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浏览数：2208&推荐度：☆☆☆☆☆&投票数：2评论数：0销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法　　核心提示：你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢?现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的困惑以及解决办法! 　　管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。　　带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢?现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的困惑以及解决办法!　　1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?　　支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工　　2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?　　支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80&&90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。　　3、如何更加有效的控制销售成本?　　支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。　　4、如何做销售部的绩效考核?　　支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：　　(1)、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。　　(2)、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)　　(3)、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)　　(4)、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)　　(5)、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。　　5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?　　支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。　　6、如何才能带动起销售人员的积极性?　　支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。　　7、如何让公司新业务员迅速上手?　　支招：从三方面解决吧：　　1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。　　2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。　　3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。　　8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?　　支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。　　1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。　　2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。　　3、尖兵员工，要&画饼&，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)　　9、销售混乱的现象该如何制止?　　支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!　　10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?　　支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。　　11、销售与管理区别大不?　　支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。　　12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?　　支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。　　13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?　　支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干　　14、如何才能快速招聘到一批销售?　　支招：销售人员不一定是要专业出身的。　　标准：1、热爱销售工作，做充分做好销售准备。2、自律性强，执行力强的人。3、能几块熟悉公司业务的人。　　15、销售常年在外，又如何监控他们呢?　　支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。　　16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?　　支招：销售成为企业发展的&龙头部门&是无法避免的，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。　　作为HR或者其他部门，如果已经身处在&销售人员强势&的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。　　17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?　　支招：&防狼培训&我觉得主要还是侧重于礼仪培训。如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。　　18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?　　支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。　　（来源：营销网）
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销售团队管理流程 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的
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关于销售团队管理的一些抉择与感想
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销售团队管理是一个行之有效的循序渐进体系，这个体系可以帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位，对于一个善于团队管理的人来说，你将学会怎样运用一个简单却行之有效的评估和改进规划过程。
俗话说：&没有完美的个人，只有完美的团队&，每一家企业都想在模仿企业学习标准和流程，这也反应出企业对人才的要求度更高，培养人才的力度加起，团队协助，团队作战是最为关键的，每一个标准和流程做好了，才会有一个好的团队，才是最有生命力和可复制行的团队。
1、集权与分权？
现实中不可能有真正的集权或分权，因为真正的集权是把一切权力集中到一个人身上，而真正的分权则是把权力全部分解给每一个人。
但如果按照集权的思路组建销售队伍，与分权形式组织销售布局，则绝对是两种格局，前者强调的是一个统一体，一个最终的控制权，后者是散开的利益团体或单元，强调的是决策与经营的相对独立性。
一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售体制，是比较典型的集权制销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局，则是较为典型的分权制销售，还有一些企业采取市场部制，或销售办事处，则是介于集权与分权之间。
一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织，或一个销售内部到底是集权领导还是分权自立，这是销售管理决策的重大问题，遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题；相反，出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。
2、用&自我&还是&他我&方式管理销售人员？
倾向用&自我&方式管理员工者，希望自己成为权威，倾向用&他我&方式管理销售人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。
权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起销售员的反感，因此，有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友，以搏得他人的好感。
然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当&令行而禁不止&时，倾向于&他我&管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行不通？
显然，那种既具有&自我&倾向又能为他人着想的双重性格的管理者，似乎最能得到销售员的好感和敬重（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
3、制度化与随意性哪个更富有实效？
在销售人员的激励、考绩问题上，制度化与随意性哪个更富有实效？
当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义？每位务实的管理者都会考虑这个问题，考绩也是这样，制度化的考绩会抹煞人性的温情，最终会赢来一句&冷酷无情&的詈骂，这时，你也得重新思考考绩的初衷是否正确。
相反，随意性的奖励与考绩，会给管理者留下许多&做好人&的余地，但是，这显然又是以牺牲&公正&为代价。
4、依靠杰出人才还是平庸之辈？
从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80％以上，人多且能按照常规办事，是他们支撑着企业或组织的正常发展，因此，管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险，他可能失去大多数人的支持，况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。
一个比较稳妥的做法，就像一位伟人曾经概括的：依靠进步，团结中间，孤立落后。
5、先付出还是后付出？
为销售人员多考虑待遇（如基本工资、补贴、住宿标准等）是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩（如实行单一提成制）很少考虑待遇，是后付出的思路。
从管理角度看，先为销售员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作，殊不知有的销售员由于缺乏生存压力很有可能心满意足，不思做大市场；而如果没有一定的生活保障，迫使销售员靠提成生活，则有可能使一批优秀人才在一开始就被迫退出。
管理者必须权衡这两者的利弊，看是否采取折衷的方法。
6、加强控制还是放任自流？
管理的实质就是控制，销售管理不仅是指对人的控制，还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制，控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节。
然而，在分层管理的销售组织里，下级出于强烈的自我保护意识，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间出于同样考虑，也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。
这样，高层管理愈是加强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出，这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争，很有可能会毁掉一个健全的销售组织。
相反，如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗，可是放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。
销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束，建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
7、&疑人不用，用人不疑&与&疑人可用，用人可疑&
在严格的管理中，绝对的信任应该是没有的，信任总是有前提条件的，但是，下级总是希望上级能绝对地信任自己，而有些管理者也总是喜欢把信任作为一个砝码重重地押在成功的天平上。
&疑人不用，用人不疑&是说一个人不能经受一点怀疑，如果有疑虑，则不予启用；而一旦作为人才启用，则不能有丝毫的怀疑，绝对地信任一个进而激发其担当重任创造奇迹者不乏其例，可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数，因此，管理者有必要反思一下把信任作为用人唯一前提的现实可行性。
而如果用&疑人可用，用人可疑&的方式管理人才，首先必须打破绝对信任的戒条，这要求在人才管理上，要对人才进行合理的监督，这样做有悖于人性善的意愿，管理者必须时刻警揭人性弱点的暴露，要能随时纠正认识上的偏差。
8、更相信一线销售人员？还是办公室文员？
管理者与办公室文员有一种长期固定的工作关系，容易产生对其所传递数据信息的依赖心理；再加上各地销售员对管理部门存有的天然抵触情绪；客观上使管理者心理上倾向认同办公室提供的信息。
事实上，来自办公室的信息与销售员的信息经常会有出入，甚至其中一方有明显的错误：当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指责来自销售员方面与此不符的信息时，这就是在犯一个大错误，因为哪怕是事后证明办公室提供的信息有一次、有那么一点不正确时，管理者就将失去销售员对他的信赖与公正感。
一个不能取得销售员信任并被认为缺乏公正感的管理者，是不受人欢迎和敬重的。
当然，如果完全听从销售员的意见并以此左右办公室工作，那也将受到办公室文员的抵制，影响办公效率和整个管理部门的权威性（具体可查看马海祥博客《》的相关介绍）。
9、销售管理是侧重人员的流动性？还是稳定性？
每个管理者都希望销售人员能够长期稳定地效力于同一企业，然而，经验表明，由于种种复杂的原因，如销售人员欲望超过能力，过高的金钱期望、独立发展愿望等以及企业自身的条件所限，销售组织中销售人员的流失与补充相当频繁。
另据国外的经验数据表明，在同一企业里销售员的黄金工作时间只有两年，此后由于工作的刺激性减少，堕性以致不思进取等现象随之而来，因此，把效益、创新作为销售员价值衡量指标的企业，也会把补充新鲜血液激活销售队伍作为重要问题对待，这势必引起管理者对销售队伍建设基本态度的改变，即当人员流动成为事实或将成事实时，如何保证市场不乱、业务不受影响？
为达到这个目的，管理者就必须采取一套相应措施来防范销售业务人员的出走，这样一来，防范与反防范，制约与反制约，就可能充分表现在发货、回款、营销手段的运用等具体业务上，从而有可能不自觉地形成一种短期业务行为和管理定位。
与此同时，作为留住人才激励绩效的待遇规定、奖励措施等，有可能倾向短期化而引起销售业务人员的不满，&不满一出走一防范一出走一不满一再出走&，这样一种恶性循环就开始了。
如果管理上是基于销售队伍建设的稳定性，是否可以改变这种状况呢？比如，在待遇上给予足够的安全、生存保障，主动提供各种机会满足销售员发展与自由的需要；这在理论上说或许是能稳定销售队伍，但在实践中，也不能杜绝人员流动的现象发生。而无论如何，基于稳定性的管理思路更富有人道(尽管有时只是作为权宜之计)，不过，这样做的管理必须要有雄厚的经济实力与企业规模，管理者也要有&为他人作嫁&、&为社会造就人才&的宏大胸怀。
10、&竞争力&与&平衡术&哪一个是管理者手中的常规武器？
由于销售工作具有相当大的挑战性和竞争性，如何利用竞争力来促使销售员创造优秀业绩，每个管理者都将面临这一问题。
竞争是互相争胜、努力超过对方的意思。销售员不仅要跟自己的同类厂家、同类产品竞争，更有与同事、与自己竞争的天然心理，注重竞争力的管理，就是采取各种方式让销售员有意无意与自己单位的优胜者比，与自己的过去比，使它成为创造最好销售业绩的内在动力。
然而，由于竞争会带来伤害，利用失度，将使销售员陷入一种紧张状态，甚至惶惶不可终日，过多的心理负累和压力，会让一些销售员发生身心疲软现象，最终退出竞争。
平衡术可以避免上述问题，但是平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。
平衡带来宽松、协调的管理局面，竞争则充满紧张与危机，管理者无论是把平衡术还是竞争力作为管理的常规武器，都必须考虑到自己的心理承受能力和驾驭局势的方式与习惯。
马海祥博客点评：
管理一个团队，无论人员有多少，这个管理者都必须具备坚定的意志、顽强的作风、明确的目标、以满足团队成员之需要为己任，同时自己是业务的高手。
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