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openresty/1.9.7.4TH公司核心员工的激励问题及对策研究－ 厦门大学学术典藏库－ Xiamen University Institutional Repository
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dc.contributor.advisor程文文
dc.contributor.author李敢峰
dc.date.accessionedT02:58:59Z
dc.date.availableT02:58:59Z
dc.date.issued 15:53:44.0
dc.identifier.urihttp://dspace./handle/
dc.description.abstract会计师事务所是典型的人力资源密集型企业，它的发展在很大程度上依靠的是注册会计师人力资本的不断投入。因此以注册会计师为主体的&核心员工&是会计师事务所战略人力资源管理的重点，更是公司获得持续竞争力优势的根本所在。事务所人力资源管理能否有效发挥作用直接影响审计质量和审计风险,关系到它的生存和发展。随着中国加入WTO，国内审计市场开放，外资会计师事务所（公司）的涌入，进一步加剧了市场和人才的竞争，而会计师事务所之间的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，本土会计师事务所要赢得&市场&，就要赢得&人才&，要高度重视人才的培训和激励问题，借鉴国际著名会计师事务所的成功经验，建立起有效的人才激励机制。本文结合...
dc.description.abstractAccounting firms (AF) are a typical human-resources-orientated enterprise, whose development mainly depends on the constant input of human capital && certified public accountants (CPA). Therefore, the core staff, which largely consists of CPAs, is the key of AF&s human resources management, and it is essential to AF&s obtaining a lasting competitive advantage. The effectiveness of human resources ...
dc.language.isozh_CN
dc.relation.urihttp://210.34.4.28/opac/openlink.php?strText=17175&doctype=ALL&strSearchType=callno
dc.source.urihttp://210.34.4.13:8080/lunwen/detail.asp?serial=18501
dc.subject会计师事务所
dc.subject员工激励
dc.subject对策
dc.subjectaccounting firm
dc.subjectstaff motivation
dc.subjectcountermeasure
dc.titleTH公司核心员工的激励问题及对策研究
dc.title.alternativeOn the Motivation of the Core Staff in TH Companies and Its Measures
dc.typethesis
dc.date.replied
dc.description.note学位：工商管理硕士
dc.description.note院系专业：管理学院工商管理教育中心（MBA中心）_工商管理硕士(MBA)
dc.description.note学号：X
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TH公司核心员工的激励问题及对策研究.pdf
[9285]SMXMU－ETD
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自日起总访问量：连锁企业与在华外资连锁企业的差距正在越拉越大，这些差距不仅体现在营业额和店面数量上，更体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁企业如何有效的激励员工是影响企业经济效益的关键因素。一、激励的重要作用日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。二、连锁企业员工激励框架的构建1.激励范畴的划分在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。(层次关系见下图所示：)权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。2.制度安排与激励途径根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。(1)组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金(短期激励)、长期激励三部分;其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别;第三实现部门差异化;第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟;②长期激励的比例会越来越大;③部门(特别是支持性的职能部门)老金，退休金的安排会提上议程。(2)补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等;工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。三、建立有效的激励制度企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。 管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。1.激励方式的标准即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责文章出自，转载请保留此链接！。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。明确。模糊的称赞如“你做得不错!”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么?评估的标准是什么?举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。2.激励的一般做法一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。3.建立利益驱动工程不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。 其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。4.发展能本管理机制能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬;二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力;三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。四、结论每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才;其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关员工激励：
48小时热门我国外资企业知识型员工激励机制研究--《吉林大学》2008年博士论文
我国外资企业知识型员工激励机制研究
【摘要】：
近年来,我国外资企业在知识型员工的激励机制上受到了严重的挑战,员工跳槽频繁,管理成本不断上升。目前,对我国外资企业激励机制现状的研究并不系统。为了使我国外资企业对知识型员工的激励机制在实践中更具有针对性和可操作性,有必要根据我国外资企业知识型员工的激励机制进行深入系统的研究。本文在对我国外资企业知识型员工激励机制现状进行了调查和分析的基础上,总结出了我国外资企业知识型员工激励机制存在的主要问题,并利用因子分析方法,对调查问卷的结果进行了总体分析和分类分析,提出我国外资企业知识型员工的七个激励因子,即个人成长因子、薪酬因子、团队关系因子、工作内容因子、公司发展因子和工作环境因子。总体上来讲,我国外资企业知识型员工个人成长、薪酬和团队关系三个因子较为关注。其中,管理人员比较重视个人的成长、薪酬和团队关系,而技术人员特别关注的是团队关系,其次才是薪酬和个人成长。相比较而言,年纪较轻的知识型员工对薪酬激励比较关注,其次才是个人成长和团队关系。
在以上研究结论的基础上,本文利用激励理论和委托—代理理论的基本原理和方法,对我国外资企业知识型员工个人成长、薪酬和团队关系三种激励因素的作用机理和主要问题进行详细的分析和探讨,并对激励机制进行了重新的设计,创造性地构建了我国外资企业知识型员工的以个人成长、薪酬、团队关系为主要内容的激励机制。同时,从企业文化、工作环境和工作内容以及建立公平与合理的绩效评价体系入手,论述了激励机制的保障平台的构建及其意义。
【关键词】：
【学位授予单位】：吉林大学【学位级别】：博士【学位授予年份】：2008【分类号】：F272.92;F276.43【目录】：
内容提要4-9
第1章 导论9-14
1.1 问题的提出与研究的意义9-10
1.1.1 问题的提出9-10
1.1.2 研究的意义10
1.2 研究内容和方法10-12
1.2.1 研究内容10-11
1.2.2 研究方法11-12
1.3 结构和框架12-13
1.4 本章小结13-14
第2章 知识型员工和激励理论综述14-46
2.1 知识型员工的涵义及特点14-19
2.1.1 知识型员工的涵义14-15
2.1.2 知识型员工的特点15-19
2.2 有关激励的基本概念19-25
2.2.1 激励的涵义19
2.2.2 激励的人性假设19-21
2.2.3 激励的构成要素21-23
2.2.4 激励的过程23-25
2.2.5 激励的作用25
2.3 激励理论发展现状与研究综述25-34
2.3.1 内容型激励理论26-29
2.3.2 过程型激励理论29-31
2.3.3 综合激励模型31-34
2.4 激励与绩效的关系34-37
2.5 激励机制的涵义37
2.6 国内外有关知识型员工激励机制研究文献综述37-42
2.6.1 国外有关知识型员工激励机制的文献综述37-39
2.6.2 国内有关知识型员工激励机制的文献综述39-42
2.7 对知识型员工激励模式的研究42-45
2.8 本章小结45-46
第3章 有关激励机制设计的理论综述46-58
3.1 激励机制设计的概念46-47
3.1.1 不对称性信息的概念46
3.1.2 激励机制的概念46-47
3.2 委托—代理理论的基本内容及其发展47-50
3.3 委托—代理理论的基本方法50-57
3.3.1 状态空间模型化方法50-53
3.3.2 分布函数的参数化方法53-54
3.3.3 一个简化的激励机制参数分析模型54-57
3.4 本章小结57-58
第4章 我国外资企业知识型员工激励机制的现状调查和问题分析58-88
4.1 我国外资企业知识型员工的界定58-59
4.2 我国外资企业知识型员工激励机制现状的调查59-61
4.3 我国外资企业知识型员工的特征61-64
4.4 我国外资企业知识型员工激励的主要方式和手段64-76
4.4.1 薪酬激励64-67
4.4.2 工作成就激励67-68
4.4.3 个人成长激励68-74
4.4.4 团队关系激励74-75
4.4.5 工作环境激励75-76
4.5 我国外资企业知识型员工激励机制的影响因素76-79
4.5.1 文化和价值观的影响76-78
4.5.2 员工需求和动机的影响78-79
4.5.3 企业组织形式的影响79
4.6 我国外资企业知识型员工激励机制存在的主要问题79-86
4.7 本章小结86-88
第5章 我国外资企业知识型员工激励因素实证研究88-129
5.1 研究方法88
5.2 研究步骤88-90
5.3 问卷调查与汇总90
5.4 数据分析90-120
5.4.1 问卷情况的总体分析91-95
5.4.2 按管理层次情况的分类分析95-100
5.4.3 按工作性质情况的分类分析100-105
5.4.4 按年龄情况的分类分析105-110
5.4.5 按性别情况的分类分析110-115
5.4.6 按薪资水平情况的分类分析115-120
5.5 实证结论120-127
5.5.1 主要因子的分析120-124
5.5.2 因子分析结果对比124-126
5.5.3 主要结论及分析126-127
5.6 本章小结127-129
第6章 我国外资企业知识型员工激励机制设计129-157
6.1 我国外资企业知识型员工激励机制设计的目的129-131
6.1.1 保障企业的发展129-130
6.1.2 构筑个人成长和职业生涯发展空间130-131
6.2 我国外资企业知识型员工激励机制的设计131-152
6.2.1 基于个人成长的激励机制设计132-140
6.2.2 基于薪酬的激励机制的设计140-145
6.2.3 基于团队关系的激励机制设计145-152
6.3 构建我国外资企业知识型员工激励机制的有效支撑平台152-156
6.4 本章小结156-157
第7章 研究结论及展望157-161
7.1 研究结论157-159
7.2 论文的创新点159
7.3 研究展望159-160
7.4 本章小结160-161
参考文献161-174
攻读博士学位期间取得的主要科研成果174-175
论文摘要175-179
Abstract179-183
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