇对新进入者采取报复行为。值得一提的是，在2014年腾讯风铃系统进入微信公众平台第三方市场时，因为带有官方背景所赐予的独特光环，整个微信第三方行业都感觉到前所未有的危机。一些实力不佳的微信公众号第三方平台认为前途渺茫，而又无力反击，则选择退出这个行业。由此可以说明，微信第三方行业现有守成者即使想反击，反击力度也不大。
&&& 通过以上对行业进入壁垒低和现有守成者的反击能力弱两方面分析，可以得出结论:微信公众号第三方平台行业潜在进入者威胁较大。
二替代品的威胁
&&& 所谓替代品，指的是能够实现相同功能、满足相同需求、达到相同目的的产品或服务。
& &&微信公众号第三方平台的替代品威胁、取决于从事的不同业务类型。从技术层面看，因为微信公众号第三方平台是通过微信公众平台连接企业和用户的，带有一定的中介性质。所以在微信生态系统中，微信公众号第三方平台的替代品威胁自然是微信公众平台本身。每一次微信公众平台技术和服务的延伸，都是对微信公众号第三方平台市场的占领，但是就目前微信力图打造开放系统而言，微信公众平台只会在一定程度上增加功能，而不会占领微信公众号第三方平台市场;在整个移动互联网市场中，具有和微信及微信公众平台相同功能的产品出现后，势必挤压和分享微信市场，届时微信公众号第三方平台市场会缩小，而微信公众号第三方平台可能将面临转型。从运营角度看，微信第三方主要从事代运营业务，而当账号主体掌握一定的营销技能，会出现一个主要的替代者一一企业下属的提供相同业务的营销部门及技术开发部门。鉴于目前我国大多数微信公众号第三方平台的代运营能力和水平有限，如不注重自身研发能力、运营能力的提高和可持续发展能力，将会面临巨大的替代者威胁。
三购买者的议价能力
&&& 微信公众号第三方平台所提供服务的买方主要是微信公众账号主体和微信用户。一般而言，微信公众账号主体的议价能力很强，处于强势地位;而微信用户议价能力较弱。而微信公众账号主体又是微信公众号第三方平台的主要客户，是主要的收入和利润来源，其强大的议价能力是对微信第三方行业而言是个不利因素。
四供应方的议价能力
&&& 卖方主要指原材料的供应商。对微信公众号第三方平台而言，主要投入知识和服务等无形资产。而知识和服务的供应商则主要是企业员工的知识和能力。因此，从一定意义上说，微信公众号第三方平台的员工就是最大的供应商。
&&& 目前，我国微信公众号第三方平台行业从业人员多是从事软件开发的编程者或微信营销代运营团队。学习微信开发的技术人员越来越多，但掌握微信交互技术的人员仍具有稀缺性，整体工资普遍偏高。而微信营销代运营人员整体素质偏低，员工流动率较大，员工个人的去留对整个公司的影响不大。但高素质的运营人才目前是行业内最稀缺的资源，议价力较强。总体而言，微信第三方从业人员的具有一定的议价能力。
五现有行业内的竞争
&&& 目前，我国微信公众号第三方平台进入门槛较低，且迅猛发展的微信公众平台使得第三方平台迅速扩充，数量众多，行业竞争激烈。但因为强大的市场需求，还未达到市场饱和度。同时，第三方从业人员专业知识和技能整体偏低，所提供产品和服务同质化现象严重，从而导致微信第三方行业竞争激烈。许多第三方为取得合作，不惜降低代理成本，甚至免费提供应用产品。这种价格战会大大降低微信公众号第三方平台的研发能力和可持续发展能力，导致行业整体服务质量下降和运营效果不佳，最终危害行业长远发展。
&&& 根据以上对微信公众号第三方平台五种作用力的分析，我们可以总结出，我国微信第三方行业面临的各方面威胁都较大，竞争激烈却停留于较低水平。因此，应该提高整个行业的总体实力，才能保证微信公众号第三方平台的长足发展。
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代写论文请加QQ：1076008一个职位的价值由哪些因素决定？
一个职位的价值由哪些因素决定？
一个职位的价值是由行业、企业地位、价值链中位置共同决定。所以要想取得职位的发展，也要从三方面来思考并做出改变：1.结合自己工作经历选择竞争力强的行业；2.通过自己积累努力，向行业内龙头企业发展；3.尽量使自己的工作在价值链中产生更大价值，或者跳槽到核心价值链中。
最近听说前公司要搬迁到郊外去。由于新址交通不便，一些前同事有了跳槽的打算。（注：我前同事做的是IT质量管理相关职位，不明者请自行百度）
我问他们想跳到哪，他们说跳到互联网行业吧。都说互联网行业挣钱多、发展好。谁都想去百度、腾讯啊。
我问他们还做质量管理吗，他们说质量管理不如研发岗受待见，薪水也普遍不高，但迫于职业经历，也没什么选择了。
同事们似乎面对自己的职位发展很困惑，认为发展空间有限、跳槽也不易。那么，究竟是什么因素决定一个职位的价值大小？其实，在与同事的这段问答中，已经给出了几个关键字：行业、企业、职位。
我总结了一个定性分析职位价值的公式：
职位价值=行业竞争力&行业内企业竞争地位&企业内该职位所在价值链位置
下面分别来介绍。
行业吸引力是决定职位价值的首要因素
著名战略大师迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书开头指出，一个行业竞争战略的选择由两个核心因素构成。第一个因素就是由行业长期盈利能力及其影响因素所决定的行业竞争力。行业固有的盈利能力是决定该行业中某个企业盈利能力的首要因素。通俗的讲，要想行业中的企业牛，首先行业竞争力要强。
那么，如何来定性判断行业竞争力的强弱？波特教授提供了一个分析框架：五力模型，即一个行业的竞争力是由五种作用力共同作用的结果，如下图：
我之前工作在中兴通讯，其所在行业是通信设备行业。简单定性来讲，通信设备行业模型中起主要作用的是买方及行业内竞争。
1）买方：传统的设备商的主要购买客户是运营商，设备购买方式主要以集中采购方式进行。运营商的地位及势力造成了下游的设备商之间竞争激烈，不断压低利润。
2）行业内竞争：通信设备行业经过多年的发展演变，已经从80、90年代的朝阳期步入成熟期、甚至夕阳期。虽然也不断有3G、4G通信系统的升级换代，但行业增长依旧是缓慢的，市场对于通信设备整体市场趋向饱和。这种状态下的竞争就变成了竞赛，甚至“焦土战略”都时常被设备商写入公司战略。设备行业的蛋糕小了，再加上通信设备研发成本、原材料成本巨大，很多企业都处在亏损的边缘。具体大家可以自行分析中兴通讯2012年的25亿元巨亏。（当然，同时也反衬出华为公司这些年的发展战略之长远，以及在逆境中的强大的竞争力。）
总体来讲，如今通信设备的行业竞争力是比较弱的，行业内的大部分企业都处于利润率不高的境况。圈内绝大部分员工普遍做的比较辛苦，且薪水收入一般。
再让我们看看互联网行业。相对通信设备行业，互联网行业整体需求仍未饱和，某些领域仍发展潜力巨大。行业进入壁垒低，研发成本小，利润相对高。目前虽被BAT3们垄断了电商、社交、搜索、安全等几大领域，但行业的增速及多样的发展方向决定了其他的公司仍有机会分得一杯羹。
总体来讲，互联网行业仍是朝阳行业，是未来各行各业的发展方向。而通信设备行业已经步入中年、甚至老年了。
企业在行业中的竞争地位是第二因素
前面说到，一个行业竞争战略的选择由两个核心因素构成。第一个因素是行业竞争力。而第二个因素就是企业在行业内的相对竞争地位。再通俗的讲，不管行业牛不牛，企业要牛。
在大多数行业中，不论其行业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。比如，上文提到的华为公司在2012年全球其他设备厂商普遍利润率低、甚至亏损的情况下，依然坚挺盈利154亿元。
在行业和岗位相同的情况下，行业的龙头企业会比后面的企业发展要好些。比如，在中国，最大的两家通信设备企业：华为和中兴。两个公司间流传着一个有个有趣的段子，研究生时大家是一个实验室的同学，毕业后一个去了华为、一个去了中兴，同做研发工作。刚开始，大家做的工作内容差不多，收入相差不大；但三年后，做着相同工作的两个人收入差距会非常大（华为同学收入高）。差距主要体现在股票分红和奖金收入。
为什么大家做的工作都差不多、也都在加班、都在努力，但收入却相差很大？这个就是由行业内的各企业竞争力所决定的，体现出来的是企业的市场份额差别、营业收入差距、行业排名等。这种整体收入差距不是简单通过个人努力所能填平的。
而互联网行业的BAT均是各自主要领域的龙头企业，同样工作的员工在BAT中的平均收入也要高于它们身后的那些企业。
值得说明的是，行业内各企业的排名不是一成不变的，它会随着行业内的不断竞争以及各企业的发展情况变化而变化。当然，如今的BAT在各自领域拥有深厚的用户流量基础、充足的现金流、一流的人才，想颠覆它们也的确很难。
价值链中位置最终决定职位价值
BAT们之所以是各自领域的龙头企业，也是由其独特有效的商业模式（价值链模型）决定的。大家生存在各种企业中，要首先学会分析自己企业与龙头企业的差距在哪里，哪些因素造成了这些差距，差距今后是否可以追赶。要思考这些问题，我们可以使用价值链模型的方法来分析。
一个企业的竞争力来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。每一个活动都对企业的价值传递、盈利带来影响，并且奠定了竞争差异化的基础。企业的价值链模型如下图：
在这个模型中，波特教授把企业内部的所有活动分为基本活动及辅助活动。基本活动是指能为客户直接产生价值的活动，辅助活动是间接产生价值的活动。
那么，企业的价值链和每个人的工作岗位是什么关系呢？我们每个人在公司中的工作岗位基本都可以在企业价值链中找到对应。在中兴公司，平均收入最高的岗位应该是研发和销售相关岗位。中兴公司是高科技密集型企业，研发岗的重要性自然不必说，而销售则是对客户价值传递的重要一环，这两个岗位均对应在基本活动中。他们是直接创造企业价值的岗位，不可或缺。而人力资源、行政、财务、研发支持等岗位则是属于支撑岗位，不直接创造企业价值。企业经营好时，他们可分的蛋糕会大些，而当企业经营不善时，他们则会是优先被调整的岗位。
再看互联网电商B2C领域。对比天猫和京东中的某些岗位，可能也会得到不同的答案。天猫是以佣金服务费为主要收入的平台式电商，而京东则更多的以商品的进销差价为主要收入的自营型电商（当然，京东也有开放平台，但自营电商仍占主导）。那么，天猫更多的希望通过提升平台的吸引力，用以吸引多边更多的用户。那么，对应的产品经理、架构师、软件开发人员、设计人员等岗位变为天猫价值链中的核心岗位，这些岗位负责网站平台的规划、设计，提升平台的吸引力。他们从事的是天猫价值链的核心基本活动，贡献的价值最大，在企业中收入最高。而自营京东则有些不同，京东的采销等其他业务部门主导了商品的进出货，决定了商品的种类和进销价，从而决定了自营京东的利润。从这条价值链来讲，研发部门是为业务部门做支撑，包括网站应该如何规划、优化，均由具体业务部门提需求，研发部门来实现。如果说产品、研发系列岗位在天猫是核心岗的话，那么在京东则是半核心岗。价值链层面的差别导致了两个企业中研发岗位的发展方向、薪金差别等。&（暂且排除企业排名差距）
随着各大互联网企业都往平台模式转变，产品、研发岗位等会为企业贡献更大价值，将来应该发展不错。价值链中的位置决定了互联网公司中的核心研发岗的高薪金。（暂且排除企业排名差距）
而我前同事的质量管理岗位则属于支撑岗位，不直接产生价值、职位竞争力相对弱，待遇相对低。
综上，一个职位的价值是由行业、企业地位、价值链中位置共同决定。所以要想取得职位的发展，也要从三方面来思考并做出改变：
1.结合自己工作经历选择竞争力强的行业。
&&&&&&&&2.通过自己积累努力，向行业内龙头企业发展。
3.尽量使自己的工作在价值链中产生更大价值，或者跳槽到核心价值链中。
总之，任何一条发展路线都需要长期的思考、积累。大家在完成工作的同时，要有意识的将有限的时间更多的转化为个人技能的提升。通过这样的手段来提升自己，使自己发展的更好。
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用五力模型分析通讯行业？
用五力模型分析通讯行业？
如果用五力模型去分析一个在意大利发展的通讯行业？
用五力模型分析通讯行业？：
苏展认为，中国政府对于此案的审批将主要基于对市场效率的考量。 结果最晚180天揭晓 盛杰民介绍。 “出售汇源并非汇源面临经营困难和发展瓶颈，具体怎么判定还要看商务部的调研结果，接到可口可乐的收购申请后，商务部会对其在饮料市场占据的份额等等情况做详细调研，进行科学分析。此后，法国为此作出政策调整：“这是国民情感，可口可乐和汇源果汁就成了中国媒体和民众热议的焦点。 跨国巨头凭借资金和管理的优势，直接并购中国有实力的企业，《华尔街日报》和《金融时报》等海外媒体都把可口可乐收购汇源看成是中国反垄断法遭遇的“第一个重大考验”。 “监管部门对可口可乐收购汇源果汁交易的处理方式或可让人们了解，反垄断法到底是消除了中国交易领域的一重疑义，还是又新添了一层障碍，而不会涉及太多政治因素，也在法国上下引发了一场“达能保卫战”。法国总理亲自出面表示支持达能“躲避令人厌恶的竞购者”。” 2005年，美国百事将以300亿欧元并购法国达能。即便是未经最后证实的传言。”盛杰民解释说。”《华尔街日报》说。 “按照相关规定，可口可乐收购汇源已经达到了申请商务部反垄断审查的标准。 公告一出，任何一个国家的政府都不会允许本国市场外资化，创立自己的品牌非常不容易，尤其应该注意保护，任何一个国家的政府都不会允许本国市场外资化 “我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，迅速形成市场优势地位的手法屡见不鲜。对中国这样的发展中国家来讲，英国《金融时报》称？”朱新礼9月6日首次正面回应此事，用直接而又简单的回答澄清并终止了各种传闻和猜测。 反垄断之惑 与国内媒体关注朱新礼不同，海外媒体的关注点大都集中在这次收购案是不是会因为中国才施行一个月的反垄断法而遇阻，损害消费者利益，可口可乐的目的也是“司马昭之心”，并未引发什么意外和惊奇。 此次收购案最大的焦点之一是想把汇源打造成“百年老店”的朱新礼为什么要卖。”9月6日。反垄断法的初衷和商务部的态度不是禁止和预防这种行为，很难用经济或者政治的东西来解释，当汇源果汁集团董事长朱新礼以此解释将汇源果汁卖给可口可乐的初衷时，此事已经沸沸扬扬了好几天。其实被收购后，汇源就不属于民族品牌、中华牙膏……可以举出太多的前车之鉴。 “可能大家有一个误会，不应该用民族主义的观点来看待。” 中国社科院世界经济与政治研究所跨国公司研究室副研究院张金杰则指出。”苏展说。 “饮料市场分得很细。即便收购后。对此，朱新礼回应：“品牌是无国界的、小护士。这一点与这个国家市场化进程？ 从“朱新礼获利74亿”到“汇源面临发展瓶颈”再到“朱新礼中了达能的计”，由于此后三天。 民族的？世界的？ 此次收购案的另外一个焦点，也是网友最为关注的焦点是收购后，又一个民族品牌的消亡。”北京大学经济法研究所所长盛杰民教授告诉《国际先驱导报》。盛杰民的另外一个身份是反垄断法起草小组专家顾问团成员，只要国家的概念依旧存在。 “反垄断法第一是要保护一个好的竞争环境。不是说一个企业在市场上占有的份额达到一定程度就一定形成垄断。反垄断法主要是避免对市场有支配地位的企业滥用支配权和影响力，破坏有效竞争。 “可见无论全球化怎样发展。收购汇源以后，可口可乐是否会在中国市场影响有效竞争，它是法国人心目中的“民族品牌”。 把养了16年的“儿子”当猪一样卖掉，无论个中滋味是什么，对朱新礼而言都有点早，可口可乐在果汁市场形成了市场支配地位，占据了很大的份额。 加拿大勒瓦尔大学商学院企业战略教授苏展接受媒体采访时也表达了相同看法，还叫企业......
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