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求中信建投2013年研报《经济周期的识别》
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中信建投社区O2O深度报告:万亿市场空间,得家庭者得天下
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！核心观点1社区O2O,万亿市场扬帆起航中国房地产已经积累了海量的存量住户,如何能够在现有存量市场为住户提供增量服务未来将...
核心观点1社区O2O，万亿市场扬帆起航中国房地产已经积累了海量的存量住户，如何能够在现有存量市场为住户提供增量服务未来将成为企业的主要盈利模式。借鉴美国的发展趋势，未来中国房地产的重心必将落在地产服务行业，而互联网重新构建了房地产的生态结构，新房销售、二手房销售、金融服务及家装建材、社区服务四个环节因为满足了互联网化的四大要素而成为未来发展的重点。如果将地产的整个70年生命周期看做一个整体的话，后期的房屋装修、社区服务、二手房交易等则占据65年，市场空间巨大。2物业管理发展现状：规模扩张迅速但传统方式难以为继物业管理仍是劳动密集型行业，盈利能力依旧较弱、管理标准化程度低、信息化水平低等使物业公司在不断攀升的物业管理成本与日渐微弱的盈利中挣扎。由于物业管理的类公共性服务的特性导致灵活调节管理费的做法对于物业公司来说几无可能，传统的模式对于物业公司来说难以为继。3社区O2O的海外经验以场景和模式作为划分基准，海外社区O2O可以划分为以下三类：Content（内容）、Community（社交）、Commerce（交易）。内容：家政服务Angie's List点评网站开启了付费点评的商业模式；社交：邻里社交网站Nextdoor以社交为入口，渗透线下；交易：即时生活电商Instacart采用轻资产运营模式，提供一小时送货上门的便捷社区服务。4社区O2O：解决复合性需求的痛点社区O2O跟传统的电商模式接近，但更加强调的是服务以及支付闭环的建立，解决社区最后一公里的服务、配送等线下落地问题。社区O2O的特殊之处在于，他并非致力于解决某种特定需求，而是完善生活场景，解决的复合性需求的痛点。如果以接入内容的角度作为社区O2O的划分标准，目前接入社区O2O的主要包括以下几种公司类型：传统电商、物流快递公司、房地产公司、物业管理公司、电子科技公司及社交网络。无论哪种模式，社区O2O都遵循三个基本法则：1、建立社区生态圈，完成O2O线上到线下的闭环建立，包含信息、交易、支付、物流三个环节；2、拓展客群，增加客户使用黏性，尤其是移动端；3、继续探索盈利模式，提高现有流量的转换和变现能力。深度正文社区O2O，万亿市场扬帆起航随着房地产投资增速回落、房价涨幅回调等现象的出现，中国已经逐步从房地产发展的黄金时代平稳过度到白银时代。地产的黄金时代是属于地产开发商的时代，开发商的土地规模、项目布局以及资金杠杆等成为重要的衡量标准；而地产的白银时代则属于地产服务商，中国房地产已经积累了海量的存量住户，如何能够为现有的存量市场的住户提供增量服务未来将成为公司的主要盈利模式。如果将地产的整个70年生命周期看做一个整体的话，开发商所占据的项目规划、建设施工以及新房销售等只占这个周期的5年的时间，而后期的房屋装修、社区服务服务、二手房交易等则占据65年，市场空间巨大。随着房地产投资增速回落、房价涨幅回调等现象的出现，中国已经逐步从房地产发展的黄金时代平稳过度到白银时代。地产的黄金时代是属于地产开发商的时代，开发商的土地规模、项目布局以及资金杠杆等成为重要的衡量标准；而地产的白银时代则属于地产服务商，中国房地产已经积累了海量的存量住户，如何能够为现有的存量市场的住户提供增量服务未来将成为公司的主要盈利模式。如果将地产的整个70年生命周期看做一个整体的话，开发商所占据的项目规划、建设施工以及新房销售等只占这个周期的5年的时间，而后期的房屋装修、社区服务服务、二手房交易等则占据65年，市场空间巨大。以美国为例，根据ICB行业分类标准，截至2015年6 月美国上市从事地产服务的公司共有61家，其中最大的地产服务提供商世邦魏理仕（CBRE）的总市值为124亿美元；而美国上市的开发商共有35家，市值最大的房屋开发商D.R.Horton公司的市值仅为59.8亿美元。由此可见，随着地产市场的逐步成熟以及存量房比例的不断增高，地产服务行业将超越地产开发，成为新的盈利增长点。社区商业的发展前景究竟有多广阔？一组数据对比可以说明，据调查，在欧美国家，社区商业已占据社会商业总支出的60%以上，而在中国，目前整体水平不足30%，根据第一太平戴维斯发布的数据，到2020年，全国住宅物业面积将达到300亿平方米，而社区服务消费将超万亿元，社区提供的必将是一个万亿级的市场。借鉴美国的发展趋势，未来中国地产的重心必将落在地产服务行业，而互联网重新构建了房地产的生态结构，新房销售、二手房销售、金融服务及家装建材、社区服务四个环节因为满足了互联网化的四大要素而成为未来发展的重点：1）拥有海量的用户基础，具备长尾价值；2）根据不动产的固有特性，提供产品+服务的非标准化产品；3）具有广阔的市场空间；4）当前效率偏低，用户痛点多。虽然四个环节的发展速度不尽相同，尤其对于社区O2O来讲仍处于初创期，但如果能够满足住户需求，后期市场空间广阔。传统模式难以为继社区O2O具有巨大的市场空间，而传统的物业管理公司目前看起来最有可能撬动这块巨大的市场：首先，物业公司的优势是手中握有大量的社区资源和业主资源，如今的互联网技术给了物业管理企业新的思路，物业管理企业可以通过社区增值服务创造新的赢利点；其次，传统物业企业的发展规模虽然很快，但随着劳动力价格的上涨以及人员的流失，传统的盈利模式已经受到了威胁，物业盈利模式的变革对于物业公司来讲势在必行。因此，我们有必要了解一下物理管理的现状。我国物管面积处于高速扩张阶段随着城镇化的不断深化以及人均可支配收入的不断提高，近年来我国的土地供应面积持续增加。其中作为房地产用途的新增土地面积由2008年的7.5亿平方米增加至2014年的15.1亿平方米，虽然和2013年的20亿平方米相比土地面积有所缩减，但复合年增长率仍达到12.3%；同期国内的在建住宅的总建筑面积从2008年的22.3亿平方米增加至2014年的51.5亿平方米，复合年增长率为15.0%；已竣工住宅的建筑面积由亿平方米增加至2014年的8.1亿平方米，复合年增长率为6.9%。可以预见的是，我国目前房地产用途的土地供应面积仍保持了较高的增速，房地产的存量市场将随着竣工面积的增加而进一步快速增长。 由于土地供应面积和竣工面积的持续增加，存量物业的规模也不断加大。根据中指院的相关数据，自2008年至2014年，我国物业管理百强企业所管理的建筑面积由6.7亿平方米增至17.5亿平方米，复合年增长率为17.3%；所管理的物业个数由4300个增至9400个。2014年，全国商品房竣工面积为10.7亿平方米，存量房市场规模再创新高。根据近3年年均复合增长率计算，全国未来3年物业管理市场容量将新增35亿平方米的规模，为百强企业发展提供广阔的空间。从现有的数据来看，截止2015年5月，中国的一二线的主要城市共有社区93753,个，其实北京和上海的小区数量更是达到了1万个以上，并且小区数量每年还在不断持续的增加当中；结合每年的竣工面积以及百强物业企业管理面积的不断增长，我们认为伴随着城市化的快速发展、房地产市场的持续扩张、住宅物业服务覆盖面的不断扩大，物业管理服务将大有可为。物业管理成本攀升物业管理仍是劳动密集型行业。物业管理行业涉及多个传统服务范畴内的劳动密集程序，包括管理人员、清洁卫生、绿化养护、清洁卫生等多个服务种类。调研显示，2013年百强物业管理小区配置人员平均为251人/百万平米，其中管理人员34人/百万平米、保安人员100人/百万平米、保洁人员67人/百万平米、绿化人员29人/百万平米、维修维护人员21人/百万平米。物业服务成本构成中，管理人员的费用占到34.41%，如果加上保洁、保安、绿化和维修人员等的费用，人力成本占到45%-60%之间，近年来，这部分成本上涨迅速且基本无回调可能。随着劳工成本不断提高，以及通货膨胀加剧令能耗和物料成本持续增加，导致物业服务成本持续上升。自2010年以来，各省市最低工资逐年增加，一线城市过去6年平均增速为15.9%，而过去6年衡量物价水平涨幅的CPI指数平均涨幅为3.19%；2014年12月二十大城市物业服务价格指数较去年同期上涨0.91%，仍明显低于CPI、最低工资标准等指标。长期以来，由于物业管理公司收取的平均费用大致维持不变，物业服务收费都处于较低水平，费用增长程度远低于劳工成本升幅，人工成本的急剧上涨，物业服务价格常年不变，双重夹击，导致整体的物业管理公司传统业务溢利率下降，集约化经营降低物业管理成本已成为行业的当务之急。盈利能力依旧较弱。行业百强企业物业服务净利润增长率持续下滑，2010年物业服务净利润增长率为34.8%，而2013年的净利润增长率仅为3.6%，这主要是由于劳工成本等营运成本增加，面临物业管理费上涨困难，导致物业管理百强企业传统业务增长速度持续放缓。虽然物业管理百强企业透过拓展业务范围，逐步形成了物业管理服务与多元化服务相辅相成的业务模式，盈利能力已达致稳健增长。但目前来看，物业服务收入仍然是企业的主要收入来源，2013年贡献率仍达到67.9%。物业管理标准化程度低。根据中国指数研究院的资料，我国物业管理行业基本上并无统一的标准主导服务质量。因此，不同物业管理公司所提供的服务质量可能存在极大差别。由于劳工成本上升，一些物业管理公司的服务质量降低，导致住户满意度下跌。随着城市发展水平越来越高，城市发展划分将越来越细，业主对于物业服务的期望也越来越高。物业管理公司预期将更投入组织、整合与分配资源。物业管理公司日后将根据业主的需求，致力于服务质量标准化，而过程将加强中国物业管理行业的发展。信息化水平低。根据调研了解，很多传统的物业公司没有实现信息化管理，很多还停留在人工维护的阶段，这使得同一个社区的业务是被割裂的，碎片化的，无法进行有效统筹；而且很多物业使用的都是复杂传统的ERP管理系统，但是采购成本不低，操作学习成本很高。物业企业寻求新的盈利模式由于劳动力成本的增加以及物业管理标准化程度低，一方面物业公司在不断攀升的物业管理成本与日渐微弱的盈利中挣扎，由于物业管理的类公共性服务的特性，相关的政策对物业管理费用由严格的要求，灵活调节管理费的做法对于物业公司来说几乎无法实现。另一方面，住户的满意度始终在低水平徘徊，由于物业服务不到位，不及时，以及沟通方面的诸多问题，对用户来说物业费的收缴与享受到的服务始终不成正比，所以往往导致物业公司与社区居民之间的对抗性关系，传统的模式对于物业公司来说难以为继。在传统模式收入有限的情况下，物业管理企业也采取了其他的方式来增加自己的利润率。包括对商业物业项目的拓展，2013年商业物业服务收入在全部物业服务收入中的比例持续增加，占到8.3%左右，办公物业收入占比为26.4%；另一方面，物业管理企业不断优化在管项目质量，退出盈利能力差、发展潜力低的亏损项目，保持物业服务业务利润的健康持续增长，另外，物业企业也通过缩减管理人员及费用、利用小区的广告位、仓库租赁等多种形式来达到增收的目的。总体上，物业企业尝试在盈利结构上形成以物业服务业务为基础、多种经营业务为盈利主体的混合型盈利模式，以加强市场风险抵御能力。如果单看传统业务，无论从万科，还是其他房企的物业管理收入情况来看，盈利水平并不高。万科2014年物业管理业务实现营业收入19.9亿元，营业利润率为13.24%，净利润仅3.8亿元，和其庞大的房地产业务收入相比可谓九牛一毛；金地、招商等物业管理业务2014年仅带来不到1亿元的利润。 目前国内物业企业的超过7万家，大量的中小物业服务过度分散，随着物业服务业的发展，行业整合势在必行。近几年部分有实力的大中型物业开始对中小型物业进行兼并收购，从而实现规模化的管理。第一，通过收购并购迅速扩大在管项目规模，优化双方的可共享资源。彩生活物业通过这种方式进行扩张，逐步树立了在全国的领先地位；第二，通过并购降低市场进入门槛，实现跨区的快速布局，高效完成本土化，例如长城物业收购北京安港物业，解决进入北京“水土不服”，第三，通过收购及并购实现国际化发展，如诚信行通过收购香港天怡物业，进军海外市场和占据高端物业的管理能力。物业现有的传统方式也造成高管与员工的离职率偏高。我们认为，随着物业行业管理项目集中度的提升以及互联网化带来盈利水平的提高之后，物业行业的收入将达到一个合理的水平；另外，随着社区O2O等新兴方式对于物业行业的改造，物业管理也势必将从传统行业过度到新型行业，物业管理者的价值将会得到进一步的提升。他山之石：美国物业管理和维护相分离AMO公司认证为美国IREM推出的面向物业管理公司的专业会员认证，至今AMO公司共同管理超过850亿的房地产资产，其中包括一些在美国和加拿大最负盛名的地产项目。在物业管理的模式上，美国的物业管理公司（AMO）首要任务是物业经营，关注的重点是如何保持竞争力，其次才是物业的日常维护。一般而言，物业的保绿保洁、日常维修都有专业公司来具体承担，物业管理公司主要起到组织、调度及监理的作用并最终向业主负责，这与中国物业公司管理与维护并行的模式有所不同。美国的物业公司主要的业务由三部分组成：物业运营（租凭、评估等）+物业服务组织（预算、组织调度）+专业物业服务（保洁、维保等）；而美国物业管理的多种经营具有以下三大特色：在物业公司的收入结构上，是以物业管理为主，物业代理、咨询等业务并重；二是在管理业务方面，涵盖了住宅和非住宅两大领域。根据IREM网站资料，AMO公司提供的服务涵盖了经济业务、租赁服务、建筑服务、物业估值、税收安排都诸多内容。随着专业化分工的发展和深化，AMO公司的三部分进一步演变出以物业运营为主、物业服务组织为辅的物业资产管理公司、如世邦魏理仕、仲量联行等，以及专注于物业服务的服务公司，如位于美国田纳西州的ServiceMaster，公司旗下有多个服务相关的子品牌，业务范围包括杀虫、房屋保险、灾后重建、专业家庭打扫、家具维修、家庭检测等多项服务，截止2015年12月，公司拥有5000多个分部，年收入超过24.6 亿美元。我们认为，中国的物业未来发展路径也应当以物业运营为主，而物业专业服务将交给服务外包，传统物业将逐步发展为物业资产管理公司以及专业服务公司两种类型。社区O2O:市场庞大 渗透不足所谓社区O2O，是指在移动互联网和电子商务普及的时代，通过线上到线下的资源整合，完成产品或服务的最后一公里配送，其核心正是以社区生活场景为重心，构建用户与商家及服务者之间的连接平台。社区O2O由于基于互联网及移动端的成熟性，因为互联网的普及率以及O2O的渗透率对于社区O2O的发展起到至关重要的作用。根据CNNIC的统计，2014年中国网民规模达到6.49亿人，网民普及率达到47.9%，与2013年相比提高了近2个百分点；同期美国互联网网民规模为2.80亿人，网民普及率高达86.8%。对比美国网民普及率来看，中国互联网普及率水平有很大提升空间，海量的用户规模决定互联网市场拥有巨大发展空间，为传统行业提供更多新的机会。2014年中国移动网民达到5.6亿人，渗透率85.8%，移动网民增速远高于整体网民。未来伴随移动互联网的深入发展，移动网民规模将持续增加，预计到2017年将达到7亿的覆盖人口。而随着智能终端的变低以及选择的多样化、3G及4G网络的普及以及费用的降低、以及移动支付的发展，移动网络购物的渗透率将进一步增加。根据iResearch艾瑞咨询的数据显示：2013年本地生活服务O2O市场规模超过1700亿，同比增速45.0%，但目前在整个本地生活服务市场中的渗透率还较低，不足4%，本地生活服务O2O市场本身的增长速度较快，将有望成为下一个过万亿级的线上市场。而2013年本地生活服务O2O用户规模为1.9亿人，在整体网民中的渗透率为31.4%，较2012年提升7.5个百分点。随着本地生活服务O2O的普及，用户渗透率预计将快速提升。除线下渗透不足之外，社区O2O的庞大市场还体现在社区社交和社区服务需求方面。据央视曾经进行一项名为《中国邻里关系调查》，对全国15个大城市进行抽样调查。结果显示：84%的人与邻里几乎完全不认识；而据腾讯科技目前开展的一项覆盖19694名网友的调查显示，只有24%的用户认为自己在生活中是是个“勤快人”，有69%的用户明确表示，自己的社区没有相关O2O服务。这意味着社区社交和社区“懒人经济”存在巨大市场前景。而麦肯锡《2015年中国数字消费者调查报告》认为中国的O2O市场比想象更大—中国的消费者正在快速拥抱O2O服务。根据调查显示，71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。譬如，像北京的回龙观、天通苑，上海的上海康城等大型小区，人口规模几乎相当于欧美一个小城市。这样近乎一个小城市式的服务和管理，有足够的想像空间，无论是衣食住行、吃喝玩乐、健康理财等，其中的市场容量、消费能力、延展空间、数据价值等都有难以估量的持续商业价值。最后一公里兵家必争之地社区O2O特殊之处：解决复合型需求的痛点社区O2O是指用户线上平台进行产品和服务的筛选，线上支付，线下享受相应的产品和服务。这跟传统的电商模式接近，但社区O2O更加强调的是服务以及支付闭环的建立，解决社区最后一公里的服务、配送等线下落地问题。由于其特殊性，社区O2O是目前可见的O2O概念中最为特殊的一种。其特殊之处在于，他并非致力于解决某种特定需求，而是完善生活场景，解决的是复合性需求的痛点。解决单一的需求是相对容易的，可以针对性的完善，但复合性的需求的解决难度倍增，因为场景是明确的，但是需求会随机发生，而且很多场景的发生都是低频需求。例如在一个小区里面，年轻的上班族和在家的老人对于社区O2O的需求也不尽相同，对于上班族而言，保洁、洗衣、保姆等家政服务是高频服务；而对于老年而言，家庭护理、社区医疗的需求度更高。社区O2O需要解决的并不是单一的痛点，而是一系列的痛点的结合体，对于需求的整理和需求的判断，其难度并不亚于解决问题本身。由于社区O2O的特殊性，这种模式难以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成为移动互联网时代具有中国特色的颠覆性商业业态—“互联网+社区生活服务”。虽然生活方式的变迁使人们在社区的时间减少，但业主们的的日常支出大部分仍与社区密不可分。我们认为社区O2O 主要有以下几个方面的价值：1）消费：以社区为原点，整合社区周边的生活服务，包括电商购物、送餐等，提供便利的服务；2）物流：完成响应速度较快物流配送，包括包裹收寄，生鲜水果等；3）物业服务：包括家政服务、医疗、缴费等；4：增值服务：在基础服务的基础上包括社区金融服务、房屋装修等增值服务，越来越多的物业公司开始为社区居民提供增值服务，以此来挖掘新的营收点。4）社交：社区交友是通过建立邻里社交打造稳定的社区关系，进而推进生活服务、物业增值等其他业务。从物理距离以及交易频率来看，社区O2O介于完全依靠互联网的电商和实际商业实体店之间，它联结了线上线下两部分，并有效的将消费者，网站平台和物管、商家连接起来。如果将社会消费品零售总额作为总商业支出的近似数，2014年国内社会消费品零售总额约为26.2 万亿。有统计表明中国社区商业支出占总商业支出约30%，即约为8万亿；支付服务提供商通常能获取千分之几的支付手续费，从而带来至少百亿级的支付市场；商业引流可以获得百分之几的返佣；对应每年千亿级市场。加上广告、社交网络等市场，社区O2O 现实的年市场规模至少可达千亿级。欧美国家社区商业支出占总商业支出比重高达60%，因此，长期来看，中国社区商业支出规模仍有翻倍空间，意味着社区O2O市场将进一步放大。社区O2O划分：以场景和模式角度为基准如果以场景和模式的角度作为社区O2O的划分标准，目前海外的社区O2O大致可以划分为以下三类：Content、Community、Commerce。1) 从Content（内容）模式切入到服务模式，这种方式主要依靠原有网络平台的服务模式，致力于连接人与服务、人与人，实现闭环。2)从Community（社交）模式渗透的小区生活服务。美国的邻里社交网站Nextdoor便是通过线上社交切入，填补了邻居社交的空白，并以此为切入点渗透线下。以中国版Nextdoor自居的国内社区O2O企业有叮咚等，从叮咚小区不太成功的案例，我们可以推敲社区O2O 成功的关键点。其一，叮咚小区成立伊始几乎没有社区客户基础，从零开始以地推方式渗透社区耗费大量人力和财力；其二，没有与物业利益绑定，持续营销困难，用户活跃度不高；其三，将绝大部分精力放在客户获取，周边商户资源不多，且未深度打通，产品体验不佳。事实上，Nextdoor 公司也是从零开始，其能成功的关键在于客户实名认证方式的创新性，当然也受益于美国成熟的社区服务体系。3)从Commerce（交易）模式切入并延展，除了BAT等线上巨头纷纷重金布局以外，包括顺丰、申通等传统企业也纷纷布局。Content(内容）家庭服务点评网站Angie's
List：付费点评开拓新的商业模式Angie's List是美国一家本地服务点评网站，其模式却迥异于Yelp等只靠赚商家广告费的免费点评网站，要求用户付费使用，实名点评，并且主要提供的服务侧重于家庭服务类。截至2015年3月，公司覆盖了超过53个美国以及加拿大城市，公司拥有超过310万名的付费会员和54,000家服务商参与。除了广告推介，公司也面向商家推出了电子商务产品My Storefront，方便消费者在线预支，公司抽取一定比例的佣金。经过了前后7轮融资，Angie's List于2011年11月正式登陆纳斯达克。Angie's List虽属于点评类网站，但和普通点评网站不同：1）点评类别方面，Angie's List侧重家庭服务、健康服务等“失败成本高”的服务，迎合了客户“寻求可靠信息”的需求，和以餐饮、购物等轻决策为主的点评网站有较大区别；2）点评质量方面，Angie's List仅对付费会员开放点评信息，并确保每条点评信息的真实性和客观性，这使Angie's List和一般点评网站区隔开来。Angie's List典型的运行流程是付费用户查看点评，做出消费选择，再生成新的点评内容。Angie's List的营收来源于两部分：1）用户付费（Membership），根据城市的不同而采取差异性收费，2014年Angie's List用户付费营收额为0.73亿美元，占总营收的比例为23.2%；2）商家广告费（Service Provider），Angie's List允许整体评价为A或B的优质商家在其网站上进行广告营销，2014年商家广告营收额为2.42亿，占整体营收的比例为76.8%。总体说来，早期Angie's List的营收主要来源于用户付费，而后期这种趋势发生了转变，到2006年时商家广告费（51.3%）占比已经超过了用户付费（48.7%）占比。近年来Angie's List的营收增长越来越依赖商家广告；2010年6月Angie's List上线了团购服务（The Big Deal），把商家的服务推向了非付费用户，这对其从商家端增加营收起到了较大的促进作用。Angie's List的竞争门槛体现在其有约350万条真实点评信息，并通过高质量服务聚集了300万的付费用户。为确保点评信息的客观性和真实性，Angie's List建立了规范的流程制度：当用户通过Angie's List找到合适服务商并消费后，用户被要求按照服务优劣给商家A到F的评分，评分的标准包括六项（综合体验，价格，质量，责任心，准时性及专业度），用户被鼓励提供细节的描述和评价，匿名的点评不被允许；Angie's List有相关的审核团队负责审核点评信息的真实性，并邀请商家对点评信息作出回应，一旦出现争论，Angie's List的审核团队会和用户、商家联系以还原事实。为增强公信力，Angie's List从2007年开始还请知名的独立认证机构BPA Worldwide来认证其信息的客观性。Angie's List对于商家实行免费注册，当达到B及以上评分，并拥有至少两条以上点评，可以与公司签署广告合同，公司会通过网站、APP和呼叫中心等方式，集中向用户推荐这些商家的优惠信息，或者通过邮件直接向会员推广他们的限时、大幅度优惠活动。而当商家在广告合同期间评分降到B以下，或者拒绝配合解决投诉争端等其他不合作的行为时，公司会终止广告合同，停止其优惠活动。评分高的服务提高者有权获得广告折扣或者其他优惠。根据尼尔森的数据调查，Angie's List的典型用户群为35至64岁，已婚且有住房、大学教育、年均家庭收入10万美金以上的人群。Angie's List付费会员数近年增长势头迅猛，2006年仅有15万付费会员，而到2014年12月付费用户超过310万，2010年至2014年付费会员数量年复合增长率为36.7%，而相对应的，2006年至2014年，Angie's List每年新增付费会员人数占比（新增付费会员/总付费会员）都超过了50%，其中有部分新增付费会员是由非付费会员转化而来。对Angie's List来说，不仅需要关心付费用户数的增长，付费会员的续约率也是一个重要的考量指标。2010年至2014年，一年会龄的付费会员平均续约率维持在73%，全部付费会员平均续约率（所有续约的付费会员人数/当年总付费会员人数）维持在77%，虽然2014年以来由于竞争加剧等多方面原因，一年会龄和全部付费会员的平均续约率都有所下降，但整体还是维持在较高的水平，稳定的付费会员续约率在很大程度上保证了Angie's List的营收。虽然Angie's List将用户付费点评作为其保证真实性的核心，但面对Yelp等众多免费点评网站，所谓付费带来的真实性，是否能抵挡开放平台的竞争，付费模式是否能够持久，也是个值得商榷的问题。为应对挑战，Angie's List采取了以下几个方面的措施：1）服务扩展，自成立以来Angie's List长期只有家庭服务的点评信息，2008年以来陆续上线了健康、汽车等频道，目前的分类已经达到720个；2）地域扩张，Angie's List从俄亥俄州起步，逐步向东西沿海发达的城市扩张，到目前已经在各主要城市站稳脚跟，除了美国，公司还积极开拓加拿大市场，目前覆盖的城市数量已经达到253个，预计未来国际扩张将成为其重要的发展方向；3）融入社交化和移动化大潮，Angie's List网站从2001年开始具有互动功能，社交媒体和社交网络流行后，Angie's List积极利用Facebook、Twitter和Youtube进行品牌宣传和导流。为满足用户的社交需求，2013年2月Angie's List还上线了Band of Neighbors社区交流论坛。在移动端方面，Angie's List针对用户和商家都发布了不同系统的客户端；2013年1月Angie's List和Square建立了战略合作关系，把Square的移动支付技术融入其客户端，使Angie's List的商家用户能随时随地进行收款。Angie's List坚持对查看点评信息的用户收费，这在互联网免费大潮中独树一帜。中国虽然有点评类网站，但付费模式的尚未出现。这可能与中美两国的大环境有关：美国已经形成了良好的产品付费习惯市场，客户愿意为高质量的服务而额外付出，此外，美国有较为成熟的信用体制和知识产权制度，Angie's List积累的点评信息受到法律很好的保护；最后，Angie's List立足的服务行业在美国十分受重视，无论是服务商家还是网站本身都可以通过提供优质服务能得到消费者认可。我们认为，短时间内Angie's List的模式在中国很难行得通：首先，目前中国网民缺少为信息付费的习惯，大量免费点评信息更能得到网民青睐；其次，由于法律不健全，知识产权不受重视，点评信息的价值不会被真正保护，竞争对手能很轻易地对信息进行盗用；另外，对于重决策的家庭、汽车、健康等本地O2O服务来说，没有长期地耕耘，很难有所成就。虽然目前Angie's List的模式不适合中国，但Angie's List也给中国企业发展社区O2O提供了宝贵的经验。Community（社交）邻里社交网站Nextdoor：社交即入口 渗透线下基于美国社区及互联网的成熟度，我们认为美国的社区网站对中国社区O2O的发展存在一定的借鉴意义。Nextdoor是目前全球社区O2O领域最成功的公司，中国的社交网站叮咚小区设立之初便以海外社区社交标杆公司Nextdoor为榜样。Nextdoor作为美国最大的邻里社交APP，依托于美国成熟的社区服务，基于实际位置的服务平台（LBS），通过线上社交切入，填补了邻居社交空白。Nextdoor的最大特点为社区社交切入。Nextdoor通过线上切入邻里社交切入，从2010年成立以来，一直都在培养社区氛围，并逐步将其打造成一个社区二手交易市场，Nextdoor主要应用包括邻里咨询与建议、分类信息、社区活动、社区问题、社区犯罪与邻里安全等。地域划分社区。不同于其他社交网站，Nextdoor按地标建筑或学区来划分网络社区，使每个社区独立成为一个闭合的社交团体。Nextdoor利用第三方数据，将线下的邻里关系和线上的社交网络激活打通，通过真实身份认证，确保了社交平台的真实性、隐私性及安全性。Nextdoor实行的用户资格预审机制使得公司具有真实准确的用户数据。Nextdoor要求用户在证实个人信息的真实性后才能注册使用，并给潜在的会员提供四种选择：首先在注册用户的真实性上把关——当用户在注册阶段填完个人姓名（必须是真实姓名）等信息后，需要通过Nextdoor的身份验证才能开始使用。验证的办法有4种：给用户寄一张带有验证码的明信片到填写的住址；通过查询信用卡信息验证用户的住址；电话验证；由已验证身份的邻居推荐。而如果用户所住的地区在Nextdoor上根本还没有现成社区，用户想自己新建一个，得至少需要有9个邻居在21天内通过身份验证使用Nextdoor，否则新建社区的请求会被取消。从短期看实施这样的方式较为繁琐，但用户对于产品和平台的初步信任也慢慢在这个过程中形成，Nextdoor 的用户可以选择是否向本地邻里社区或附近社区开放自己的资料，并且这些资料信息不会被Google 搜索出来，也不会被其他搜索引擎或广告商得到，Nextdoor的这种方式完全实现了人群的精准划分，同时也保障了社区信息安全。Nextdoor目前已覆盖全美51个州，超过60，000个社区，其覆盖用户持续增加。这些虚拟邻里社区既包括佛罗里达的高档社区，也包括偏远市郊拥挤的普通住宅区。Nextdoor目前主要着重在构建线上的邻里社区平台，未确定未来的盈利模式，但依靠Nextdoor这样一个线上线下连接的平台，邻里之间可以方便地互通有无。每个社区里做了很详细的按需分类，包含了出行、美食、娱乐、日常家务、房屋园艺、医疗保健、宠物、商业服务等相关的细化类别，用户可以提问，也可以就邻居的问题给出建议和推荐，并可以进行买卖活动，同时，用户可以编辑自己的个人资料，上传并分享图片，评论别人的状态等。基于社区居民的生活方方面面的需求，Nextdoor 将来可能会在小区周边信息服务上探索商业模式，比如修理电器、疏通下水道、电商网购等社区O2O服务。从商业模式讲，Nextdoor在按需服务上将会有很大机会和商业前景。今年，Nextdoor准备向商户开放网络，初步尝试商业化。Nextdoor为更深地挖掘治安以及公共服务，与2014年10月引入警署等公务机构专属注册通道，在较短的时间内实现了1万多个社区数量的增长。另外，Nextdoor了已经有650多个政府机构入驻，使这些机构可以在Nextdoor特定的区域内发布防盗、犯罪、公共设施停修等有用的社区信息。作为美国最大的邻里社区网站，从2012年到目前，Nextdoor已获得了四轮风险投资，总额为210.2百万美元，其估值达11亿美金。目前Nextdoor 还未确定如何让这个平台实现盈利，不过其未来有几种可能的盈利模式，包括线上广告位为本地商户发布促销信息，还可以为本地消费者联系商户等。即便目前这个平台没有收入，从2012 年开始，他们依旧吸引了1亿美元的风险投资。投资Nextdoor 的不乏硅谷知名的投资巨头，比如Benchmark、Kleiner Perkins Caufield & Byers、Shasta Ventures和Greylock Partners等。Nextdoor在中国的可行性在社交网站的开发方面，中国借鉴和学习了很多美国的成熟社交网站，如人人网、朋友网、若邻网、家谱网和开心网。这些社交网站基本都延续了国外模式，借助互联网的发展在国内迅速兴起并扩张。但是美国大部分社交网站，大部门都停留在线上交流的模式，涉及线下的服务少之又少，使得Nextdoor这个以社交切入，以“社交”、“O2O”、“生活”为主联结线上线下的社区O2O模式迅速崛起。但从另一方面，完全引入国外社交模式，也存在着很多问题，比如叮咚小区模仿Nextdoor在国内的发展就是“同途特归”，虽然在中国，社区邻居社交领域同样有待填补，但也存在相当不同：首先，社交性质和频率不同：美国的流动人口从整体上说属于永久性迁移，并且频次远高于中国，而中国则多为短暂性迁移，属于“进城务工人员”， 形成了一线城市里年轻流动人口多，外来租房用户数量大的特点；其次，人群不同：美国社区社交区域多元化，包括以宗教信仰和教会派别、不同种族族群以及兴趣爱好等；中国则较为单一，主要为地域之间和代际之间，中国小区居民对小区并没有很大的归属感，大多数人更加关注的是个人的社交以及日常的生活服务，小区社交的基础偏弱。相对于美国，国内社区线下服务严重滞后于业主需求。一方面，社区物业信息化网络化服务能力程度低，与业主沟通不畅；另一方面，物业原有的资源整合力度不够，既影响了物业自身的经营与生存，也未能为社区业主提供最便捷的综合生活服务，如地推活动、快递代收、家政维修、社区广告等。虽然小区社交在国外有了成功的模式，但对于国内用户来说，并没有形成一个刚性的的需求。社交网络多为互联网公司，其优势更在线上，能有充分利用资本和快速扩张团队，但对于地推的重心的物业和商家的拓展，社交网络则是劣势，我们认为：社区的早期介入以及后期维护，是一个相当沉重的链条，没有一定时间沉淀积累，很难有所成就。Commerce（交易）即时生活电商Instacart：一小时送货上门的社区O2O平台Instacart是一个帮助客户购买生鲜及日常食品的平台，成立于2012年6月，目前服务已遍布美国的15个主要城市。Instacart采用商超O2O的模式，和本地超市等对接，顾客通过Instacart的网站/APP可以直接完成下单，再由Instacart的自有配送队伍完成快速配送。最快时，买家可以在1小时之内收到商品，Instacart配送的高效性使得这家公司跻身于最有前途的共享经济型公司之一。从经营品类来讲，Instacart并没有选择单一品类作为突破点，而是选择生鲜及日常用品作为经营的重点。这些货品都是Instacart在当地超市精挑细选而来，从生鲜到熟食、酒、零食，再到化妆品等都能找到。公司拥有来自包括本地大型商超诸如西夫韦（Safeway）、全食（Whole Foods）、Trader Joe's及好市多（Costco）等，也包括Rainbow Grocery 、Dominick's等地区性品牌杂货店，公司目前覆盖的300,000种以上的货品。Instacart并未自建仓储及物流，而是采用合作外购的模式，使得公司能够轻资产运作。公司的商品交付团队被安排在各区域，在顾客下单后按要求提供快速交付服务，一旦客户通过Instacart下达订单之后，程序就会通知个人购物配送员，告诉他们去哪家商店，所购商品位于哪个货架通道中的哪个货架上。为了最大限度地提高效率，每个购物配送员同时按几份订单采购商品，相当于一次购买六七十件商品。如果一位客户从三家商店订购商品的话，那么Instacart会派出三名个人购物配送员分别前往这三家商店，让他们在购物后会合，把各自购买的商品合在一起送货上门。Instacart的盈利模式主要包括配送收入和提高标价收入两部分。1）配送收入部分：这是Instacart的主要营收来源，公司采用按次收费的服务方式，在Instacart上每一个超过35美元的订单都会收取基本的运费：在规定时间内递送或是两小时内递送的收取3.99美元，一小时内递送的则要收取5.99美元的运费；对于不到35美元的订单，在规定时间内或是两小时内递送的运费是7.99美元，而1小时内递送的运费是9.99美元。所有的费用都是通过移动应用直接使用信用卡支付，无需在交付时支付任何费用。此外，Instacart还采用类似AmazonPrime的快递模型： “Instacart快递”的年度会员，价格是99美元，会员买家在一定条约和条件下可以享受一年的免费日用品递送服务。2）提高标价部分：一些商店的商品在Instacart上的售价与实体店中的相同，但有一些商店的商品价格比实体店中的要提高15%或以上。涨价得来的利润会汇入Instacart，用来帮助支付采购员的工资。因为所有采购员都是兼职工作，为了加强采购者的收入，Instacart在消费者结账的环节加入了支付采购员小费的选项。而为了减少递送时间，Instacart让采购员在合作的商场外面待命，这将节省他们50%的时间。 Instacart的采购员作为自由职业者工作，工作时间富有弹性，因此很难安排他们的走向以及分配即时工作给他们。为了解决这个问题，Instacart使用“高峰提价”的政策，根据采购员的忙碌程度，在消费者的订单运费上增加几美元，这些额外价格的部分收入会付给采购员，鼓励他们尽可能快地工作，这与打车软件Uber的模式相似。当消费者了解到Instacart会擅自为商品定价时，他们很可能会失去对Instacart的信任，因为自定义价格要高于商店中的价格。Instacart马上承认了他们抬高价格。然而，除了少量买家因此不再使用Instacart外，大多数买家还是愿意为便捷的服务支付高于店铺的定价。对于错误递送的可能性，Instacart有一个专门的支持团队，买家可以通过电话或邮件联系他们。如果采购员少拿了某个商品，他们会向消费者退款。2013年7月，Instacart获得红杉资本（Sequoia Capital）850万美元的A轮融资之后开始地域扩张。2013年9月，Instacart扩张至芝加哥；2013年12月，Instacart扩张至波士顿。公司在进行城市扩张时，会根据城市的汽车保有量、居民收入、天气来选择扩张的先后顺序。2014年6月，Instacart获得4400万美元的B轮融资，由Andreessen Horowitz领投；2014年12月，Instacart获得了2.2亿的美元的C轮融资；与此同时，Instacart的城市覆盖数达到15个，包括美国几个主要的大城市。到2015年年底，Instacart将覆盖美国主要城市。Instacart创始人Apoorva Mehta在2013年年中时表示，Instacart每月的营收增速高达35%；Instacart在2014年6月获得B轮融资时，Apoorva Mehta当时表示在过去的9个月，Instacart的营收额涨了15倍。Instacart的销售额从2012年时的100万美元增长至2013年时的1,000万美元，而2014年更是达到了1亿美元。良好的业绩是支撑资本方不断看好Instacart的理由。Webvan是2000年初互联网泡沫破灭前的明星公司，也以生鲜杂货快速配送著称，曾融资数亿美金，但最终却迅速陨落。Instacart显然吸取了Webvan的教训，避免了Webvan存才的过度投入基建，没有完全自建配送基建，而是充分利用现有的超商系统，从两家公司前两年的运营对比可以看出，Webvan的雇佣员工达到了4500名，而且仓储花费巨大；而Instacart采用轻资产的模式进行运营，雇佣员工只有110名。 Instacart只把焦点放在两个地方：配送和客户服务，并且把资源用于提升在这两个领域的竞争力。在中国市场，和Instacart模式最接近的是社区001。和Instacart的轻模式相比，社区001是典型的重模式，有庞大的自建物流团队；而且和美国相比，中国要想通过物流配送收钱的模式目前似乎还不成熟。可以想见的是，Instacart的中国学徒们必须适应中国国情，发展道路也更加艰难。社区O2O划分：服务内容及接入公司为基准以场景和模式的角度划分的Content、Community及Commerce更适合国外的O2O企业，而中国的社区O2O更多的为这三种当中两者或三者的集合体，因此，我们按照中国社区O2O独有的特色按照服务内容及介入公司为基准重新进行划分和分析。以服务内容角度进行的社区O2O划分如果以服务内容的角度来看，社区O2O主要以包含三大类别：购物、家务、和综合。而每个类别下又包含若干个子类别，如购物包括社区电商、生鲜外卖和宅配物流。从目前来看市场来看，垂直行业是个切入点，但社区O2O最终是要提供综合服务，因为单品类的垂直行业，对消费者来说并不是最有效的，信息也不能做到最大化利用。而单个行业的推广也会无形中增加营销成本。如果生态圈建立不起来，客户需要安装很多APP来解决社区生活中的不同需求，无论操作还是支付都过于繁琐，碎片化的方式都不会真正解决用户对生活“更方便”的需求。随着社区O2O的市场前景越来越明晰，更多的互联网企业加入了社区O2O的行列当中，而这些公司备受资本的青睐，预计今年竞争将进一步加剧。据统计，2014 年拿到A 轮融资的社区O2O 项目有800多家，拿到B轮的有200多家。融资的企业主要分为家政、洗衣、电商和生鲜等。由于家政在社区服务中属于高频服务，因此更多的得到了资本市场的关注，竞争也异常激烈，其中e家洁和阿姨帮分别拿到了数千万美金的B轮投资，而其他的垂直网站比如泰笛洗涤、爱蜂鲜也得到不同金融的创投投资。互联网企业的加入进一步丰富了社区O2O的多样性，也为探索社区O2O未来的盈利保持提供了多种可能路径。以接入内容进行的社区O2O划分如果接入内容的角度作为社区O2O的划分标准，目前接入社区O2O的主要包括以下几种公司类型：传统电商、物流快递公司、房地产公司、物业管理公司、电子科技公司及社交网络。传统电商社区O2O强调的是线下产品和服务，这也是跟传统电商的重要区别之一，传统电商的优势在于种类繁多的SKU和强大的物流体系，但网络电商也存在并不能完全解决基于社区的服务问题，因为基于本地化的服务具有强烈的地域属性，标准化产品并不足以完全解决社区O2O目前运营的非标化需求是传统电商面临的最大问题。 物流快递因为物流快递类社区O2O从业者是物流起家或以物流为主，所以他们的主要服务是从物流切入，提供商超零售商品上门配送；物流是连接人与商品的中枢纽带，满足了人们“懒”的需求。如今互联网普及，电商发展也已进入成熟期，通过互联网选购商品、在线支付已成为许多人生活消费的组成部分，因为物流也具有一定的竞争优势。但物流企业面临的最大的问题是物流成本，如顺丰嘿客，虽然有强大配送体系，但在电商运营方面缺乏经验，且门店内的虚拟购物短时间内并不被用户所接受。物业管理社区O2O的价值体现在线下服务的最终落地，而线下服务的实现难以离开线下的社区物业，物业企业独有的贴近业主、资源整合及丰富的线下服务经验等优势为其发展社区O2O服务奠定基础。物业服务主要包括：门卫、绿化、停车、小区清洁、小区通知、房屋硬件维修等。但目前仍属于人力密集型行业，成本居高不下，因此物业企业最有动力对现在的盈利模式进行改造；与此同时，物业切入的优势在于，了解居住者的背景信息，可大致测算出用户的消费水平，对用户的生活习性有基本了解，对社区周边及当地环境有清晰认识。 社区O2O不仅有助于传统物业企业利用互联网和大数据改进现有流程，做到标准化、集中化、提高运营效率，还可以化解物管服务单一，效率单一等问题。从降本、提效、新拓三个不同的维度来改造自己，在用于存量用户信息的基础上，拓展社区商业、电商平台等资源，做到资源整合，寻找新的赢利点。但物业进军社区O2O必然不会满足现有的管理规模，扩张与收购是必经之路。随着社区O2O概念持续走热，物业的收购价格也水涨船高，有一定规模的一级资质物业公司报价在万，二级资质的报价在500~800万。一般而言，一级资质物业管理200万坪社区，二级的在100万坪水平算有一定规模。通过收购物业的形式来进行社区O2O的扩张成本已经不低了，而且会越来越高。如今社区O2O概念大热，有不少中小开发商会自己去收购一些物业公司来做这块，这在一定程度上也推高了物业的价格。
一部分物业企业开始尝试上市，包括主板上市的彩生活、新三板上市的东光股份、开元物业等、以及四板上市的部分物业公司。绿城中海欲效仿彩生活实现分拆上市，另外保利万科也在蠢蠢欲动。物业公司上市，此时拥有两大契机：一是政策明确支持和鼓励，二是上市门槛并不高，除了“高大上”的一板二板，也有适合中小房企的三板四板。相信更多的物业公司会走向资本市场，为企业创新发展提供资金支持。地产开发商房地产企业在社区O2O的竞争中也占有先机，房地产企业的优势是手中握有大量的社区资源和业主资源，而之前因为社区的网络化程度低以及认识的不足，没有发掘社区价值的真正意义。然而当今物联网技术和智能家居等技术发展，给了房地产企业新的思路，通过提供全面基于本地化的特色服务，从而形成移动端流量的抢占，协助地产商转型。而且社区O2O有助于通过平台提高业主缴费的方便性、提高业主服务的满意性外，也可以通过社区增值服务创造新的赢利点。地产开发商所属的传统物业和以物业为主的公司相比，仍存在着一定的异同：1. 物业公司更多的以利润最大化前提，而地产开发商的传统物业是开发商地产品牌的最好体现，因此不仅仅为盈利为最终考核目标，无法进行价格战；2. 规模的扩张是实现社区生态建立最快速最有效的办法，但是对于传统开发商的物业公司，收购则较为谨慎，目前的方式更多是以服务流程体系的输出为主，而不是单纯的收购管理。截止目前，已经进入或宣称进军社区O2O房企已经有彩生活、龙湖、万科、绿城、佳兆业、保利地产、新城地产、远洋地产等多家房企，尽管目前社区O2O业务仅有少量收入，甚至尚未实现盈利，但是相对于大中型房企巨额的开发业务和租赁业务营收，试水社区O2O的投入并不多，并且短中期就可以实现利好，未来更是蕴藏无限可能。电子科技电子科技企业的切入点主要是速递易等快递代收及临时寄存自助服务平台，旨在为快递员和用户提供自助存取包裹服务，并以此为刚需契机，提供其他的增值服务。但电子科技面临着两个方面的难题：1. 目前以三泰电子为首的电子科技公司的签约对象均为物业公司，如果物业公司想要自己进行O2O的发展，有可能将这类公司拒之门外；2. 智能速递箱面临着前期投入成本高、因为技术壁垒不高而容易被其他竞争者替代的劣势。我们认为，无论哪种模式，社区O2O都需要遵循三个基本法则：1. 建立社区的生态圈，完成社区O2O线上到线下的闭环建立，包含信息、交易、支付、物流四大环节；2.拓展客群，增加客户的使用黏性，尤其是移动端；3.继续探索盈利模式，提高现有流量的转换和变现能力。（来源：中信建投房地产小组)
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