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本试题来自：简答题：精益生产的核心是什么？特征是什么？正确答案： 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，……
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简答题：正确答案：
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考试中心热门试卷康舒公司精益生产流程的应用与研究
1.1 研究背景
21世纪随着全球经济的一体化和信息技术的飞速发展，加快了全球资源优化重组和世界经济格局新一轮的洗牌。迫于昂贵的劳动力成本和设备投资成本，许多世界级的企业正在逐渐把产品的制造外发别的企业制造，由此他们可以更好地把有限的资源用于培养企业的核心能力，即培养市场的营销和新产品的研发能力:在产品制造外发的同时，一个巨大的OEM市场正在形成，各国政府和企业为争夺OEM市场的竞争也正愈演愈烈。
中国由于低廉和丰富的劳动力成本受到了这个OEM市场的青睐，全球的各大零售商把中国作为采购的中心，中国制造曾经盛行一时。当机会来临的时候，我们能否面对各种挑战和竞争把握好这个机会使中国成为一个名副其实的世界制造中心，这在很大程度上依赖于我们制造的产品是否有竞争力，产品是否有长期的价格优势，品质优势，能否很好地满足客户要求。不幸的是我国的制造业基础非常的薄弱，与日本、美国相比相差甚远，我们很多的企业生产方式还是原始的作坊式的生产，许多的国营企业还在用传统的大批量、排队等待的生产方式，这两种生产方式都造成了的资源巨大浪费，产品品质的低劣。
精益生产体系是定位于为客户创造价值，消除浪费的新生产方式，通过精益改造能使企业制造成本大幅度地降低，生产周期更短，更加可靠的按时交货率，生产更加柔性化，更具灵活性，最大程度地满足客户的需求。许多企业因为精益思想和精益生产体系的实施，己经成为或者正在向世界级的制造企业迈进，其中丰田就是一个最最成功的例子。精益体系对中国企业有很高的借鉴意义，特别是工厂管理.即使能把其中的50%学会并应用到生产中去，其改善成效定会更大。当然，精益生产体系的实施也要跟中国文化、企业的背景结合起来，因地制宜。
本论文所研究的康舒公司在电源的行业一直在近几年以来一直处在世界第八位左右徘徊，随着2008年的金融海[的到来，全球市场的格局发生了变化。公司要想永续经营就必须要做强、做大，也就适应大者恒大的法则。同时随着国内新的劳动法实施，用人成本增长25%。由于全球资源的递减，原材料的成本也随着增长 15%左右。然而在80年代品质还可以成为公司报价的一个砝码，而现在&品质&对于所有的公司而言只是必须的，而且大部份的公司也都有开始在实行网上报价的方式，也就造成现在的产品报价所强调的不再是品质，而是技术和成本。特别成本变得尤为重要，康舒公司要想成为世界前三大的电源制造厂，必须努力降低成本。以同业之前三大的电源制造厂其制造成本占销售成本的6%左右，而康舒则占12% ；在同业的电源厂如台达、光宝等都己经导入精益生产的模式，而康舒还是以传统的长线生产方式。康舒面对外在的环境，降低成本是无法选择的路。
1.2 研究目的和意义
国内在珠三角和长三角的企业多是以台资、港资、其它外资企业和民营企业等为主，其中一些以电子、五金、塑料、服装加工等低附加值且高密集型的企业为主。随着用人成本越来越高以及中国80年代后开始的一胎制效应的开始，劳工的紧缺也将会是企业所面临的问题。本文希望通过研究精益生产的应用对应对企业成本的降低有所帮助，具体表现在以下几点：
1本论文研究的目的在于通过对康舒公司精益生产策略实施案例的介绍和分析，研究和分析精益生产管理的思维和方法在康舒公司实施的结果，并从这些研究和分析中总结出精益生产在类似于康舒公司这样在国内有着显著代表性的制造企业如何取得成功的经验。
1.3 待解答的问题&
1.4 研究的内容和限制
第二章 文献评述
&2.1 精益生产理论
2.1.1 精益生产涵义
精益生产(Lean Production，LP)是美国麻省理工学院国际汽车项目(International motor vehicle Program，IMVP)的教授John Krafoi给日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用&Lean&这个词，是因为与大批量生产相比，LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。一个精益产品一般有不多于3%的脂肪(浪费)。精益产品的开发包含众多相关的技术，包括供应商的参与，跨部门的团队，并行工程，每个项目各方面的综合以及每个项目的战略管理。精益生产是基于顾客需求，以一个流而生成看板为根据的精益系统。
精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。它是新时代工业化的象征，继大批量生产(Mass production，MP)方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。通常，通过采用精益生产方式生产率可提高20%，生产周期可减少50%~90%。
2.1.2 精益生产特点
精益生产的目的，就是基于彻底剔除浪费的思维，致力追求制造方法的合理性，也就是减少工作负担，提升生产的能力的一连串步骤。精益生产最重要的两大主轴就是刚好及时(JIT-Just In Time)与自化。
&刚好及时&若以制造的语言来翻译，就是&后制程只在在必要的时间，向前制程拿取必要的数量的必要物品&。彻底执行这样的做法，前制程就不会生产比后制程需要的数量更多的物品，也就能确定不会生产卖不出去的东西，不会产生多余的库存。也就可以达成&零库存&的目标，所以必须记住&太慢固然不好，太快却更糟糕&。如果制造太多太快，就会产生多做的库存，也就无法做到&Just In Time&.
精益生产中的&自化&并非单纯的自动化，而是有人字旁的&自化&。当问题发生时，应先把机器或生产线停下来，让问题突现出来，以防后制出现不良品。自动机器发生问题时机器会自动停止，因此不会制造出不良品，同时一个人可以管理好几台机器，也就可以做到一对多，同时达到省人的自动化。精益精神重点有以下几点：
1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动。
精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。丰田公司的藤尾长(Fujio Cho)阐述了可被消除的七种主要类型的浪费，包括过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
2）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时，并不拘泥于柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。柔性制造有利于提高企业快速反应能力，满足制造业多品种、小批量、短周期的发展趋势。
3）强调团队协作，注重发挥人的潜能
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。任务分到小组，由小组内的工人协作承担。团队人员个人工作业绩的评定受到团队整体业绩的影响。要求工人精通多种工作，能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调、顺利进行。减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
4）重视工厂及现场的物品管理
&& 精益生产强调工厂及现场的标准化管理，也就是&5S管理&整理(Sift)&、&整顿(Sort)&、&清扫(sweep)&、&清洁(Sanitize)&、&素养(Sustain)。&。精益生产之要求，现场内所有的物品都是及时需要用得到的，如非及时能用到就不应出现在现场，可以达到减少因找物品而造成浪费。
5）精益生产不断改进，以追求&完美，为最终目标
精益生产把&完美&作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的品质管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。
从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。
2.1.3 精益生产发展历程
精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，所以又可以称之为丰田生产方式(Toyota Production System，缩写为TPS)，其核心是消除一切形式的浪费，并围绕此目标发展了一系列具体的工具和方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产方式产生于战后经济基础薄弱之时，当时日本国内资金紧缺，需求不足、技术落后。而此时美国的汽车工业正处于发展的顶点，日本的汽车制造商们无法与其竞争。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在分析福特的大批量生产方式后，大力推行以消除浪费为目的的生产方式。此后，日本丰田汽车公司历经四十多年的尝试和积累，从消除存在于企业内部的浪费开始，进行各种以改善为核心的制造变革活动，提升企业竞争力。这种遭受日本市场环境限制所发展而来的精益生产方式，能够依照市场需要生产出适时适量的低成本、高品质的多样化的汽车产品，充分缩短了从产品开发、制造和销售的时间，确立了其产品在品质、价格和速度等方面的竞争优势，使丰田汽车公司得以在激烈的世界汽车市场竞争中脱颖而出，尤其在一九七三年秋的石油危机发生以后，在全世界的汽车企业普遍陷入经营困难之中，而丰田汽车反而能够获得较高的利润，受到全球关注。
1979.P..T.& .
(Toyota Production System),Lean Production
2.1.4 精益生产的内容
按照精益生产的定义和结构体系，结合精益生产的实践情况，我认为，精益生产主要内容由以下四个部分组成:
1)产品设计:满足用户需求的、可制造可装配的产品设计;
2)流程设计:有效的、符合生产实现需要的流程之设计;
3)人员与组织:强有力的人员队伍和完备的组织体系;
4)制造计划与控制:目标明确的制造计划，并采取有效的控制，确保目标的实现。
&5)有效的激励办法：有效的激励办法是促使员工作业绩效最大化的良好的制度，激励也是对员工的工作肯定。
以上五个主要内容是相辅相成的，产品设计和过程设计是基础和关键，人员和组织是保证和前提，制造计划与控制是实现的途径，四者缺一不可。
2.1.5 精益生产的实施步骤
1）正确地确定价值，识别浪费
正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部
过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产的全过程中的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。因此，在使客户满意的同时，企业自身也降低了生产成本，这就是精益生产的价值观。精益价值观将供应商和客户的利益统一起来达成大家共赢的目的，而不是过去那种对立的观点。丰田公司在推行动方针TPS 时强调的利润的计算方式，企业经营利润的方式通常会有两种方式，一种为成本主义者（特别是一些国营企业）其公式可以写为
售价=成本+利润。而精益生产管理强调的是非成本主义者其公式为利润=售价-成本，其强调的是利润的增加来源于成本的降低而非是售价的增加。简单表示如图2-1提升获利策略图。
&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&图2-1 提升获利策略图
资料来源：（日本）丰田生产方式研究会著 周姚君译《图解丰田生产方式》 ，经济新潮出版社2007年 P17
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费：从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
2）识别价值流
精益生产不只需要所有员工的参与，它更需要系统的展开。因此就要对企业现状做出分析。这个工具就是价值流图。
企业内直接为客户创造价值的流程有三类，分别是：
从概念到发布的产品设计流程；
订单到交货的生产流程；
在产品交货期内，提供的服务流程。
价值流是指构成每个流程的全部活动。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。&识别价值流&就是发现浪费和消除浪费。识别价值流的方法是&图解价值流Value Stream Mapping&&首先按产品簇为单位画出当前的&价值流图&，再以客户的观点分析每一个活动的必要性，最后转化成具体的实施计划。价值流分析成为实施精益生产最重要基础工具之一。
价值流分析一般从自己企业的内部开始，然后向前延伸到供应商，向后延长到向客户交货的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，特别是分析部门之间的交接的过程，这个交接过程往往存在着惊人的浪费。
3）实现流动，追求&单件流&
如果正确地确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门的话，那么&流动Flow&和&拉动Pull&则是实现精益生产的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地&流动&。实现流动的常用方法有布局优化、单元化生产等方法。
布局优化非常讲究灵活性及适应性，因为产品的工艺特性千差万别，同时今天大多数企业正面临着多品种小批量市场的挑战，走规模化经营道路的企业正面临着巨大的风险，市场正不以人们意志而转移的朝着个性化方向推进，在此环境下大多数企业的生产布局基本上还是延续着经典规模化批量生产时的功能划分的布局方式，正是这种不适应频繁变化的生产传统布局模式直接影响整个公司及车间的生产效率。因为人和产品不得不在设备之间作大量的移动，精益生产对这种布局形象称之为&鱼丸&式生产，这种布局的不合理直接影响到生产的生产周期，同时还会影响人的情绪及工作热情。所以现代IE在仔细考虑厂房内的设备、机械、工具摆放、物料搬运、工艺流程等前提下，对工厂布局进行大量改进与革新，改善的前提是认真评审现实状况的合理性并要有针对性的机动灵活的对下述七个方面的多种情况进行现场布局设计，同时它也证明布局改善的必要性与重要性。
单元化生产是精益生产的核心模块。为了迅速地压缩生产周期，需要压缩在制品数量，达成单件流的物流状态。在精益生产的工具集里，有许多工具，从不同的层面来实现这一目的。除了拉动看板生产方式外，单元化生产就是从现场生产线设计层面来达到压缩在制品的目的。当然，压缩在制品只是单元化生产的目标之一。
在小批量、多品种的大环境下，单元化生产是当代最新、最有效的生产线设置方式之一。配合相应的计划控制方法和效率提升技术，企业面临的缩短交货期、降低生产成本、快速转产等问题可从根本上得到解决。
4）实现拉动管理
&拉动&就是按客户的需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就像在超市的货架上一样了到他们所需的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大大地压缩了生产周期。
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计和制造用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现的拉动的常用方法有看板管理、DFT等。
流动和拉动将使产品开发时间减少50%，交货周期缩短75%，生产周期缩短90%，这对传统的改善来说简直是个奇迹。
5）全面实施精益生产，做到精益求精
奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著加快。这样必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。精益制造的目标是&通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造、和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值&。因为外在市场环境处于不断变化之中，企业内部也要不断进行转变，所以&尽善尽美&永远是一个目标，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
2.2 国外研究现状
自1977年以来，丰田公司高瞻远瞩，为企业能在未来竞争中脱颖而出，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，也就是&精益生产&的开始。
美国麻省理工学院的学者从1979年开始，研究了世界各大汽车企业，力图破解日本汽车业快速成长的秘密。成员包括：詹姆斯.P.沃麦克、丹尼尔.T.琼斯。
2.2.1 六个流动的控制
国外学术研究领域对精益生产的研究较早，美国麻省理工学院的Danies Roos在写出《改变世界的机器》一书四年后，又在《精益思想》一书中对精益生产方式进行了理论概括，并提出将精益生产的思维扩展到其他行业，如第三产业。同时，他提出要关注管理过程中的浪费。英国人查理.德明更是将所有的概念延伸到供应链中，他认为，任何一个总装厂要真正在精益生产中受益，最终都不得不与零件供应商融于一个精益体系中。近几年，许多学者对精益生产和其他先进理论的结合进行了大量的研究，例如Michael L.George在其《Lean six sigma:Combining Six Sigma Quality With Lean Speed》中就将精益原则与6西格玛工具结合在一起。日本中产联TPS推进部部长佐佐木元将推进丰田生产方式总结为要实现&六个流动&：
（1）物流：投入&生产线&产出；
（2）信息流：顾客&工厂&生产线贯穿于体系的各个环节；
（3）业务流：主张小总公司，大现场（开发、销售、生产）；
（4）资金流：要关注资金流的品质，而不是短期的损益；
（5）人的流动：主要指知识、技能、价值观等的流动；
（6）时间的流动：因为市场无时无刻不在变化，所有的活动必须&与时俱进&。
如果说这是在执行层面的最新理论的话，那末&目前，关于精益的最新领域是精益的战略性执行，&&将丰田的精益理论与&..战略经验结合在一起，对于那些实行精益的企业和个人来说，非常有用&。
2.2.2 精实标竿的14大管理原则
4Pphilosophy(process)/(people/partners)problem solving2-2 4P4P14PP
&&&&&&&&&&&&&&&&& 图2-2 丰田模式的 4P
资料来源：杰弗瑞.莱克（Jeffrey K.Liker），精实标竿企业的14大管理原则，长城出版社2004年 P32
1)长期理念
&&& 企业的长期经营管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个长期的策略和目标，使整个组织的运作和成长向健康有效的方向发展，达成公司永续经营的目的。一个企业的经营起点应该是为客户、社会、经济创造价值，并评估公司每一个部门负责任的执行并达成此一目标。丰田汽销售公司前执行副总裁罗伯.麦克柯瑞（Robert B.McCurry）提到：&最重要的成功要缝隙是耐心、着眼于长期而非短期成果、投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质&。企业也只有以长期正确的理念才有机会不但地提升公司的经营达到精益的组织。
&& 2）正确的流程方能产生正确结果
&& 公司只要有建立正确的流程就必然能产出正确的结果。许多的企业都会误以为改造生产流程亦就是精思维。而实际上尽管流程的改造是精益中的一个重要环节，但制造流程的精益改造在精益的管理组织来讲只是一个&操作&或&谋略&，所以要达成公司的精益必须全面的检讨。多数的事业流程中有90%是浪费，无间断作业流程是精益生产的核心要点：缩短从原物料到产生最终成品的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成本、及最短的交货时间。
&&& 传统的大量生产线的首要考量点是尽可能使产出达到最大化，以使每件设备或每位员工的平均成本降到最低。但是在生产工作过程中的时间弹性安排就会变得很差。在传统的大量生产线的设计时如果是大量生产则各生产段的主管，可以弹性的安排每天的生产量，也就是说如果第一天生产的量较少则第二天可以赶上产量。但是其第一台的产出时间就会变长，例如一个产品要经过120个工位才能完成，而每一个工位的作业时间为一分钟，那么第一台的产出则要 120分钟以后，这就是说一个产品如果要知道其成品的品质状况要在120分钟以后。也就会造成反应迟钝的现象。如果利用精益生产的方式则流程中的人数会变少，也就会反应速度快。
&&& 精益生产在丰田公司提到的有一个重点是：&单件流&。单件流作业的益处会带来如下几点益处
（1）内建品质控管。单件流程的作业中更容易内建品质控管，因为每一位员工都是品管员。
（2）创造真正的灵活弹性。精益生产线因为同一线体的人员较少，也就会是换线的灵活性较好，则可以更好的服务于客户。
（3）创造更高的生产力：因精益生产的生产线之灵活性则可以根据产品生产的实际的需要而调整人力，也就不会产生人员呆滞的状况。
（4）腾出更多的空间：精益产生线短小精悍，这样也就可以腾出更多的生产空间。
（5）改善安全性。因精益生产的搬运减少，也就会带来安全的收获。
（6）改善员工士气。精益生产在主导激发员工的创造力，员工的工作不再是原有传统线的单调生产，也竟而改善员工士气。
（7）降低存货成本。当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多的资本进行投资其他方面。同时周转快，所以库存会降低。
&& 3）发展员工与事业伙伴为组织创造价值
&&& 精益的组织要求的不仅是一个制造的单一流程，而更重要的要栽培有公司理念的员工成为领导者。同时也要培B和发展信奉公司理念的杰出人才与团队，更要重视事业伙伴与协力厂商的网络，（在丰田模式所提到的供应商改为协力厂商，所有的供应商都是协助公司完成目标，所以应将协力厂商认为是内部组织的一部份）。精益生产要求的灵魂是从接单到备料-生产-成品出货是一个连续的组织。因此也只有将协力厂商列入到精益组织的管理中才能达成精益生产的精神。
&&& 4）持续解决根本问题
&&& 精益的另一个重要的环节就是要持续解决根本问题。要达成持续解决根本问题首先就必须做到，亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。大野耐一在《丰田模式》一书中有提到：&不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问五个&为什么&&如图2-3 丰田五个为什么方法。所以针对生产中所发生的任何问题一定要做到追根究底，要问到五个&为什么&直到找到问题的真因。
&& 在解决问题的过程的一开始要本着寻找有价值的活动，任何不能创造价值的活动都是要解决的问题。同时应要求高层主管到达现场现地，当问题在一定的时间内不能解决则要求高层主管到达现场现地进行探讨改善。
&&& 在处理问题时决不可急躁，要以共识为基础考量到每一个细节，结论一但决定要有快速的执行力。在执行要确认改善的效果是否与预期相同，如达不到预期的效果则要重新检讨，也就是做到真正的 PDCA。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 图2-3 丰田五个为什么的方法
资料来源：丰田生产方式研究会著 周姚君译《图解丰田生产方式》，经济新潮出版社2007年P51
2.2.3 精益生产的精神
无论是&六个流动的控制&还是&精实标竿的14大管理原则&精实之精神要求的营造一个优秀的团队，减少流程中的任何流费。在六个流动的控制中要求我要控制每个流动的控制时间和效率，在单一的生产流程的改造值得我们认真利用；而精实标竿的14大管理原则告诉的是公司的长期策略经营的管理，但我们要达到这样的成就，还是得先从流程的改造开始。
在实际应用领域，许多世界级大公司将精益生产方式长期运用，如德尔福、戴尔等，都取得了重大经济效益。据统计，当今世界500强企业中，多半在推行精益生产，离散性制造业、流程型制造业，甚至服务业都从精益生产中得到广泛收益。从到目前为止的情况来看，对精益生产方式理解最为深刻、运用最为娴熟的依然是一些日本公司，其创造者丰田汽车公司更是持续推行精益生产方式的典范。
2.3 国内研究现状
在国内学术研究领域，近些年理论研究也取得了重大发展。清华大学的罗振壁教授对精益生产进行了大量的研究，对许多概念进行了澄清，如&看板的真正含义&，并提出了一些新的看法如&拉动式生产一定优于推动式生产吗？&[4]。天津大学的何祯教授等对精益生产的局限性进行了探索研究[5]。值得注意的是，许多中国的企业家，也开始从更高的层面进行思考，例如煌明太阳能集团的总经理黄鸣先生就提出，要使企业持续发展，就要将精益生产与蓝海战略结合起来。这些研究，对于人们理解和应用精益生产理论，越来越具有指导和启发作用。但同时，一个严峻课题也出现在研究人员面前，那就是如何使精益生产方式在中国企业中不仅得到一时的运用，更可以得到可持续的发展。
早在上个世纪70年代末，80年代初，我国开始学习引入丰田生产方式。我国曾派出人员去丰田汽车公司去学习和考察，但是由于多方面的原因，只学得一些皮毛概念，不得要领，以为丰田生产方式就是看板系统、零库存等一些并非本质的东西，更像是空中楼阁，说起来确实令人信服，做起来感到困难重重。不仅白白错过了学习运用先进生产方式的时机，而且打击了许多人的信心，为后来运用精益生产方式留下负面的影响。随着改革开放的深入，众多的世界知名公司落户中国，带来先进制造技术的同时，也带来了先进的管理理念和管理方法，精益生产就是这些理念和方法中最具代表性的一种。与此同时，越来越多的中国企业在与国外企业的竞争与合作中，也在迫切地学习和实践着精益生产，提高自身的竞争力，也取得了一定的效果。
但是，许多公司轰轰烈烈的开始，又悄无声息的被淡忘，即使是一些中国汽车业的龙头企业也是一阵风过去后，人员、库存变多，标准变差，以至于出现退步。很多的国内企业在学习精益生产时以为精益生产就是一种简单的生产流程改造，或者局部的认为精益生产就是 CELL LINE，而精益生产的精神是必须要了解精益的精神所在，精益并非一个单一的流程，其所在意的是整个组织的精益流程。也就必须关注从接单到收款的全部流程。
3.1 研究的对象和范围
:IBMHPLENOVONCRDECAPPLEACERFUJITSUHITACHI
2801999320001200112ISO-14001ISO9001&TL9000600010001500
3.2 资料收集的方法与过程
本文主要通过对精益生产理论的探讨，以康舒公司为例。在研究过程中资料的收集主要源于以下几点：
1）相关书籍中收集。
2）从网络中收集。
3）从亚公大 MBA的教科书中收集。
4）从现场中实测数据收集。
5）利用访谈的方法收集。
3.3 研究的方法
3.3.1 波特五力分析模型
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 图3-1 五力分析图
&资料来源：迈克尔.波特《竞争战略》，华夏出版社，1997年，P18
3.3.2 SWOT 分析法
&&&& SWOTSWOT2080SWOT SStrengthsW(Weaknesses)O(Opportunities)T&& (Threats).SWOT 3-2 SWOTS、W是内部环境因素，O、T是外部环境因素。
&&& &&&&&&&&&&&&&&&&图3-2 SWOT 分析模型
SWOT 1997 P32
劣势与优势分析主要用于当两个企业处在同一领域里，如果其中一个企业对企业投资者有更高的吸引力，那么，就可以认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标&&综合发展。
企业发展过程的竞争优势可能指投资者眼中一个企业有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品、经营、渠道分布合理、人员的整体素质、研发能力等。虽然企业发展过程的竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是弄清企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有样，才可以扬长避短，在竞争中发展壮大。
由于企业是一个整体，并且由于企业发展过程中竞争优势为源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个企业发展过程的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如本企业的产品是否较对手满足需求，本企业的领导者是否具备适应的经营理念，本企业的材料采购能力是否有较强的竞争力，本企业的人员素质是否高于对手等等。需要注意的是，衡量一个企业是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在投资者的角度上，而不是站在企业本身自我的角度上，要真正的了解你的对手牌。
优势和劣势其分析最要的是提供企业的战略计划，持续发挥自我的优势和学习他人的优势，改进自我的劣势以及规避其它企业的劣势。
3.3.3 文献研究法
本论文在研究的过程中，收集和查阅了国内外大量有关企业推行精益生的相关经验与过程，以及从康舒公司内部获得第一手资料，同时还从互联网上查阅了大量的相关文章、资料和相关知识。通过研究剖析这些论着与资料，对公司内部状况及外部环境进行全面评估和分析。找出对企业有利的、值得发扬的因素，以及对企业不利的、要回避或解决的因素，发现存在问题，找出解决办法，并明确未来发展方向。归纳国内外研究现状，整理有关理论基础，来探讨和分析各种组织、行为和活动，为本课题提供方向指导。
3.3.4 案例分析法
收集相关公司在精益生产改革中所产生的案例，吸取其精华去其糟粕。在精益生产理论的基础上，结合康舒公司实际，探讨精益生产理论在康舒公司中的应用。
3.3.5 问卷调查法
问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研究者将所要研究的问题编制成问题表格，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被试对某一现象或问题的看法和意见，所以又称为问题表格法。问卷法的运用，关键在于编制问卷，选择被试和结果分析。
本研究问卷调查数据的定量分析主要包括两部分：
1、第一部分对精益生产的过程和相关的精益生产的知识进行分析和调查；
2、第二部分问卷调查员工对精益生产过程中的激励机制的满意度与需求，对收集到的数据进行分析和排序，找到其具体特征。
由于时间的限制以及考虑被调查者的支持度，提高问卷的回收率，笔者透过部门负责人进行协助调查分析，并取得相当大的成功。
康舒公司共有员工6500名，其中参与本次精益生产活动的有860人，本次调查问卷共发放了250份，收回248份。因为在填写前有进行问卷填写说明，故回收的问卷均为有效问卷，有效回收率达99.2%。
3.4 研究的框架
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 图3-3 论文框架设计图
资料来源：源自于本研究中整理
4.1 康舒公司环境分析
４.1.1 康舒公司的竞争状态分析
迈克尔波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的&5力模型&，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这种力量的作用，来分析一下康舒公司的能力。
目前以康舒公司目前在前球电源制造厂中排行第八名，其年生产量约为1500万台，而排行于前五名的电源厂商其年生产量约为3亿台电源。因此大的电源厂针对其相关的配套供应商都是以年度合约采购的方式。以全球第一的电源厂台达为例，其采购策略是：针对电源产品常用的零部件都是买断供应商的生产线，也就是说如果一个电源 IC 的制造厂如果其一年有1000万的产能，台达的方式是每年同其承包80% 的产能。这样康舒在供应商的议价能力就无法与同业中的全五大厂比优势。
其次，客户的议价能力。康舒公司生产的产品主要是供给全球知名的国际大公司，其中有 DELL;IBM;LENOVO&&而这国际公司的成本控制也是非常紧缩，其报价多是以网上标价的方式，正因为是网上标价的方式也就会造成很多公司在接单的时候有可能是负利润接单，康舒公司也常有发生，也就造成公司在接单后要进行成本的修改，生产制造成本如果不能削减就更有可能会造成负利润了。
4.1.2 康舒公司SWOT 分析
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 4-1 SWOT
根据公司内部资料整理
4.2 康舒公司生产管理现状
4.2.1 生产管理结构
康舒公司采用直线职能组织结构形式，公司管理组织结构如图4-1所示。
图4-1 康舒公司管理结构图
资料来源：源自于公司内部资料
4.2.2 生产方式
康舒公司目前采用的生产方式为大批量生产方式，采用分工细致的流水线方式进行生产。康舒公司的生产经营模式和生产流程如图4-2，图4-3所示。
图4-2 生产经营模式
资料来源：源自于公司内部资料
图4-3 生产流程图
资料来源：源自于公司内部资料
康舒公司现有的线体的结构为长线型结构(如图4-4)一条线约110人，人员密集产品从第一站开始投产到最后的产出都要一小时左右，造成等待的浪费。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 图4-4 生产线体结构
资料来源：依公司状况整理
4.3 康舒公司生产管理中存在的问题
4.3.1 生产方式方面
公司目前的主要大客户有10家，每月各类订单在100万台左右，其中50%的机型单月需求订单数都在5000台左右如表4-2所示订单分配表。同时因为材料的供应状况以及客人所需求的时间又会造成不能一次性连续投产，所以时常会有一条生产线一天会生产4~5个机型。公司目前的流水线和设备都是按传统的大规模生产方式布局的，存在着很大的浪费。比如一个500台批量的产品在大规模流水线生产时，在每一个工站的生产时间不到二个小时，用于产品换线的时间会用到30分钟，在生产这些小批量产品时，几乎四分之一的时间都在换线。
表4-2 订单分配表
资料来源：根据公司内部资料整理&&&&&&&&&&&&&&&&&
由于批量多，每个批量的数量少，整个生产过程流程长，其各种生产工艺分布在不同的楼层和区域，而且材料种类多，生产相关的信息共享的问题较多，几乎每天存在缺料等原因的停线等待以及转产多达10次，造成了极大的工时浪费。
由于生产方式存在着问题，制造单位内的各工站之间和制造单位与生产计划单位之间经常推卸责任，也加剧部门沟通中的矛盾，高层领导常常为了解决矛盾伤透脑筋。
4.3.2 产品品质方面
这几年公司在品质方面也花了很多精力，品质水平有比较大的提升，但随着市场竞争的加剧，客户的要求愈来愈高，公司在品质水平上还需要提高，目前主要存在以下几个问题:
(1)产品开箱不合格率为0.14%,而客户的要求要降到0.02%，还有较大的差距，也是影响公司竞争力的重要因素，而且市场的客户投诉较多;
(2)很多品质问题从量产开始的第一批就存在着问题，在后面的生产经常重复发生，没有找到彻底解决的办法;
(3)生产现场的作业不良每天的发生次数高达20次，会出现很多返工，材料和人力都造成很大的浪费;
(4)产品的直通率不到90%如图4-5 直通率报表,很多工站的品质是靠检验出来的，公司在检验上花去了很多人力成本:
(5)由于员工流动大，教育培训没有跟上，品质状况很不稳定。
&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&4-5
源自于公司内部资料
4.3.3 产品开发方面
由于市场竞争很激烈，客户要求的开发周期愈来愈短，客户要求的开发周期平均在60天左右，而我们的开发时间都在90天左右，比起大多数竞争对手较差。公司在开发进度上常常被客户抱怨。设计人员压力也比较大，在这种情况下设计人员的流动也较高。
这主要是组织结构的反映速度跟不上，相关环节的协调配合工作没有做好。产品设计的品质存在很多问题，往往一个产品试产3~ 5次才有机会成功，还有很多问题没有解决。不同时期不同的人员设计时往往出现同样的问题，这主要是公司在知识的管理上没有一个系统的方法。
很多部件本来可以共用，但公司没有去做标准化的工作，实际上存在很重复设计的现象。
4.3.4 库存管理方面
现在的管理模式下，生产计划单位、采购单位、制造单位、材料保管在单位缺乏统一的协调沟通。采购单位订单仅依照业务之需求而下单，而生产排程的部门仅依照生产人力资源排程，所以常造成现行购买的料并不是马上要生产的，而急需要生产的材料确没有买进。也就造成采购单位为了在生产时不缺料，材料采购提前期加长，生产计划单位为防止生产单位出现异常，为了满足客户需求，在生产的进度安排尽量提前，仓库里存放着大量的成品等待出货，公司大量的存货由此而产生了。
4.3.5 问题综述
&&& 由于生产和管理方面一些不足，造成康舒公司当前一些有待完善的地方：
1、大量存在的浪费现象
类似于其他采用大批量生产的服装加工企业，康舒公司的浪费现象处处可见，多年不用的原料、大量堆积的半成品、重复劳动等等，多数人对此己经习以为常，视而不见。可以概括为以下八大浪费。
（1）在现场等待的时间浪费
在车间，经常发生由于辅料到料不齐产生的停机等待现象。因为同一个产品从开始投入生产到产出需要经过100多个员工的手。假如每人工作20秒，那么第100位员工则要等待2000秒，所以一条流水线每更换一个产品就会造成几个小时的等待浪费。由于人员太多而每一工位的工作时间不是完全想等，这样就会造成平衡损失的浪费常会达到 30%左右如图4-6 平衡损失分析
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 4-6
资料来源：根据公司资料整理
（2）搬运浪费
搬运浪费是很容易被忽视的一种人力和工时浪费，包括由于车间布局不合理造成的搬运路线过长;由于工序安排不当，造成流水线倒流，增加了不产生价值的运输；甚至在单一的工位由于物料放置不合理，也会造成工人取放零件时而导致作业工时的浪费；由于长线作业方式工作中每一个员工对同一个产品都需要取放一次，假如每一个动作为3秒则每一个产品就会有600秒的取放动作。因质量问题返工造成的来回输送等。
（3)库存浪费
长线的生产往往是依据产线的实际生产之最大产能来安排生产，因此常会生产出更多的成品，而非客户及时需求的数量。这样也就造成大量的库存出现，而库存浪费包括仓库由于原材料采购过早造成的库存空间和资金占用;仓库成品发货不及时造成的空间占用;生产车间半成品积压造成的空间占用；产品的工程变更也会造成库存材料报废等。
(4)工序安排不当造成的劳动力浪费
工序安排不当造成的劳动力浪费包括工序分配劳动量不均衡或者没有充分考虑个体差异造成部分操作工停机等待;工序顺序安排不当造成流水线倒流增加的搬运等。
(5)操作动作不规范造成的时间浪费
操作工不采用标准动作，造成动作距离长、动作疲劳度高、单手单脚操作增加工时等，都会造成工时的浪费。
(6)由于产品缺陷造成浪费
产品缺陷将造成多种浪费，包括返工时间浪费、重复检验时间的浪费、原材料的浪费等。
（7）生产过剩的浪费
&&&& 生产出尚未有订单的项目，或者提前过早生产出客人暂时没有需求的的订单，造成人员过多和过多存货导致的储存与输送等成本的浪费。
（8）未被使用的员工创造力的浪费
&&&& 由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。以及一些有能力的员工由于绩效不清，工作不积极以潜力未完全发挥，也就造成员工的潜力资源未充分利用。
2、生产线制造柔性差，换线产品周期长
目前，康舒公司一般产品转换需要二到三天时间，才能正常出成品.生产线柔性制造能力差。一旦出现客户供料不及时或者工艺更改需要换产品，由于缺乏快速反应能力，车间损失很大。此外，对于生产周期只有两三天的订单，虽然价格好、品质要求较低，却因柔性制造能力差而失去接单机会。缺乏快速反应能力的企业无法适应订单小批量、多品种、快速交货期的发展趋势。
3、工人积极主动性差
批量生产方式下，工人被看作会说话的机器，只掌握最简单的工序，劳动机械枯燥，缺乏劳动兴趣和主动性。责任感不够，品质意识薄弱，有时甚至出现下道工序明明发现上道工序由错误，仍然继续做下去，导致成批返工的情况。并且，由于工人缺乏主人翁意识，很多基于一线的技术改进机会在麻木和忽视中丧失了。
4、品质意识薄弱
普遍存在产量第一，品质第二的观念。认为产量才是硬道理。品质不好大不了返工，还认为返工可以有加班费。虽然品质有到一定的水准，但从员工以至于基层的管理干部都认为生产总是会有一些瑕疵的属于正常现象，零缺点的品质只是一种口号而己。正因为如此，常常发生品质问题，造成了后工程段经常加班出货。使后工程段在时间紧张，超负荷运转的情况下不可避免的造成出货品质隐患。整个生产系统处于一个恶性循环状态。
5、设备维修不及时
经常出现因设备带病生产导致批量产品不合格品的情况。甚至由于设备停机维修造成半成品大量积压。特别表现在流水线，测试等专用设备上。并且，值得注意的是，如果一件成品 PCB 出现问题，是无法修复的，不仅浪费了原料，前面所有工序的劳动也随之浪费了。
6、管理粗放，部门之间责任不清，分工不合理
由于生产管理部和工艺工程部分管进度和品质，各自为政，导致车间生产无法正确把握品质的&度&，导致忽视品质造成出货品质风险或者过于注重品质导致生产速度下降。
7、考核机制不够科学，对产品品质问题没有制定出合理的奖惩措施
4.4 康舒公司实施精益生产的基础及困难
4.4.1具有一定的品质管理基础和资源基础
通过推行&5S&现场管理，实施文明生产，车间环境有了大的改观，安全生产得到保证，公司生产基本可以做到有制度可依。
2000IS09000
康舒公司多数现有设备处于中等先进水平，部分设备处于先进技术水平，可以满足应用精益生产的需要，无需过多的新投资。
4.4.2 实施精益生产可能遇到的困难及应对措施
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的保守派，能举出这样或那样的理由来反驳，甚至会直接阻挠。比如:传统的批量生产企业把库存看成是在生产过程中出现问题时能继续保证生产的保险手段，要想使大批量生产的企业认识到库存是一种最恶、最大的浪费而必须彻底消除，是很困难的。
员工可能习惯于传统生产工艺，在精益生产的改革中他们需要学习更多的工艺所以可能会有部分员工不愿意改变等。由于精益生产应用初期经验不足，或者操作人员不能深入理解精益生产的精髓而只是追求形式，车间生产在短时间内可能出现混乱。---也就是我们常讲的阵痛期。
针对精益生产由各单位选出优秀的人力先组成团队，利用附表4-3 精益生产人员甄选表，进行人员的甄选。可能出现的阻力，要求在推行精益生产前必须充分培训，做到人人了解精益生产，人人接受精益生产，配合强有力的推行措施，适当时候对反对力量给与强有力的抵制。
充分调动和鼓励一线工人应用精益生产的积极性，给予及时指导和帮助，出台相应的激励措施。调动优秀的工程团队急时处理生产中的异常，在每一条精益生产线的前端设立生产看板，生产线所发生的任何问题由生产线主管及时写在看板上，所有的工程人员必须在一定的时间内改善完成。
设立专案奖金，针对精益生产线设立目标，如果团队在一定的时间内完成目标并达成精益生产的要求则给予一定的绩效奖金。同时针对优秀的团队和个人均列入到海报表扬，以达成激励员工向上的目的。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&
4.5 康舒公司精益生产总体方案设计
4.5.1 改进目标
&通过以上的分析和研究针对本次个案订定相关改进之目标。公司改进总体目标就是通过应用精益生产，消除浪费、增加企业柔性制造能力、提高企业快速反应能力，最终实现企业竞争力的提高和经济效益的稳步增长，改进具体目标如表4-4所示。
表4-4 康舒公司精益生产预期目标
改进具体项目
压缩仓库和生产车间库存面积比例
提高生产线柔性
单条流水线多功能手
周缺料停机等待时间
产品转换时间
减少半成品积压
单条流水线在线产品
600~1000件
减少人员两非
单条流水线辅助工比例
质检人员占工作总数比例
降低返工浪费
产品一次交检合格率
维修造成浪费
故障停机率
每周30~40小时
每周5~6小时
资料来源：根据公司资料整理
4.5.2 指导思想
树立持续改进的指导思想。去除浪费的改善是无止境的。管理大师杜拉克认为:&目标管理最大的优点就是我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。&这种自我改善的意识在精益生产方式的导入中是特别提倡的。选定合理的、切实可行的、富有挑战性的目标，才能充分地发挥团队的主观能动性，激发他们的改善欲望，使改善得以成功。当然，管理领导层既需要为设定目标把关，同时也需要在完成目标过程中给以支持与帮助。如果说由追求尽善尽美的变革意识而起步的改善是自上而下的，则制定目标以及随后的过程是自下而上的开始。
企业到处都存在着浪费现象，每一处浪费均是多条浪费线索环扣相连的组合，这样的组合不可能在一天之内统统除去，只能一个一个地拆解，才能将环链松开解下，而每一个环都存在松开的余地。解开一个环节后，下一个浪费的环链如何去松开也被显露出来:若要使现有的在制总量再减少，必须改善第二层环链&后补充的准备方式、信息传递以及搬运的改善。第二层环链仍存在不动用第三层环链的情况下松动的余地。不沿着这样的顺序改善，这一环链组合就会制造麻烦。渴望迅速取得进展是改善的最大障碍之一。
全员参与，自主改善。目标的达成，新目标的导出，有赖于全员参与的改善活动。现场处处存在的环环相扣的浪费环链，需要所有人的眼睛去发现，需要所有人的手来解开，循序渐进之事才能成循序渐进之势。国内优秀的制造企业均有规范的员工提案制度，这种全员参与的自主改善活动引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高经营管理水平的革新建议、改进意见、发明创造等。通过人均提案件数、参与率、高等级提案评比、优秀提案发表及表彰等一系列的推进活动，使员工不断发现和改善自己身边岗位存在着的一切不合理的因素和浪费现象，为系统化改善目标的达成起到了很好的推进作用。怀尽善尽美之心，行循序渐进之事，更需要持之以恒。只要有领导者的变革意识，全员改善的智慧和氛围，没有破解不开的环链。
4.5.3& 总体方案
在改进目标明确的基础上，康舒公司需要通过有步骤的实施精益生产达到改善管理的目的。精益生产的应用计划分四个阶段进行。
第一阶段是系统培训，培训对象包括全体管理人员和操作工人。首先聘请专业咨询公司对管理人员和工人技术骨干进行精益生产培训，使参加培训人员深入了解精益生产方式，学习精益生产实施的具体方式。然后由这些人员对全员进行培训。培训方式为授课与媒体宣传现结合，培训时间为三个月。
第二阶段是生产组织改良和生产布局调整阶段，通过调整原有生产机构中的不合理部分优化生产管理结构，做到脉络清晰，权责分明，通过调整生产布局减少搬运，节约人力和工时，时间三个月。
第三阶段为局部试点阶段，在管理基础较好的生产车间进行试点。通过节拍控制、工位合理设置、工序分析、动作分析、加强设备维修来达到各项预定改善目标，通过试点积累经验，寻找有效实施精益生产的途径。
第四阶段是在全公司范围内推广精益生产，除生产车间外，材料仓库、成品仓库等部全面推行。实现整个公司范围内精益生产的全面应用。
5.1实施策略
5.1.1人员培训
同时掌握3种或3种以上作业技能之员工称为多功能手。公司在大规模生产方式下，员工常年累月都重复做一件工作，技能单一，但在推行精益生产方式需要大量的多能工。多能工是成功推行精益生产的重要保障。多能工可以换线时间，使换线更顺畅，同时确保生产线人员有变动时，不至于影响生产线正常生产。
多功能手的培训计划以组为单位展开，培训对象是愿意在公司稳定工作且有责任心的员工。
下面设计在流水线上培训多能工的方案:
1、以附表5-1为基础，各条流水线制定每个月的培训计划，包括(培训人、受训人、培训技巧，培训时间等)。
表5-1多专长人员培训计划表
2、以助理(可以顶替任何工位的员工)平时工作内容和责任意识为培训目标，领班负责跟踪。让助理顶替被培训对象工位，让被培训者来完成助理的日常工作，主要是顶替工位和帮助生产线处理堆机，这样被培训者很容易适应各工位的工作。
3、每期多功能手培训人选不能少于7人(流水线前段5人，后段2人)第一期受训人在组长考核验收合格后，接着进行第二期、第三期培训.每期计划培训时间为30天，即每个人培训时间为7-10天。
4、受训人确定后，先计划第一个人的培训，一周后评估培训效果，并记录成绩，培训工种全部通过，即培训合格，如有不能通过，接着再培训，直到全部计划工种培训合格，然后计划第二人的培训。
5、受训人培训效果用表格记录，如图标所示，每一个工种都分三个技能段:
(1)完全不懂
(2)熟练基本操作步骤和品质要求。
(3)熟练操作技巧，并能保证作业品质。
(4）建立有效的考核制度并针对每一个员工的每次考核后的成绩即可用图标的方式进行表示。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 5-2
6、培训人、培训工种和培训效果以表格表5-2 专长技能表，每一项考核合格后即记录培训效果。
7、考核方式:由组长主导，准备全套教育训练的材料，交由受训员工单独作业，考核是否能准确完成。
5.1.2组织调整
1、存在的问题
康舒公司精益生产的推进与实施，之所以在很短的时间内取得了突出的成效，得益于公司上下高度重视、认真统一、思想开放、措施得力、行动迅速、组织有力，也为区域内同行业的企业管理提升起到了一定的标尺作用。
(1)内部沟通不畅
比如生产部门指责质检部门不能紧跟各生产相关部门，切实解决他们在生产过程中出现的工艺、品质、成本问题。而质检部门则指责各生产部门不按要求操作，互相推托责任。
(2)反应速度慢
具体表现在生产过程中常常出现缺物料，或为了减少缺料就出现原材料、半成品存货严重。所有这些导致康舒公司反应速度较慢。
(3)内部管理职责不清、关系不顺、执行力不强、管理不到位
具体体现部门之间的配合上时有相互推诿、互相扯皮的现象发生，对公司的制度规定的贯彻执行力度不够；一些部门的职责存在关系重叠或职能混乱现象。
(4)内部缺乏有效的激励、监督和约束机制
具体表现在管理体制的监管力度不足，出现了问题找不到责任人，或者相关部门相互推脱责任，使得一旦出现问题，无法迅速、有效查明原因、分析过失、找寻责任、果断处理，往往是问题为暴露前吵、闹、叫，出了问题后躲、闪、跑，企业无法对事故责任作出客观、公平、公正的有效处置。
2、组织调整措施
针对公司在组织结构上存在的问题，建议对组织结构进行如下的调整。
(1) 在研发中心分为两个研发部，并将产品进行分类比方可以分为台式机电源研发部和伺服器电源研发部，负责产品的各项开发工作。这样可以减少沟通的环节，使开发中的很多问题可以迅速解决，加快开发的进度，使公司的整体开发水平赶上竞争对手。
(2) 由副总来带领制造中心，将制造以产品的类别分为不同的制造工厂，每一个工厂内包含制造课、产销课、采购课、工程课、品保课，用以改善制造的快速反应。建立以制造为中心其它相关单位服务于制造。也实现产品只有制造的快速产出，优秀的品质才能满足客户的需求。自动化工程部和 SMT 合并为自动化工程处，达成以自动化为中心寻找减少作业员人力的策略。通过以上组织变革后在生产计划、材料安排、交期和设备方面上更利于安排，减少沟通协调的环节，这样可以减少公司异常换线、停工待料的时间，同时也可以很好满足客户的交期。
按照以上方式调整的组织结构能够加强部门之间的沟通，提升公司的反应速度，有利于推行精益生产。调整后的组织结构见下图(图5-1):
图5-1 调整后的组织结构图
资料来源：根据公司资料整理
5.1.3 建立专项工作小组
1.成立精益生产小组
由副总经理牵头，分别挑选品管部经理、制造部经理、资材部经理担任各组长，成立全面品质管理推进小组、制程优化小组、库存优化小组。副厂长负责协调监督工作开展状况。
2.组织相关人员学习
将各小组负责人员送到知名顾问公司学习，系统学习精益生产的相关内容。学习回来后分别培训所负责项目的需配合的人员。公司总务部利用公司的宣传版报，制作一些有关精益生产的资料张贴，营造推行精益生产的决心和气氛。
3.形成定期工作总结会议
在每周五下午由副厂长主持开会总结本周执行情况，同时各小组提出下周执行计划。
总之，让公司所有员工都能了解什么是精益生产以及公司推行精益生产的必要性，大家都能关注精益生产，主动积极地去开展精益生产。
5.1.4 设立精益车间局部试点
精益生产的实施是一个系统和复杂的过程，涉及生产过程的每一个细节，考虑康舒公司的规模较大，为了保证精益生产顺利实施，康舒公司摒弃全面展开的做法，采用由点到面，逐步推广的做法，以避免走弯路。因此，可在四个生产课中选择一个，作为试点，进行精益生产实施。
5.1.5 生产制造的工艺流程设计
对于多品种小批量的制造过程，精益生产不存在固定的拉动式生产流水线，所以设计出产品的正确工艺路线是实现精益生产的必要环节。根据工艺的要求将印刷电路板的生产分为表面贴装技术(SMT)工艺流程和元器件插装两大部分。同时还要经过系统测试，检测包装等工序。
1、表面贴装技术(SMD)工艺流程
光板编号&&丝网印刷锡膏&&表面贴装&&回流焊接&&检测
表面贴装生产线采用了日本松下公司和德国西门子公司生产的贴片设备，包括丝网印刷，电子元件贴片，回流焊三部分。主要原理是由丝网印刷机将锡膏印刷于电路光板表面的焊盘上，然后由贴片机设备将元器件帖于焊盘上，然后经过回流焊炉的加热使锡膏融化，冷却使锡膏凝固，将元器件焊于电路板上。
2、元器件插装和零件加工合并
电子零件的前加工时间并不是一直持续作业可以同插件人员工作合并，当加工有备品时就可以协助插件，如插件人员有空的时间则可以协助做元件加工的工作。元器件插装生产线是利用人工或机器将直插元器件插于电路板的通孔上，电路板经过波峰焊，当电路板底部经过锡炉里由熔融状态的焊锡形成的波峰时，元器件管脚以及电路板焊盘上熔化的焊锡，焊锡冷却凝固后，元器件就被焊接到电路板上。
3、功能测试
功能测试是利用测试设备对基本的成型的电路板上的元器件分别进行测试，从而排除受损的元器件，测试设备一般为通用设备，根据不同电路板生产和不同测试工序更换不同夹具。
4、系统测试
系统测试是将通过功能测试的电路板安装到与实际使用时效用相同的模拟和运行系统中，直接测试模仿电路板的工作环境而对电路板进行全面的系统测试，所用设备一般为客户提供。
5、最终检验
最终检测是对电路板进行入库出厂前的最后检验，主要包括各种标签的检验，外观检验和最终包装和出货。
5.1.6 流水生产线的平衡分析
根据技术工艺流程路线，安排设计合理的生产线是开展生产的必要步骤。当工艺路线确定后，相应的生产设备也根据工艺路线排定。印刷电路PCB板的生产依次经过丝网印刷机，SMT贴片机，回流炉，怎样使每个工位的生产平衡是实施精益生产的关键。
在生产过程中，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的印刷电路板。如果前后工序在时间，数量和种类上没有规律的变动，会使生产出现不平衡，造成人力，物力和设备的闲置和浪费。为了避免生产的有效，我们必须使前后工序按一定的速度和一定的数量进行生产，从而使生产能力达到最大。
首先应先确定对加工电路板在生产过程中的运动所规定的一组时间和数量标准。这些标准一般包括：生产节拍，流水线作业指导图，在制品看板数量等。节拍是组织大量流水线生产的依据，其实质是反映流水线的生产速度。流水线的节拍时间Tact Time=流水线的最大工序时间，即瓶颈工序时间，它决定整个准流水线的节拍。可以通过调整工艺路线，进行工序的合并与分散或者用自动化手段改进瓶颈生产设备使不同工序的生产时间尽可能降低，并使各工序的时间尽可能趋于一致。在精益生产方式中，节拍是个可变量，它需要根据月计划产量作调整。对进行生产线平衡分析，依下列步骤进行：
(1)根据工艺路线，制定生产线的各工程顺序图。
(2)按照客户实际定单数量，计算确定生产线的节拍时间。具体的公式为：
节拍时间=计划期制定工作时间*时间有效利用系数/计划期产品产量
计划期产品产量=每月客户定单与测量/每月实际有效工作天数
当工序为操作人员作业时，计划期制度工作时间需考虑到工人吃饭，休息等时间，时间系数也可作适当的调整。
(3)测算各工序实际的作业时间节拍，并记录到工序平衡表格中。
(4)绘制各工序的生产节拍，以时间最长的工序定为瓶颈工序，此工序即为流水线平衡的标准，以次工序进行改善，使流水线产生平衡。
(5)计算生产线的平衡率。具体计算公式为：
流水线生产平衡率=流水线上各工序作业时间之和/瓶颈工序作业时间*作业人数
5.1.7 精益生产线体设计
CELL &LINE,
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &5-2
5.1.8看板管理的执行和实施
看板管理是精益生产实施的中心任务之一，其方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递，是一种拉动式的管理方式，它需要从后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
按照看板的类型总体上分为3大类：传送看板，生产看板和临时看板，如图5-3
看板的类型
著 李芳龄译《丰田模式-精实标竿的14大管理原则》长城出版社2004年 P201
个使用原则：没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。在执行看板管理过程中需遇到的概念主要有：客户、供应商、信号、最小标准包装量、指定标准包装、指定存放地点等。
零件或在制品)被交给下一道工序或客户之前被存放的指定地点。选择存放地点最好在供应商处或供应商附近选择一个地方：选择一个大小可以容纳所存货物的地方；规划出一个货物存放地点，有助于拿料时可以做到先进先出；这个存放地点可以使作业人员对整个物料需求和补充过程的实施一目了然。最小标准包装数量是指供应商向客户提供物料，每一标准单位中所包装的物料数量。在确定最小标准包装数量后，我们可以计算出生产流水线上物料的消耗情况，规定物料补充人员在规定的时间向生产线补充规定数量的物料，避免生产线上物料过多造成的零乱。
在生产过程中需要零件为螺丝，螺丝的最小标准包装量为400枚／包，且400枚螺丝可以完全装入备料盒中。而整条流水线每小时能生产200件此产品，这样我们就可以规定物料补充人员2小时补充一次物料，每次补充量为螺丝的最小标准包装量400枚／包。
生产的产线在其线体的前端都推行看板管理如图5-4 Cell Line 生产看板，每2小时由生产线的管理人员提报生产状况和品质状况，所有的相关单位人员则每2小时到看板前检讨一次，如有异常发生则立即检讨改善。
资料来源：来源于公司内部资料
5.2 全面推行策略
5.2.1 推行&5S&管理
&&5S&管理是精益生产管理的基础，是最基本的、最有效的现场管理方法之一，阐述的是如何使用五个步骤来实现车间的组织和管理，如何获得干净整洁的车间的具体步骤。通过开展&5S&，能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气等，&55&是其他管理活动有效展开的基石之一。
1、&5S&的内容
整理是区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西，将现场不需要的东西整理出来并清走，效率与安全始于整理。
整顿是对整理后需要的东西的整顿，是将需要的东西放到合适的位置，并做好标识。主要原则是:①物品的摆放各有固定的地点和区域;②不同物品不能混放;③所有摆放的位置便于寻找，过目知数。
清扫是对现场包括设备、工具进行打扫维护，保持整洁，不仅仅清除赃物、清除垃圾，而是创造良好的工作环境。
清洁是前面三项&S&的继续和深入，保证职工有良好的情绪和竞争状态。保持现场整齐、清洁、明亮，消除浑浊的空气、粉尘、噪音，要求工人服饰整洁、仪表端庄、语言文明，讲礼仪，相互尊重。
素养是要求员工自我管理、自我约束、自我提高，具有主人翁和团队精神。通过实行&5S&制度保持工作现场安全、高效、洁净和组织有序，使员工工作时感到愉快，生产积极性也较高，从而生产出高品质的产品和提供高水准的服务。
2、在总装车间开展&6S&管理的方法
所谓&6S&就是在&整理(Sift)&、&整顿(Sort)&、&清扫(Sweep)&、&清洁(sanitize)&、&素养(sustain)&的&5S&。之前上加进&安全(safety)&。对于总装车间而言，&6S&是团队在确保安全的前提下使用五个步骤来实现车间有序的组织和管理。
首先确定工作区域的目标把必要的和不必要的分开，特别强调的是剩下的材料要多久使用一次，把不常用的与常用的分开。仔细检查零件，设备，物品，信息，工作台，记号等，在不确定的项目上使用红色标签，并通过整理来进行信息交流。然后对物品进行整顿，采取&三步走&方法，第一步:按物品的使用频率进行分类;
第二步，根据物品定位时遵循三易原则&易看、易取、易还，确定最合适的位置;
第三步:制作阴影板标出位置，设定标准。
之后就是清除工作区没用的东西，清除垃圾和污垢。由每个工段的成员来做自己岗位的清洁工作。主要指清洁检查机器、设备、抽屉、架子和存物柜;检查并修理漏油设备;清洁地面标志和涂漆;把切具，磨具，钻具所产生的废料装好。
清除之后便是清洁工作区域。清洁工作区，目的是要减少灰尘，提高安全并立即确定和纠正设备问题。
接着是素养，培训教育全体员工，让他们认识到创造一个干净、整洁和工作愉快的工作环境是很重要的，并养成按&6S&要求执行的习惯;在保持工作环境的基础上传授发扬&6S&原则。素质的培养需要自我约束和遵守原则与规定。
最后是&6S&活动的循环与提高。&6S&活动的整理、整顿、清扫、清洁、素养是在不断地循环中提高的。&6S&循环的中心是素养，在确保安全的前提下，始终围绕素养的不断提高而不停地运转，要始于素养，终于素养。
(2)具体操作步骤
①在车间成立&6S&管理活动小组，由车间经理担任组长，由负责生产、技术、品质、设备的人员共同推动活动进行;
②由人力资源培训科对全体行政管理人员进行集中培训，然后每个部门再对部门内成员进行教育。使每个人清楚活动开展的内容和方法，建立相应的管理制度;
③拟定工作计划及实施方法。安排好计划，可以使大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合，造就一种团队作战精神;
④制定划分定置区域，按照定置区进行标识，清理工作现场;
⑤由总经理在晨会上发表宣言，同时，在宣传栏上宣传以及悬挂各种标语海报;
⑥先做前期作业准备，全体上下彻底大扫除建立地面画线及物品标志标准，制作&6S&执行情况检查表进行现场考核、纠正。在生产过程中进行持续改善，按照&PDCA&循环持续进行工作改进;
⑦根据&6S&执行情况检查表，每月进行&6S&活动考核，并纳入年度考核，
与薪酬考核挂钩。
(3)&6S&管理的效果
通过开展&6S&管理，使全体员工清楚地认识到&6S&活动不仅仅是一种科学的管理方法，而且是一种需要全员参与的能为企业带来巨大效益的活动。
①通过活动使员工自觉地进行现场整理整顿，工作环境更加舒适、整洁、有序，提高了生产现场工作效率和设备维护状况，减少了设备故障率;
②通过活动培养了员工自觉的工作习惯，将&6S&变成自己每日班前班后的工作内容;
③通过活动消除了工作地出现不必要的物品及垃圾的可能性，保证了产品装配的清洁度要求，消除了产品品质隐患;
④通过活动提高了员工个人素质，养成了运用科学手段分析问题、解决问题的方法，提高了员工协作精神和工作热情;
⑤通过活动提高了员工安全生产的意识，避免了安全事故的发生;
⑥通过活动使生产现场做到了及时清理在制品，避免了多品种生产时出现混用零组件的现象，降低了产品的废品率，降低了产品成本。
5.2.2 实施可视化管理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。以图表、图画、象征等作为目视管理的辅助工具，可以轻易达到认知、判断、行动等功能;而负责信息传递的人，将信息转化成图表、照片、图画、标志，再加上文字批注，将更容易解说，使相关人员能理解所传达的内容，达到信息共有化，问题透明化，让有关人员能够进行正确判断，采取有效行动。因此如何活用信息来顺利解决问题，是目视管理的关键。
目视管理与其他管理方法相比，其特点是目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率，信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境有利于产生良好的生理和心理效应。
通过使用标牌，照片，物体等能看得见的东西使人们能马上意识到一件事是正常还是反常。我们能很清楚的看到工位包括工位架、垃圾箱、起始点、标记、标准化工作展示板。
在生产流程中的不同阶段，我们运用了目视管理中色彩管理的技术，通过不同颜色的识别卡加以识别。对于设备的完好状态，我们采用了大量的目视管理图片加以明确，就连每一条关键螺栓的紧固位置，我们都用记号标明。其他如流动设备、材料、中间产品、以及员工的工具等等全部的工厂内各元素，都运用了目视管理技术加以规范。建立电子管理看板，全公司内所有的工程支援实验室以及所有的管理干部办公室都能清楚了解生产线的状况达到及时管理的目的。如图5-5 康舒公司现场及时管理系统。所有的管理者办公室都能及时看到此信息，
绿灯表示生产正常运转；红灯表示品质问题；紫灯表示制程异常；S灯表示生产异常；橙灯表示新产品投入或重工详细如附表二（生产预警规则说明）。针对每一个信号灯定义必须处理和解决的时间，如果在一定的时间内不能解决则系统会自动送 MAIL 给相关的主管。
LINE&&&&& 1&&&& 2&&&& 3&&& 4&&&& 5&&& 6&&& 7&&& 8&&& 9&& &10&&& 11&&& 12&&&& 13&&& 14&&& 15
LINE&& 16&& 17&&& 18&& 19&& 20&& 21& 22& 23& 24&& 25&&& 26&&& 27&&& 28&&& 29&&& 30
&&&&&&&&&&&&&&&& 图 5-5 康舒公司现场管理及时系统
资料来源：来源于公司内部资料
目视管理在各生产科车间投产前的几次试装中都得到了很好的体现。并且他们正在努力去完善每一处的工作，使其更加人性化，更加容易控制、容易管理。比如:工位的工艺展示墙、工位标识牌以及工作区和物流区之间的地面分界线等。无论是了解总装车间的人，还是没来过总装车间的人都可以一目了然地看到他想知道的一切。在品质管理防误、防错中为了提高产品品质、一次通过率、减少重测率、缩短交付时间、减少瑕疵率，从而最大化减少产生瑕疵产品的可能性，也大量运用了可视化管理的手段。
5.2.3 全员精益意识的培训
5.2.3 有效的员工激励制度
&&&& 康舒公司在推行精益生产过程中有效的利用了员工激励制度，从品质的发展历程来看由初期的品质是检验出来的，到品质是制造出来的，到品质是管理出来的，进化到品质是设计出来的，以至到现在的品质是B成的。而员工B成习惯品质是要利用教育训练以及激励的方式相结合，要让员工对品质有一种品质荣誉感。在本次个案的研究中本公司有效的利用了员工激励的方式，利用生产效率的提升达到减少人力从而提升员工的薪资待遇。激励员工多学习多种技能如果员工每多学习一个技能且通过学科和术科的考试则在其薪水上就多加一个技能绩效奖（每一个技能为50元人民币）。同时建立荣誉激励办法，每月针对每一条生产线评选出优秀员工进行表彰，评选方法如表 5-3 康舒公司月优秀员工评选办法，事实证明在有效的实施员工激励办法以来员工在自我的品质意识，帮助他人以及提案改善方面都得到了大幅的进步。
&&&&&&&&& 表5-3 康舒公司月优秀员工评选办法
5.3 精益生产实施的效果
通过对康舒公司精益生产实施的研究开始到现行已实施超过半年左右的时间己经取得了一定的成效，无论是实际的有形的(效率、成本、品质)还是无形的（员工的精神面貌、离职率）都有明显的改善。
1）有形的成效。本案例自开始研究实施精益生产到现在实施超过半年，从生产效率、产品品质、人员离职率、空间利用都有非常大的改善。详细如下图5-6 康舒公司 CELL 改善绩效看板。整体来看所有的改善绩效均在30%左右的提升。针对有导入精益生产的产品线通过会计师试算，发现其制造费用由原来的12% 降到6.3%。
2）无形的成效。通过实施精益生产员工的士气以及离职率都有改善，为有效了解员工的士气，本研究在结束后针对24个管理干部进行访谈所有人员对精益生产的实施表示认同，并且表示管理精益生产线比原有的传统线会更轻松，访谈提纲如附录一。同时有利用调查问卷如附录二，针对250位员工进行调查（被调查人员含盖有工程人员、管理人员、普通员工）结果表明32%的员工对实施精益生产表示非常满意，59%的员工表示满意，另有8%的员工表示一般（表示能接受），1%的员工放弃调查。同时就近三个月的员工离职率来计算员工离职率由原有的月26%下降到现在的9%。
&&&&&&&&&&&&&&&& 图5-6 康舒公司精益生产改善成果图
资料来源：根据公司资料整理
5.4 康舒公司精益生产模式未来规划
总体来讲，由于外围条件和现阶段行业特点的限制，在康舒公司实施的精益生产是仅限于一定范围的，比如，由于不能完全实现零库存，不能完全实现拉式生产等等。精益生产的实施是一个渐进的过程，下一步的改进方向就是在提高企业竞争力、掌握接单主动权的基础上，协调客户原材料供应和成品出货的情况，使对方保证供货和出货的准确性和准时性，实现公司上下游企业的精益生产。这样，公司才能更彻底地实现精益生产。
精益思想中最大限度消除浪费，提高柔性制造能力等思想是非常适合服装行业的特点和发展趋势的，康舒公司精益生产应用实践也很好的证明了这一点。因此，有选择的吸取精益思想的精髓，在实践中加以应用，可以有效帮助企业不断实现利润最大化的目的。在国内，康舒公司的现有状况在整个服装来料加工行业是具有代表性的，所以，精益生产适合在服装来料加工企业加以推广。
在推广过程中值得注意的是，任何一种先进的理念都不是万能的，并不能放之四海而皆准。精益生产虽然能在一定程度上提升生产效率，减少生产过程中的浪费，但却造成了管理成本的较大增加。并且，由于现有人员素质的参差不齐，并非大家都能理解并接受这个东西。再者，企业的情况也是千差万别的，所以企业在应用精益生产的时候，决不能死搬硬套，也不能流于形式，一定要结合自己的实际加以变通，采用合理有效的手段来实施，才能取得预期的成效。
持续改进是精益思想的精髓之一，随着企业外部环境的不断改善和企业内部管理的不断完善，精益生产的推广和实施也可以不断深入，从而不断提高企业竞争力、实现企业效益最大化。我们还应该看到，新的管理理念也在不断涌现，随着时间的推移以及更加先进的管理方式会促使企业管理不断走向新台阶。
通过对康舒公司精益生产实施的研究，该企业在生产车间的精益生产应用中取得了很大的效果。通过对本案的研究发现精益生产之所以能达到非常大的成效，其重点则在于创新；学习；人才；等相关的因素。而精益生产的两大精神自化和 JIT 是整个案例成功的基石，而减少浪费是精益贯穿的主线。回顾康舒公司实施精益生产的过程，我对企业引入精益生产总结如下:
（1）自P化。自动化的推行不能仅仅只是考虑到省人的自动化，而是在自动化的同时要考虑到智能的人力自动化，不能因为有自动化而产出更多的不良品。在设计自动化的同时要考虑到设备能够识别生产的是良品还是不良品，如果生产的是不良品则设备要能够生动停止生产，而且在设计自动化的同时间应针对线体上的瓶颈工位为优先考量才能达到整体最大绩效化。
（2）JIT。JIT 从字义的理解都能知道及时性，但在实施过程中要如何做到JIT则需要有效的利用看板的方式进行管理。同时需要针对生产线的节拍订定不同的材料之送料周期。
（3）推行精益生产方式要求企业具有良好的内部运行机制和条件，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，转换国有企业经营机制，才能适应市场经济要求，使企业真正按着市场经济规律来发展，是推行精益生产方式，实现精益化管理的条件。
（4）推行精益思想，从表面看是一些具体的工作或具体的管理办法，但每一项都必须和企业的文化相容。否则，可以说是寸步难行。精益思想的一个重要原则就是永远追求尽善尽美，这需要一个不断追求完美，敢于否定过去的企业文化去支持。在生产运营中推行精益思想，需要进行一系列的变革，包括组织体系，生产流程，工作方式方法的变革，所有这些，都要有一个不断追求变革，勇于挑战自我的组织文化，特别是要有一个敢于牺牲小团体利益的企业文化去实现这一系列的变革。
（5）企业对市场的需求做到快速反应可以通过精益生产来实现。但是这个手段是有条件的，即销售与市场部门准确的市场预测和良好的部门协作关系等。
（6）企业引入、实施精益生产，作为最高管理者的总经理必须站在前列摇旗呐喊。一把手的改革意识要渗透给全公司，使全公司发起一场经营革新，努力降低成本、提高效益。
（7）有效激励机制和分配制度是企业推行精益生产方式能否持久进行的根本保证。特别需要企业对顾全大局、牺牲小我的行为从精神和物质上给予奖励。
（8）良好的员工素质，特别是良好的一线员工素质，是实现精益生产运营的关键。实现精益运营，要进行大量的员工培训，这需要员工有很好的素质去接受新的理念和知识。多能工的概念，是精益生产的员工条件。
（9）浪费的正确观念。浪费并非狭义的理解为丢弃就是浪费，生产出不能及时使用的或不是客户近期所需求的产品也是一种浪费，有限的资源没有发挥到最大的极限化也是一种浪费。
总体来讲就是要能有效的规划公司内的全部资源要让整体效益达成1+12的综效。
精益生产是一项综合地管理技术，它涉及到产品设计、生产计划的编制、机器的改造、设备的重新布置、生产的同步化及均衡化、设备的预防维修、人员的再培养等各方面的工作。任何一个环节不改进，精益生产的推行就可能受阻。精益生产是生产管理上的一次革命，那种急功近利、要求&立竿见影&、短期内就&大见成效&的思想是不符合精益生产不断改进思想的。
公司开展精益生产管理应用的时间还不长，主要集中在加强基础管理利用精益生产工具方面的实施，只对车间作业层面开展精益生产改革，销售、并行研发，设备保全等方面的精益思想的实行还远远不够。同时企业缺乏开展精益生产管理的成熟经验，公司各部门对这一现代生产管理理念有待进一步理解，各职能部门开展精益生产管理的深度和力度各不相同。生产制造部开展精益生产的改革取得了一定成果。
总体来讲，由于外围条件和现阶段行业特点的限制，在康舒公司实施的精益生产是仅限于一定范围的，比如，由于不能完全实现零库存，不能完全实现拉式生产等等。精益生产的实施是一个渐进的过程，下一步的改进方向就是在提高企业竞争力，掌握接单主动权的基础上，协调客户原材料供应和成品出货的情况，使对方保证供货和出货的准确性和准时性，实现公司上下游企业的精益生产。这样，公司才能更彻底地实现精益生产。
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