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8管理心理发展及人性假设
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管理心理学
第三节 人性假设理论与管理
人性问题是管理心理学的重要研究领域，因为制定什么样的管理制度，采用什么样的管理方法，建立什么样的组织结构，都与如何看待人性问题有关。美国著名管理心理学家，麻省理工学院教授麦格雷戈（D.Mcgregor）对管理中的人性假设问题进行过深入的研究，在他看来：“每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必然有某些关于人性本质及人性行为的假设。”
一、人性假设的含义
在现实的管理活动中，人们总是以他们对人性的假设为依据，运用不同的方式来组织、领导、控制和激励人的。从某种意义上说，接受一种人性假设的管理人员会趋向用一种方式来管理，而接受另一种人性假设的管理人员会趋向用另一种方式来管理。例如，一个认为人是不会自觉地努力工作的管理者，必然会在组织内建立严密的监控手段，以保证职工按时上班和努力工作。而深信人会自觉努力工作的管理者，则会在组织内建立民主参与的管理制度，鼓励职工自我约束，自我管理。
麦格雷戈认为，管理人员对人性所持的假定，实际上是管理人员的世界观的一部分，即他对人为什么要工作，以及应该如何激励他们和管理他们的看法。因此，要想提高和改进管理工作，真正要解决的问题在于管理者宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其它如何解决的问题便成了细枝末节。
麦格雷戈有关人性的假设，概括起来包括如下三方面内容：
一是管理的理论与管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的，不能本末倒置，也不能简单混同。他曾反复强调：“在我看来，非常显然的，经理人的养成，其由于管理当局对管理发展的正规作业而获得者，成份实属甚低；而主要乃是由于管理当局的观念所促成，包括对其所负任务本质的观念，及其为实行该项观念而制定的各项政策与实际的性质。”
二是强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的潜在力量。麦格雷戈认为：“须知一项事业的管理方式，往往决定管理阶层对所属人员的潜在力量的认知，及对如何开发这份潜在力量的认知。倘使我们对管理发展的研究，系自各项管理发展计划的形式上的制度着手，我们便将走错了路。”
三是管理人员采用哪种理论假定要看具体情况，但是所持理论的观点要旗帜鲜明。在他看来，管理者对控制人力资源所持的各项理论假设，实为企业的整体特性的决定因素，而且还是今后若干代理人的素质的决定因素。因此，管理界应检讨他们所持的假设，并使他们的假设明确化。惟其如此，才能开启走向未来的大门。
“人性”问题，自古以来就是学术界争论不休的问题。马克思认为：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和。”这就是说，不能抽象地看待人性问题，人性不是由先天因素决定的，必须从人们在社会中所占的地位，从人们所处的社会关系来看待人性。管理心理学家莱波曼（Lieberman）则从测量的角度，提出了以下考察人性假设的六个维度。
我们相信人是可以信赖的，或是不可以信赖的程度；
我们相信人是利他的或是利已、自私的程度；
我们相信人是独立和自力更生的，或是依赖并顺从于群体或权威人物的程度；
我们相信人是有意志和理性力量的，或是相信他们是由非理性的内部或外部因素控制的程度；
我们相信人是有不同的思想、知觉和价值观的，或是相信他们的知觉与价值观等是基本一样的程度；
我们对人是简单的或是十分复杂的生物这一点的相信程度。
二、人性假设的X理论与Y理论
1960年，麦格雷戈出版了他的著名著作《管理理论X或Y的抉择―企业的人性面》。在这部著作中，他总结了若干较有代表性的人性假设，并将其归纳为X理论或Y理论。
（一）人性假设的X理论
麦克雷戈用X理论这一名称归纳了历史上控制导向的传统观点。其人性假设的基本点是：大多数人生来懒惰，总想少干一点工作；一般人都没有什么雄心，不喜欢负责任，宁可被别人指挥；多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
基于上述人性假设，应采取的管理措施可归纳为以下三点：
1．管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。按照这种观点，管理就是进行计划、组织、经营、指导和监督。这种管理方式叫做任务管理。
2．管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，但由于其必须在强迫和控制之下才肯工作，所以在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。
3．在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。通俗些说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。
对人性假设的X理论，麦克雷戈既有肯定的一面，同时也有相当的保留态度。他认为，“这是一种平凡大众的基本假定，说得如此坦白露骨。事实上，所谓人类价值的观念，仅仅是口头上的歌颂。所谓严父主义，虽是一句不合潮流的语言，但究其实，决不是一句已经衰亡的管理哲学”。但是，他又认为，“我们在产业界和其它许多地方，却能看到更多显而易见的现象，与这项人类本质的看法不符”。
（二）人性假设的Y理论
Y理论是将个人目标与组织目标融合的观点。麦格雷戈称之为Y理论的人性假设是指：人在工作中消耗体力和智力是极其自然的事，就像游戏和休息一样；促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制和惩罚的威胁并非惟一的方法，人为了达到其本身已经承诺的目标，自然会实行自我监督和自我控制；人对目标的承诺，是为了目标达成后得到的报酬，这种报酬的项目很多，其中最重要的是自我需要和自我实现的满足；只要情况适当，一般人都不但能学会承担责任，而且能学会争取责任；以高度的想象力和创造力来解决组织中的问题的能力，不是少数独有的能力，而是大多数人都拥有的能力；在现代企业中，常人的智慧潜能仅有一部分被利用，大部分都未被开发。
Y理论的各项人性假设，是对传统的管理思想和行为习惯的挑战。根据这种假设，必然会导致下述管理思想、原则和措施：
1．任何组织绩效的低落都应归于管理的不利。在组织的舞台上，人与人之间的合作倘使有所限制的话，决非人类本性所致，而是由于管理阶层的能力不足，未能充分挖掘和利用人力资源的潜力。
2．人是依靠自己的主动性和自我督导去工作的，因而在管理上要由集权化管理回复到参与管理。
3．组织的基本原则是融合原则。即创造一种环境，使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
麦克雷戈认为，与X理论比起来，Y理论的假设与社会科学上既有的各项知识更一致，是一种更具挑战性的新思想。但同时他又指出，Y理论的各项假定是否正确，毕竟尚未完全证实。而且在他看来，将Y理论的假定落到实处，绝不是一件容易的事情。
（三）人性假设的超Y理论
鉴于X理论和Y理论的局限与不足，摩尔斯（J.Morse）和洛斯奇（W.Lorsch）提出了超Y理论。这一理论对人性的假设是：人们到组织中工作的需要和动机是多种多样的，但主要的需要是取得胜任感。胜任感是指组织成员成功地掌握了周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感；取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可用不同的方式来实现，这取决于这种需要与其他需要之间的相互作用；组织目标与个人目标的一致易于导致胜任感，而胜任感既使实现了也仍会有激励作用；所有人都需要感到胜任，但由于人的个体差异的存在，因而用什么样的方式取得胜任感是不同的。
基于超Y理论的人性假设，在管理中应采用如下原则或措施：
1．X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍适用，应针对不同情况，将任务、组织、人员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工作成绩；
2．既要使组织的模式适合工作任务，也要使任务适合工作人员，以及使员工适合组织；
3．管理人员可能采取的最佳的组织管理方法，就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
三、人性假设的经济人、社会人、自我实现人和复杂人理论
在西方管理心理学研究中，另一种较有影响的人性假设理论是雪恩（H.Schein）提出的四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设。雪恩是当代著名管理心理学家，曾在哈佛大学获心理学博士，现任麻省理工学院斯隆管理学院的组织研究学会主席，管理与组织心理学教授。他在《组织心理学》一书中详细阐述的四种人性假设，展现了西方管理界对人性看法的发展历程。
（一）“经济人”假设
“经济人”假设又称“实利人”假设，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当?斯密（Adam Smith）关于劳动交换的经济学理论，是早期管理思想的体现。这一假设认为，人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身利益最大化。在企业中，人的行为的主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。资本家是为了获取最大的利润才开设工厂，而工人则为了获得经济报酬才来工作，只要劳资双方共同努力，大家都可得到好处。
经济人假设包括如下基本观点：职工基本上都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事，只要向他们提供最大的经济利益，他们就会去干；由于经济刺激在组织的控制之下，所以职工在组织中的地位是被动的，他们的行为是受组织控制的；感情是非理性的，必须加以防犯，否则会干扰人们对自己利益的理性的权衡；组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，特别是那些无法预计的品质。
根据经济人假设制定的管理策略或措施有：
组织应用经济性奖酬来获取职工们的劳务与服从；
2．管理的重点应放在高效率的工作效益上，而对人们感情和士气方面负的责任是次要的；
3．如果人们工作效率低、情绪消沉，解决的办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。
（二）“社会人”假设
“社会人”假设又称“社交人”假设，
这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事接受和喜爱等，远比对经济性刺激物的需要的动机更加强烈。只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
社会人假设可概括为如下几点：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；职工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
根据社会人假设制定的管理策略或措施有：
1．管理者不要把注意力局限在完成任务上，应更多地注意为完成任务而工作的那些人的需要；
2．管理者不仅要对下属进行监控和指导，还应关注其归属感、地位感和心理健康；
3．管理者在进行奖励时，不仅要对个人进行奖励，还应考虑对集体进行奖励；
4．管理者不是简单的任务下达者，他应充当下情上达的联络人，应成为职工利益的同情者和支持者。
从“经济人”假设到“社会人”假设无疑是进了一步。但这种管理上的人性观的改变并不是因为资本家变得善良了，而是由于企业之间竞争的加剧和企业中劳资关系的紧张，迫使资本家不得不改变他们的看法。“社会人”假设企图通过改善企业内部的人际关系来从根本上解决劳资对立，但这是不可能的。因为只有彻底改变人剥削人的资本主义制度，才能从根本上解决企业内部的劳资对立关系。但也不能不看到，从“社会人”的观点实行参与管理，在某些企业中确实在某种程度上起到了缓和劳资矛盾的效果。另外，“社会人”假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素，这一点对企业制定奖励制度也有参考意义。
（三）“自我实现人”假设
“自我实现人”的概念是由美国心理学家马斯洛提出的。雪恩在总结了马斯洛、阿吉里斯、麦克雷戈等人的理论后，提出了以下自我实现人假设，并认为这种假设与麦克雷戈的“Y”理论假设是一致的。
自我实现人假设的基本内容是：当人们的最基本需要得到满足时，就会转而致力于较高层次的需要，寻求自身潜能的发挥和自我价值的实现；一般人都是勤奋的，他们会自主地培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境；人主要还是靠自己来激励和控制自己的，外部的刺激和控制可能会使人降低到较不成熟的状态去；现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分，如果给予适当的机会，职工们会自愿地把他们的个人目标与组织的目标结合为一体。
根据自我实现人假设提出的管理策略与措施是：
1．管理者应尽量把工作安排得富有意义，让工作具有挑战性，使工人工作之后能引以为豪，满足自尊；
2．管理者的职能要由控制者、激励者、指导者便为提供方便者，其责任在于寻找什么工作对什么人具有最大的挑战性，最能满足其自我实现的需求，使工人在工作中不再感到负担，而感到生活的乐趣和意义；
3．奖励分外在奖励和内在奖励，但在实施中应强调内在奖励，注意职工个人潜能得到发挥的成就感，通过满足其自尊和自我实现的需要来调动其积极性主动性；
4．管理者要实行民主参与管理，给职工一定的自主权，为他们提供机会，由他们自我激励，从而自然地达到组织目标。
从理论上看，自我实现的人性观也是错误的。人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，此外，人的发展也不是自然成熟的过程。“自我实现人”假设认为，人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我实现，是由于受到环境的束缚和限制，实际上，人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。在批判这种人性假设的错误观点的同时，其中的一些管理措施也值得借鉴。例如，如何在不违反集体利益的原则下为职工和技术人员创造较适当的客观条件，以利于充分发挥个人的才能。
（四）“复杂人”假设
雪恩在20世纪60年代末至70年代的调查研究中发现，人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现人”，而应该是因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式的“复杂人”。
复杂人假设的基本内容是：人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
根据“复杂人”的假设，应该采取以下的管理策略与措施：
1．管理者要有权变论的观点，即以现实的情景作基础做出可变的或灵活的行为反应。为此，管理者要学会在某一给定的情景中正确地进行组织和管理，领导方式要随实际情景而定；
2．既然人的需要与动机是各不相同的，那么管理者就要根据不同人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施，即因人而异、因事而异；
3．管理者的管理策略与措施不能过于简单化和过于一般化，而是要具体分析，根据情况采取灵活多变的管理方法。
应当承认，“复杂人”的假设和权变理论含有辩证法的因素，它强调根据不同的具体情况，针对不同的人采取灵活机动的管理措施，对于我们的管理工作也有一定的启发意义，这是应当肯定的。但是，“复杂人”假设只强调人们之间差异性的一面，而在某种程度上忽视人们共性的一面，这是片面的。
本章小结：
本章简要地介绍了管理心理学的研究对象、基本内容和研究方法，回顾了管理心理学形成、发展的历史过程和重大事件，分析了管理心理学产生的前提条件和主要原因。本章的重点和难点内容是人性假设理论及建立在各种人性假设基础上的管理原则和管理策略。本章的主要概念是：
管理心理学
自我实现人
原理运用：
1．试运用本章所学理论分析下述案例中晨星公司创始人、董事长乔?曼索托的人性假设和管理风格。
晨星是一家拥有400多名全职员工，出版15种资讯刊物的金融服务公司。公司董事长乔是谦和、平静，做事低调的人。有位员工在一篇回忆文章中说，她在申请晨星一个编辑职位时，接受了公司许多人的面试，其中也包括乔。然而直到她在公司任职相当长时间以后，她才知道乔是公司的董事长。代表公司在外面抛头露面的事，他一般都安排经理们去，而他自己则更乐意做晨星的导航灯。
乔喜欢聘用有聪明才智的人。他不认为这些优秀的人才会对他构成威胁，相反却认为他们为自己带来了学习的机会。他在招聘新人时，首先通过引导应聘者就不同话题进行广泛的讨论，如当前热门话题、最喜爱的作家等，以发现他们聪明与否。随后会立即转入应聘者的沟通能力，如是否直截了当，是否思路敏捷等。他愿意接受聪明、目标明确的人。在乔的周围，聚集了大批有聪明才智的人，借助他们的智慧，他可以找到解决问题的最佳方案。乔在进行决策时，十分注意避免个人正确主义，即使在对自己的观点坚信不移时，只要有人提出新的、有见地的观点，他就有勇气改正自己。
乔希望他的员工在工作环境中创造和谐，而不是怒气冲冲、动辄摔门。他总是以平等的身份对待员工。在晨星，他的办公室和所有的员工一样，也是挡板隔成的不带门的方区。他开的车，既不是新的，也不引人注目。乔是个非常聪明、博学的人，但却从不认为自己无所不能，更不恃才傲物，目中无人。他与人谈话总是心平气和、简明扼要，从不咄咄逼人。他为员工提供和睦的环境，让他们尽情地发挥自己的聪明才智。他放权给晨星所有员工，相信他们会全力以赴地工作。
乔还是一个优秀的倾听者。在晨星内部的情况介绍会上，他总是把自己的想法放到所有与会者陈述完之后。对他来说，倾听就是学习。他坚信，在任何问题上，只有获得尽可能多的信息后，才能做出最恰当的决定。乔从不凭借权势将自己的意志强加给公司，他在方方面面，都注意听取员的意见和建议。另外，他虽然喜欢倾听每件事情的方方面面，但绝不是个办事拖沓的人。他非常喜欢集中精力于某件事，然后解决它。
晨星公司总经理菲利普回忆说，“乔在我上班的第一天就异乎寻常地放手让我工作…”“他放手的程度令人吃惊，他甚至最重要的报告都不写一个字”。乔获得最多的另一个赞誉是，他从不暗地审查他的员工，一贯非常支持他们的所想所做。晨星审计员萨顿说：“我们这里最有成就的员工，都曾经在其他地方工作过，他们不喜欢那里的工作环境，那里的工作环境太严格。他们来这里可以做他们想做的事，或是他们认为最有效的事，而不受到猜疑。你可以冒险，可以根据自己的判断决定事情。因为你心里清楚，如果你错了，乔会很失望，但你的工作不会受到任何威胁。”
乔是这样解释他的管理风格的：我是受托人，我让人有充分的自主。如果我是一名经理，我也希望受到这样的对待。我给人们一个战场让他们去演习，告诉他们大目标和方针政策，由他们自己决定如何完成任务。我当然也不希望以微观方式管理人。我认为，许多事可以通过这种方式解决。人们需要空间发挥他们的创造力，按他们的意愿和方式做事。我根本不可能解决所有的问题。如果人们指望我解决一切，那就是大家的问题。
2．试分析松下幸之助的责骂艺术。
松下幸之助，1894年出生于日本和歌山县的一个农民家庭，由于其父母相继去世，他9岁时便辍学当徒工糊口。1918年，他创办了“松下电子器具制作所”，后更名为松下电气公司，公司历经磨难之后，终于成为日本举足轻重的大公司。1985年，松下电气公司的营业额达34241亿日元，在日本同行中居第一位，在全世界居第三位。它每年的纳税额，占了公司所在地----日本第二大城市大阪市纳税总额的六成，松下幸之助连续十几年蝉联“日本最高纳税人”。日本政府于1965年，将“二等旭日勋章”颁发给松下幸之助。1981年，当松下幸之助90岁时，日本天皇又颁发给他“一级旭日勋章”。他的照片，以日本实业家的身份，第一个上了美国《时代》周刊的封面。
松下幸之助被日本同行尊称为“经营之神”。但是，这位“神”信奉这样一句话：“挨骂就是进步的原动力。”在这个座右铭下，松下的下属中不知道有多少人被骂得狗血淋头，甚至昏倒在地，但这些人中却没有人因此而辞职，反而积极地围绕在松下的周围，对之即敬又怕又佩服。而这一切，皆归功于松下对下属的“骂技巧”。
一次，松下手下的一位厂长做错了事，把松下给激怒了，他暴跳如雷，破口大骂，并边骂边用握在手里的火钳猛敲火炉，以至于把火钳都敲弯了。嚎叫的声调与语言的恐吓交织，致使那位厂长不支倒地，昏了过去。后来还是松下用酒将其灌醒，同时温和地对他说：“这火钳是为你而敲弯的，你可以回去了，但走之前，必须弄直它。”在厂长走出松下大门后，松下的秘书已遵嘱守在门口，等着护送他了。秘书送厂长回家后，又按松下的嘱咐，暗地里告诉厂长夫人注意厂长的举动，以免他伤极自毁。
第二天一大早，松下就致电厂长：“你是否还在意昨天的事？”稍加抚慰，结果使那位厂长既为自己的过错而内疚，又对松下的恶骂感到害怕，因而只有拼命地工作并少出纰漏以减少自己的窘态。一段时间之后，他终于成为一个优秀的管理者。松下幸之助“骂得狠，收得妙”的责备技巧恰到好处，令下属佩服得五体投地，只好以自己的工作作为回报。这竟成了松下公司发展的一个原动力。
试述管理心理学的研究对象和主要内容。
如何看待泰勒的管理思想？
试析韦伯的管理思想及其主要特点。
试析人际关系学派的主要观点及其理论贡献。
试述麦格雷戈的人性假设理论。
试述超Y理论的人性假设及其管理原则。
如何评价雪恩的人性假设理论？
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