7-eleven便利商店成功的四个原则
　　日本伊藤荣堂及7-eleven会长铃木敏文说7-eleven便利商店成功的四个原则：商品齐全，鲜度管理，清洁维护，亲切服务。这四点看上去非常简单，只有16个字。但是不论是商品齐全、鲜度管理、清洁维护还是亲切服务，这些要求在业内的大部分企业都往往会被重复的提及。
　　但是为什么7-eleven在坚持上述的四个原则之后在业内脱颖而出呢?
　　这个现象正是我们所要关注的：如何把简单的事情始终的贯彻下去，把一件平常的事情做到极至，这不是一件简单的事情。在上述的四个原则中，铃木敏文将商品齐全放在了第一位，而将商品新鲜程度、清洁和服务态度列为其次呢?
　　为什么对于一家面积100平方左右的便利店来说，商品齐全却是最为重要的呢?
　　铃木敏文认为：便利店的定位在于方便顾客，如果顾客在门店中无法选择和购买到自己需要的商品，便利店的便利的特点就无从谈起。一个商品不全的门店是难以吸引顾客光临门店的，也更难以在竞争激烈的商业环境中生存下去。因此，商品齐全就成为了7-eleven便利店的首要原则。
　　商品齐全，顾名思义，就是门店货架上的商品丰富，品类齐全。但是这里的“商品齐全”，并不是普通意义上的齐全。便利店的商品种类是有限的，一般的7-eleven门店的单品数量在3000种左右。如果你以家乐福综合超市的商品结构模式来衡量7-eleven品类结构，那肯定会在商品总数上有很大的差距。但是对于7-eleven来说，其商品齐全的标准是其根据消费者的基本需求设定的商品结构，以满足商圈的目标顾客群体的基本消费为目的，全面的陈列所有商品，避免每一种商品出现缺货现象。
　　那么，7-eleven是如何做好缺货管理的呢?
　　拒绝缺货，没有任何借口
　　铃木敏文告诫门店说：门店成功除了整齐清洁、态度亲切之外，如果这家店有其他商店没有的商品，或者同一种类的食品，味道却更胜一筹，更加新鲜的时候，就会让消费者觉得这家门店具有一定的魅力，所以并不是一年到头都要陈列同样的商品，就可以提升消费者对商品的忠实度。例如当台风到来造成停电，大家都需要蜡烛，其他门店没有货，只有7-eleven有，此时的购买情况自然就能给消费者留下深刻的印象，这个时候，就可以感觉到消费者对商品有忠诚度了。
　　然而，大部分的管理者的想法却往往和顾客背道而驰，例如：附近的商品缺货的时候，他们会认为自己的门店也缺货是情有可原，而无所谓。但是从顾客的立场来看，他们会认为“搞什么?7-eleven和其他的商店也是一样的嘛!”如此一来，就无法提升消费者对商店的忠诚度了。不管其他商店是否存在缺货现象，只要符合顾客需求的商品，7-eleven都尽量做到一应俱全。
　　对于一家便利店来说，维护客情关系是一个非常重要的事情，当7-eleven没有货，门店的服务人员应当怎么答复呢?“对不起，没有货了!”如果门市人员丢下这样一句话，就让顾客回去了，门店辛辛苦苦所建立起来的客户忠诚度和依赖关系都会随着顾客的离去而化为泡影。
　　这个时候，如果门市的人员说“我想您可以去XX商店，应该会有的。”顾客马上感觉到了亲切，这就是站在消费者立场替消费者着想，这句话也无形中将缺货所带来的损失减低到了最小。大部分的服务人员的心态模式却是不告诉顾客其他商店有货，让其他店也争取不到顾客，所以才会说一句话“对不起，没有货了”，就了结了。门店对于每一个顾客的态度都应当是友善和真诚的，凡事都要站在消费者的立场着想，这才是经商的基本原则。
　　对于7-eleven来说，站在消费者的立场就是当消费者上门来购买东西的时候，货架上陈列的都是消费者想要购买的商品，推说因为天气突然变了，所以来不及更换商品，或者为缺货找各种理由搪塞，全都不能成为拒绝从顾客的角度出发。
　　铃木敏文非常反对所谓的“经验论”，他一再强调：在各种书籍当中，最不应该看的是know-how的书，这些都只是归纳过去的东西罢了，面对新的时代，根本发挥不了任何作用。时代在变，顾客与价值也在变。7-eleven的创业精神，就是“先破坏，再创新”。
　　每一个地区的消费者都有不同的消费习惯和消费心理。最初加盟美国7-eleven的时候，日本的7-eleven门店发现在美国总部设定的很多规则并不适用于亚洲。
　　例如：一般的亚洲人和欧美的消费者不同，欧美的消费者通常会在超市一次购买整个星期的食物。他们的冰箱多在500立升以上，而大部分的东方消费者家中储藏食物的冰箱在300立升以下。多数的亚洲人都会认为在店内冷藏的东西比放在自家冰箱里面的东西鲜度更好，基于这种心理，消费者会强烈认为到店内购买的东西比较新鲜，这不是强词夺理，因为这就是亚洲人的购物习惯。就是由于亚洲消费者对于食品的鲜度非常敏感，所以很少有人会囤积食品，把买回来的东西放在冰箱进行保管。基于这种不囤积商品的习惯，7-eleven必须准确下达商品订单，以减少缺货可能造成的机会损失。
　　关于畅销商品的缺货问题
　　在每一家商店几乎都存在畅销商品缺货和不良库存的问题，造成这些问题的原因就是忽视根本，例如不良库存的问题其实就是“果”，因为单品管理不佳，才发生这个问题。
　　铃木敏文甚至举了一个比较偏激的例子：通常在便利店的靠墙处会摆设有一组冷藏冰柜，里面陈列着大量各式饮料。如果门店在这种冷藏冰柜中放入100瓶一天只能卖一瓶的牛奶，结果将会如何?这种做法就等于堆放了100天的库存，这个例子虽然有点极端，但是事实上真的就有店家做出这种愚蠢的事情而无动于衷。
　　在7-eleven便利店，缺货的商品十之八九都是冷藏柜中的商品，若一家商店不是堆着过多的商品，就是缺货连连，那么绝对会造成营业额上相当大的损失。因此，门店必须先要了解市场上整体消费的趋势，目标顾客的喜好，分析不同门店的经营特色，选择和陈列适合自己的商店方向的商品策略。
　　时代在变，消费者对于商品品质要求也精益求精。一旦出现滞销商品占用货架，门店的商品周转速度就会越来越大。当门店的滞销商品数量越来越大的时候，门店中可供畅销商品和新商品的陈列空间就越少，因此，在门店确定最后的商品策略的时候，必须要先了解需求的变化，随需应变设定不同商圈环境的商品结构。
　　如何应对突发的补货
　　30年前，日本的7-eleven还只有几十家分店的时候，其就提出了全年无休息的号召，可是到了正月过年的时候，所有的商店几乎都无法正常营业，因为过年的时候，各公司都按照惯例，不管是批发商还是制造商全部都放假了，完全无法补货，于是有人提出建议，可以在门店的附近寻求空间增加库存量，结果遭到了铃木敏文的严厉驳斥，他说现在我们只有几十家门店，这么做或许可以应付的过去，但是当门店的数量增加到数千家的时候，应该怎么办呢?所以，无论如何都必须找到批发商和制造商进行协商，请他们协助补货，务必为门店提供365天，全年无休息的服务。
　　除此之外，例如遇到台风，道路条件受到限制或者中秋节等道路的大塞车的时候，门店也可能无法补货，如果是一般的门店大概都会无可奈何的选择放弃，但是7-eleven却殚精竭虑，设法突破障碍，就像是日周六，日本新泻发生了大地震，日本所有的企业产业都在争着第一时间内把救援的物资送到灾区。正值休假的铃木敏文火速赶到现场，要求管理人员立刻着手搜集道路状况资料，可能配送的卡车资料等可供判断的信息，希望能够在最短的时间内，把救援物资送到灾民手中。面对这项突发的紧急事件，7-eleven做了最坏的打算，就是如果道路情况不佳，甚至可以考虑通过接驳的方式来运送，先用卡车，再用脚踏车，甚至用人扛都不是问题。次日早上，7-eleven终于以卡车和直升飞机交换的方式完成这样几乎不可能完成的任务。
　　通过这个案例，我们可以看到7-eleven是如何重视商品的物流和缺货问题，为消费者提供商品齐全的服务是多么的重要，没有齐全的商品，顾客会说“原来7-eleven也缺货啊!”
　　为了这样一个成功原则，7-eleven付出了大量的努力。
　　季节型上货不如从消费者的需求出发
　　对于便利店来说，天气和温度的变化对于门店的影响是非常巨大的，但许多人只相信温度计，却忽视人的实际感觉。例如，当气象预报说明天将达到30摄氏度时，许多经营者会判断“明天很热，所以冰箱要多进些消暑饮料”，但是他们往往忽略了前一天的温度。因此铃木敏文特别强调要重视皮肤的感觉。如果昨天气温是25度，今天是30度，那今天一定会觉得很热;但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能会热，而且，就算温度相同，如果湿度相差很大，感觉也一样会相差很远。
　　例如：一般情况下，凉面的销售旺季是每年的8月份。但7-eleven认为在冬季日本建筑物的室内一般都会开暖气，时间长了会觉得又热又干，在这种“天气虽冷，但室内热，所以凉面可以卖得好”的假设下，7-eleven在2月份就将凉面搬上货架了。同时，如果便利店假设天气冷，凉面卖不出去，就在货架上只放几个凉面，那么，客人根本不会察觉凉面上架了。没有察觉，销售业绩也无从谈起。因此每逢新品凉面上市的时候，7-eleven就会举行试吃活动，并逐渐带动买气。这就是铃木敏文强调数字与皮肤的感觉必须相互印证的原因。
　　天气、气温甚至每个人的夏季症候群都会影响各类商品的销售情形。如果门店无法掌握此一时彼一时顾客所青睐的商品，就无法提供对消费者有魅力且齐全的商品。原本，门店是先看四周环境再下商品订单，然后再验证销售成绩。但是事实上，大多数的情形都是先看销售成绩，再判断环境，然后把业绩不佳的原因归咎于天气不佳，顾客懒得出门等等，让环境成了营业额不振的代罪羔羊。因此，逞一时之快，以借口断吉凶，这样的情况是无法让营业额增长的。
　　因为下雨所以营业额大幅滑落，有这种想法的人实在过于武断了。
　　假如一直都是晴天，突然下起雨来了，销售额的确会急速滑落，但是如果持续再连下两天的雨，顾客虽然不方便购物，到了第三天不管下雨多大，销售情形都还是会转好的，这就是消费者的心理。顾客的心是不会被气象资料所左右的，所以，经营便利店绝对不能单纯只是阴雨晴等气象状况做好思考的依据。
　　经营便利店是一种以心去感受的行业，早春时节的20度可能就会让人觉得很热，但是从夏天到秋天这段时间的20度，却令人觉得很凉快，在同样是20度的情形下，湿度是40%和湿度70%的感受也是完全不一样的，当然受到欢迎的商品也会随之而产生变化，对于上述的情况，身为服务从业人员都必须通盘理解。
　　门店的管理人员只是盯着信息系统中的数据，只会发现某个商品销售量增加，如果就此增加进货量，很可能当气温转变时，这些商品又要滞销了。因此，利用POS系统的数据可以发现变化，而这些变化必须与外在其它因素一起考虑，才能发现变化的原因。当了解变化的原因之后，就可以大胆假设。当某种条件发生时，应该会产生什么样的变化，而我们又该如何因应，然后再用POS的数据来验证我们的假设是否正确。
　　气温的变化会改变消费习惯，因此每天订货时，要将明日气温的变化列入考虑因素之一， 来调整各种商品进货量的增减依据，等到一天结束后，再将POS数据列出来看看我们的假设是否正确。如此反复的练习，对于市场的变化掌握就更能得心应手。
　　新旧商品的转换和结合
　　7-eleven成功的另外一个因素是其具有独特的思维方式，当我们想到好吃的东西就联想到销售量，想到销售量就联想到赚钱，想到赚钱就联想到多卖一点。7-eleven由好吃的东西联想到会吃腻，所以存在如何开发新产品，如何创新，持续的推出好吃的商品让客户不会吃腻，7-eleven和地方小吃不一样，地方小吃是必须到定点才能吃到，但是7-eleven的商品随时都可以买到，随时都可吃到，所以很快就会吃腻。由于便利店的面积有限，因此门店的商品淘汰和更迭速度很快。7-eleven的门店的商品淘汰率每年甚至在70%以上。
　　那么，便利店如何引进新的商品呢?新商品是否就是最好的?是否比旧商品好呢?引入了新商品是否就可以停止销售旧的商品呢?
　　这些都是我们无法保证的。
　　因此，即使有新商品登场，门店也不能马上就减少畅销商品的订货量。如果在门店人员的诚心推荐新商品之后，勾起消费者想要尝试新商品的冲动，这样做并不会立刻减少原来的畅销商品销售额，因为还是有些顾客会在尝试新商品两三次之后权衡新旧商品的特点，依然购买旧商品。这时候，如果旧商品缺货，就表示店中符合消费者需求的商品不够齐全，而且显示出门店没有做好商品的管理和引入工作。
　　当店铺决定要引进新商品的时候，必须要马上拟定周全的计划，让新旧商品足以供应整个门店的需求，当新商品进驻，有的旧商品必须清仓处理的时候，店铺可以视情况降价出售。以往有很多商店往往在季节交替的时候，大肆的清仓处理。此时，门店对于旧商品的销售并不是越快越好，用强有力的推销方式把商品三下两下都卖光了，对于往后有需求的顾客而言，这家店就会给顾客留下不齐全的印象，从而失去信用。无视消费者需求的方便，只求自己的方便。当旧货卖光，新货还没有到来之前，商品的缺货现象也是一种问题。当夏季还没有过完，门店就将夏天的商品库存全部卖光，改为秋冬的商品的时候，这只能说明该门店缺乏从顾客的角度出发。而当天气凉了，顾客想要买秋冬季的商品，店铺还在陈列大量的夏季的存货，而未进秋冬的商品的话，那就更是愚蠢了。
　　对于零售门店来说，新旧商品的交替并非越快越好，也不是更迭速度慢就正确。新旧商品的更迭要结合消费者的购物需求的变化和天气变化，逐步调整门店的商品陈列计划，这样才能做到真正的商品齐全。
　　7-eleven一再告知自己的门店：零售行业是一个相对的行业。没有竞争对手，你可以只想到自己的店，一旦有竞争对手出现的时候，就不能够再继续惟我独尊。例如速食类商品，便利店的竞争对手就不仅仅是同业态的便利商店，现在各个大型超市以及餐厅都在不遗余力的经营熟食，所以这些店都是7-eleven的竞争对手。销售外卖的商店，可以直接把热乎乎的汉堡包交到顾客手上，对于这一点，如果便利店不能接受挑战的话，就已经失败了。
　　曾经听到有人说：因为相互竞争，销售额只剩下一半。铃木敏文则认为真相并非如此。门店出现销售额大幅度下滑的原因在于竞争对手还没有出现的时候，这家店就已经疏忽了门店经营的基本原则。因此当一个竞争对手进入的时候，平日的疏忽就被突然显现，造成了销售额下降，这才是事发的真正原因。把销售额的下滑归咎于竞争对手的增加是很荒谬的事情，因为销售额的下降，不是相互竞争所造成的，而是顾客在心目中比较了各个商店价值后做出的结果。店铺落入这种情况，最大的可能是商品齐全、鲜度管理、清洁维护等方面出现了问题，当有竞争对手出现的时候，该门店的这些问题就会完全曝露出来。
　　不论是超市还是便利商店，针对竞争对手打出特惠的商品，吸引顾客的目光，这不是根本的解决之道，仅仅依靠广告宣传和发送赠品的店家，根本没有资格从事零售行业。如果门店不能提升商品齐全、商品齐全、鲜度管理、清洁维护等方面的问题，投入宣传费用做促销活动，也很难获得好的收益，没有企业基本经营能力的提升是在变化的商圈中获得胜利的。7-ElEVEn便利店_新玖商业发展有限公司最新招聘信息 -汇博人才网
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谢谢你的评价，也恭喜你找到了满意的工作。
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您好，您是29号来初试的，在结束面试的时候有告知您，在30号内给您回复，不要着急。您初试已经通过，等待今天的复试通知吧，也很期待您的加入。
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你好，明李，非常感谢你的意见及对711便利店的关注。针对你提出的问题，我这边将一一回复：1.办公地点太小，虽然伊美26楼整层都属于我们办公室，但由于面试者及供应商到访比较多，所以接待室比较拥挤，显得有一些杂乱。公司也非常重视大家的面试感受，无奈租期未到，所以今年没有另换办公地点。2017年公司将会更换办公室，希望到时候能让面试者有更佳的体验；2.关于工牌佩戴问题，这一点我们以后一定加强重视；3.管培生需要统招本科文凭，对于这一点我也非常理解你，我相信既然国内教育系统有统招、单招、自考、函授等区别，也就有他们存在的意义。公司对该岗位要求学历，领导肯定有他们的用意。当然我们这个岗位不只是看学历，更多的是考察面试者是否喜欢零售行业、希望在零售行业发展。对于这一点，我非常遗憾，但是我相信学历不是唯一的标准，如果你真心喜欢零售行业，那怕从基层开始，我也相信你会在这个行业有所作为，在此，期待你加入零售行业，也提前祝你新年快乐，加油（仅代表我个人的观点） 人资部吕
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7-11便利店如何用“丧心病狂”的用户体验抓牢你
i黑马 | 陈伟
已经成为日本消费文化一个代表的7-11来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11，这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。1970年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本，这才开启了7-11的世界之路。铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢？让我们就此分析他的经营哲学…..第一，深入人心的用户体验铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-11的桃子举世无双；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。不得不钦佩日本人对服务的追求，那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否像7-11那样真正体贴用户。第二，防止销售额至上这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新。事实也是如此。铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。第三，严苛的管理咱们说了单品管理，而在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报,还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：1、顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天。2、要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机。3、在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”。4、顾客等待时，一定要说“让您久等了”。5、只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”。6、当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……第四，事后的检查与评估为此他专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。我们试着从7-11的订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于POS机和计算机系统。铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。第五点，关心那些看似没用的东西比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情，恰恰能从中发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢…尽管7-11的用户体验已到“丧心病狂”的程度，但在中国这个特殊的经济体中，却存在着诸多问题7-11中国，2014年亏损超千万，为啥？7-11在日本、美国等国家游刃有余，然而却在中国玩不转。拿上海7-11来说，店铺总体亏损+总部亏损=品牌总体亏损。虽然有些店铺赚钱，但部分店亏损，总体还是亏。摊上总部费用亏的更多，即店铺负担不了总部的费用，出现关门潮。店铺为什么会亏,主要就是以下四个原因：1、核心城市的商业地段的高房租；2、便利店品牌、数量日益增多，市场竞争愈来愈激烈；3、进口品牌没有香烟牌照；4、人民群众还没养成消费习惯
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