华为公司副总裁罗语周：与苹果三星三分天下_新浪广东_新浪网
华为公司中国地区部消费者业务副总裁罗语周
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　　目前在全球手机格局呈现HAS(华为、苹果、三星)三分天下的格局。今年华为的产品让消费者的握感、包括体验都非常好，这是科技体现出的跨界的概念。华为公司中国地区部消费者业务副总裁罗语周介绍，音乐和拍照等功能，明年将有大的投入，华为非常重视，在中国市场上我们要做好本土市场，服务好本土消费者，务求做成最受消费者欢迎的国际品牌。
　　主持人：各位新浪网友大家好！欢迎大家走进新浪视频访谈间。2014年中国移动全球合作伙伴大会召开了，本届大会的主题是“和4G·汇聚新动力”。这次参与访谈的嘉宾是来自华为华为公司中国地区部消费者业务副总裁罗语周。
　　你好，能否先和新浪网友先打个招呼？
　　罗语周：各位新浪的网友大家下午好。
　　主持人：今年的智能终端出现了很多主打拍照、Hi-Fi音乐功能的手机，请问华为在这两方面的布局是怎么样的，明年会是否会在这两方面发展？
　　罗语周：你也看到我们现在今年华为推出P7和mate7，我们对于科技和时尚的理解，像mate7极致科技，我们把6寸的大屏做成这么紧凑的手机里面，是极致跨界的感觉，虽然屏很大，但是让消费者的握感、包括体验都非常好，这是科技体现出的跨界的概念。像P7，从P6的美是一种态度，到P7是科技优雅的概念，科技优雅的背后是通过科技的理念带出来，包括P7的薄，对设计、对工艺都有很高的要求，包括P7七层工艺玻璃后背的设计，对工艺都提出很高的要求。我们这两个系列，mate7极致跨界的系列，和P7的科技优雅，我们会持续的走下去。
　　说到音乐和拍照，华为非常重视，我们有一些自有的专利，包括我们对拍照的理解，采用最先进的摄像元器件。在这两块华为的手机在今年、包括在未来都会有大的投入。
　　主持人：前段时间传出华为中兴专利战小米魅族等等，是否可以理解为一个讯号，明年的手机市场由价格战转为专利战？
　　罗语周：提到专利，华为有一个态度，要尊重知识产权，保护倡导知识产权有偿使用。华为以前做网络设备，在网络的研发技术投入非常大，拥有深厚的通信技术专利储备。大家可以看到我们在整个中国专利应用排名都比较靠前。
　　主持人：华为在4G时代是如何布局的？今年华为发布的麒麟920芯片率先采用了令人尖叫的Cat6，又在不久前发布麒麟620 4G芯片，明年的产品芯片线会有调整吗，明年的产品是否会逐步排除高通的芯片而选用自家芯片？
　　罗语周：这个应该不会，我们手机的战略，尤其是智能终端，我们会根据技术确定合作的策略，到目前为止，高通、MTK都是华为手机的重要合作伙伴，具体使用什么芯片，根据市场决定。
　　主持人：结合今年看到的协处理器和指纹按压，感觉华为越来越有国际风范。请问明年的华为在国际市场将会有什么动作？
　　罗语周：我们发布的麒麟920开始，我们把处理器做到了920超八核，我们大小是四核，加上智能微核。我们有效的解决芯片通信功耗问题，华为在这个基础上还是领先的。
　　主持人：最近华为mate7的各项功能，比如指纹识别秒杀iPhone 6、搭配指纹支付等等，业界传出声音理解为华为是要和苹果死磕了。请问华为明年有兴趣在市场与苹果一较高下吗？
　　罗语周：苹果是很值得尊重的手机公司，但是他的IOS是封闭的系统，华为明年的目标，主要还是在对自己现有的目标有一个超越，明年我们也有想法，在中国市场上我们要做好本土市场，服务好本土消费者，目前在全球手机格局呈现HAS(华为、苹果、三星)三分天下的格局。
　　主持人：从您的角度来分析，您是怎么看手机明年的市场发展呢？
　　罗语周：2015年整个手机市场机遇和挑战并存，机遇大于挑战，确实也蕴藏了很多风险，我们以前总讲的中华酷联，这个格局已经改变了，华为在经营这个品牌的同时还成立了荣耀品牌，我们现在是两条腿走路，完全面向2C市场。对于我们来说做好产品创新、品牌营销、渠道和用户经营将在激烈的手机市场中获得用户回报。
　　主持人：贵公司下一步的市场重点将会放在哪些方面呢？
　　罗语周：华为这个品牌，定位中高端，你也可以看到在十月份的赛诺报告中，华为mate7在三千元以上的手机市场份额第一，明年我们还会有一些重磅中高端的产品。
　　主持人：能不能给我们简单描述一下未来公司3-5年的发展计划？
　　罗语周：我们在中国市场有一个诉求，华为品牌要做到最受消费者欢迎的国际品牌，这样需要大量的积累。
　　主持人：业内传出声音小米大肆投资视频、电子书等内容网站是为下一步内容生态发展打下基石，请问您是怎么看的？对于内容生态，华为在这方面有相关的发展吗？
　　罗语周：华为坚持的是开放的策略，整个互联网，尤其是移动互联网蓬勃发展，业界也有很多优秀的创意公司，也有很多优秀的企业在做，我们的策略联合更多的创业公司，其他的企业也好，共同打造一个生产链，基于开放联合的策略。
　　主持人：2014是不平凡的一年，除了运营商在进行4G大战，终端厂商之间也纷纷抢夺4G地盘，在这一年里，华为遇到了什么阻碍？又是如何解决？
　　罗语周：2014年整个4G的转型，3G往4G转型，我们肯定也遇到一些困难，整个业界都面临这样的困难，但是归功于华为的品牌在不断的上升，我们依托与品牌的拉力，我们在3G、4G的转型中有一些障碍，华为必须往高端走，国产手机3000+、4000+是无人区，我们思想共识应该在公司内部达成契合，今年动作非常快，mate7的推出是3699，mate7华为在淘宝上多卖到5800左右。接着在12月份我们推出尊爵版，64G的mate7尊爵版，定价是4399，现在在市场上也是一货难求。往中高端走我们明显的感觉到国产品牌，像华为如果我们做出自己的质量，我们关注用户的体验，我们的技术领先，包括芯片，包括体验上对于软件的融合，包括我们自己对软件的理解，我们做的UI，把这种体验，产品的质量、技术、服务融合好，我感觉华为应该在3000+，到4000+有一定的份额。
　　主持人：能否透个底，明年华为的发展目标是什么？
　　罗语周：2015年是中国手机4G大发展的一年，对于华为公司来说，我们也在讲弯道超车，由于自身的积累，4G对于华为来说是非常好的超车的机会。我们明年会打造更好的高端产品，在市场上提供给中国的消费者，这个产品也一定包含了最好的技术，最好的工艺、最好的体验，最好的服务，所以我相信明年在中高端的市场，华为、苹果、三星，三分天下有其一。
　　主持人：好的，本次访谈到此结束，再次谢谢罗总接受我们的采访。
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新浪地方站> 华为技术有限公司总裁任正非
华为技术有限公司总裁任正非
　　任正非，1944年出生，大学文化。1988年，任正非从部队转业，到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
　　华为技术有限公司专业从事通信的研究、开发、生产与销售，1999年实现销售额120亿元人民币，2000年超过220亿元。目前员工16000余人，其中85具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，产品开发的科研人员达7000多人。华为自主
　　研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入、、以太网、会议等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移 动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移 动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。
　　任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
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华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
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        我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
　　努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
　　 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。
　　我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
　　我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
　　铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
　　谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
　　用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
　　公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
　　以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
　　我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
　　前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
　　我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
　　中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
　　我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
　　我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
　　风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。
　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。
　　“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。
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