[转载]给IT人员支招：如何跟业务部门谈需求分析？--冠一
[转载]给IT人员支招：如何跟业务部门谈需求分析？
一提跟业务人员做“需求分析”，许多IT人员立刻就头大了，要么不在同一个“频道”讲话，要么“变来变去，定不下来”。如何跟业务部门谈需求分析呢，我们带着这个问题，与聚冠因尚的咨询顾问杨春波展开了讨论。
1、&有的IT主管抱怨业务部门提出的需求，IT人员看不懂甚至根本不能称之为需求，您觉得为什么会出现这种情况？
聚冠因尚杨春波：
这是比较常见的现象，“语言不通”是造成这种情况的主要原因之一。在企业信息化程度不高的情况下，业务人员的系统使用经验较少，他们提出的需求往往用的是“业务语言”，比如说，“我需要在录入这两项数据之后，分摊成本能在这个窗口直接蹦出来……”。而我们IT人员熟悉的是“系统语言”，比如“能以这个字段为关键字，按照结算时间顺序排列，出个报表”。
从“业务语言”到“系统语言”，需要一个“翻译”的过程。如果IT人员在公司时间不长、或者是对业务不熟的话，难度确实是不小的。我们的IT主管们也别上火、少抱怨，应该注意培养IT人员的业务知识、鼓励IT人员经常与业务部门多交流。早就听说财务人员要“走出账房”了，我们的IT人员也应该不时地“远离电脑”。
2、&业务人员与IT人员在需求分析阶段的分工是什么样的？
聚冠因尚杨春波：
在需求分析阶段，IT人员切忌只做“聆听者”，还要兼做“翻译师”和“培训师”。
“聆听”业务人员的需求是第一步，但IT人员要尽量避免“你只管说，我只管做”的局面。“系统反正是按业部门提得需求做出来的，好不好用别怪我” ，这种想法看似很安全，其实是找麻烦，等到系统被改来改去的时候，才发现双方都浪费了时间。
IT人员还应做好“翻译师”。将业务需求整理并转化为“业务需求说明书”，并将整理好的文件与业务部门进行充分的沟通，来确认是否准确、完整地表述出业务部门的需求。
IT人员还应做好“培训师”。在企业信息化程度不高的情况下，培训工作尤为重要。IT人员应建议业务骨干参加有关信息化内训或外训课程，让他们多听“IT理念”、多了解“信息化案例”，促使双方有更多的“共同语言”。
3、&您觉得该怎么确保需求分析阶段得出的项目需求，能充分反映业务部门的需求？
聚冠因尚杨春波：
我们发现，业务人员在提需求的时候，经常是从个人的实际业务需要出发，非常关注与自己日常工作相关的内容。如果需求调研过程只找个别业务人员来问问，必然会出现需求不完整的情况。
在需求分析阶段，应该“多方位”、“多层次”地选择需求调研对象，不仅要找不同的业务管理人员了解业务管理需求，也要找多个业务执行人员了解操作需求。这样的需求调研方式，才有可能得到一个相对完整的业务需求。
4、&在需求分析阶段IT部门与业务部门的沟通上，您有哪些经验？
聚冠因尚杨春波：
我对IT人员与业务部门的沟通方面的建议是，“以诚待人、学会倾听、活泼一点”。
“以诚待人”是良好沟通的基础。不管业务人员的职位高还是低、对信息化懂还是不懂，我们都要真诚、虚心地进行沟通。
“学会倾听”不是说让我们摆出一幅“专心听讲、认真记笔记”的姿态，更重要的是要“会听”，要明白业务人员某句话背后实际是想说什么想要什么，这要求IT人员具备一定的业务经验和领悟能力。
“活泼一点”是对那些平常较为严肃的IT人员的建议。与业务人员特别是营销人员交流时，沟通方式不妨活泼一点，更能拉近彼此距离、更能碰撞出火花。
在上一节中，我们就需求分析过程中IT部门与业务部门的分工、沟通等方面，与聚冠因尚的咨询顾问杨春波进行了交流。接下来我们继续就以下三个问题，与专家探讨“如何跟业务部门谈需求”。
1、在需求分析阶段，您觉得获取IT“需求”的途径有哪些？
聚冠因尚杨春波：
至少有三个途径。一个是“拿来主义”，一个是“直接调研”，一个是“混合式”。
首先说“拿来主义”。现在是“知识爆炸”的时代，在互联网上很容易找到可供参考的需求文件。即使没有同行业的资料，找到同业务领域的应该说不难。比如要找“重型卡车预算报价系统需求”，虽然找“汽车行业”的需求文件有点困难，但在网上找到“预算报价系统需求”还是比较轻松的。IT人员通过阅读和理解“拿来主义”的文件，找到功能需求的相似之处，会帮助我们更好地获取实际业务的IT需求。
再说“直接调研”。直接找到业务部门人员进行需求调研，这也是最常用的一种方式。
比较有意思的是“混合式”，也就是将“拿来主义”和“直接调研”结合起来的一种方式，首先让业务部门直接提需求，再提供“拿来”的需求文档给他们做参考，来达到进一步启发需求的目的。
有些IT人员会说，没必要搞这么复杂吧。说这话的人一般都喜欢“直接调研式”，反正按照业务部门要求的做就是了，他要吃烧饼咱就烙烧饼，没必要推荐什么“披萨”。完全按照业务部门定制需求的方式造成的直接后果是，IT人员辛辛苦苦做出的系统被要求无休止的改来改去。
2、有时候业务部门往往会提出一些无法满足的“过分”的需求，您觉得IT主管该怎么对这些需求进行取舍？
聚冠因尚杨春波：
业务部门可能会提出一些“过分”的需求，如果系统恰好是IT部门主导开发的，这种情况就更常见了。
“过分”这肯定是对于IT部门来说的，从业务角度，任何“过分”的需求肯定有合理的地方。对IT部门而言，“过分”的需求要么是系统实现的难度很大，要么是对设备的性能要求较高。
IT主管应对“过分”的需求进行评估，可以从四个方面考虑：
首先是需求的重要性，结合实际业务，判断该需求是否为核心需求；其次是需求的难度，从整体实现难度上进行等级划分；第三是实现需求的成本，比如说需要多少个开发人月和测试人月、需要多少经费来提高设备性能；最后是有无替代的解决方案，比如说业务部门要求业务系统中的人员信息要与HR系统里的人员信息实时同步，要实时难度很大，是否可以考虑三天同步一次、或者一天同步一次。
IT主管要将评估结果与业务部门进行沟通，甚至可以和业务部门负责人一起探讨从高层获取资源的可能性。这样，IT部门就是和业务部门一道来解决问题，而不会因为直接对业务部门说“不”，产生一些节外生枝的结果。
3、在需求分析阶段结束之后，甚至项目进行过程中，业务部门往往还会增加新的需求，这无疑会打乱原有的项目部署，您遇到过这种情况吗？该如何处理？如何避免这种情况的出现？
聚冠因尚杨春波：
曾经遇到过。如果是核心需求，那就考虑立即调整计划，将其增加进来。如果是非核心需求，可以考虑说服业务部门放在下一阶段实现。
出现这种情况，我认为有两种原因，首先是需求分析工作不充分，其次是缺乏对需求的分类分级。
需求工作不充分体现在两点，一个是有明显遗漏、一个是缺乏预判。解决需求遗漏问题，只能靠多层次多方面的调研访谈、资料搜集、沟通交流来完成。解决需求预判是对IT人员的需求分析能力提出的更高要求。在需求分析的过程中，不但要面向现有业务流程，还要对一定阶段内可能的业务变化做充分的预判和探讨。举例来说，IT主管要跟高层和业务部门讨论一下短期内是否有组织架构方面的变动、业务模式或业务流程是否会发生变化等等。
需求的分类分级是需求分析工作中很重要的环节，要把所有需求在一期项目中完成是不现实的。我们对需求按业务领域进行了分类，从重要性及实施难度上进行了分级，经与业务部门的讨论，对实施过程的阶段进行明确，第一阶段实现哪些需求、第二阶段实现哪些需求，这样整个项目才能达到“明确规划、逐步推进，快速见效”，才能让业务部门满意、让IT部门轻松。
fuguanyi 发表于
发表评论：如何进行员工培训需求分析_百度知道
如何进行员工培训需求分析
我有更好的答案
按默认排序
现状：一般都没有培训需求的分析，就算分析也只是一个简单的统计。另就是其实企业要长期、稳定地发展和占领市场，必须注重员工的培训，适时地进行员工
其他类似问题
需求分析的相关知识
您可能关注的推广回答者：
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁如何开展信息化需求分析　
　　& 在激烈的市场环境下，企业要生存发展，拼的是时间、效率。在这种压力下，企业已经不能接受低速、模糊的信息来源，每天困扰在繁琐的数据处理、艰难的信息收集和整理当中，而是需要快速、准确的信息收集、整理、分析、决策，需要在同一平台下办公，需要高效、科学的决策手段。在这种背景下，走信息化之路是必然的抉择。需求分析是迈向信息化成功之路的第一步，也是极具认知性和创造性的活动，此阶段做得好坏，是信息化成败的关键。
一、　　&& 需求分析面对的困难
1、问题了解上的难度
&&& 做需求分析的人员经常是IT技术人员，他们对企业的实际生产经营情况不甚了解，然而具体人员不具备需求功能表述能力，使得信息化需要处理的内容难以确定。
2、问题本身的动态性
　　 的需求不是一成不变的，随着企业的不断发展，企业对信息化的需求也在不断的发生变化。但对企业信息化需求产生影响的主要来自三个方面：
（1）资本结构的变化
&&& 企业在资本层面的变化，如企业，往往会使企业在结构、、业务流程等方面发生很大的变化，从而对企业信息化的需求将会产生根本的影响。
（2）组织结构的变化
&&& 组织结构的变化对信息化需求的影响也是很大的，如果企业的一把手更换了，可能整个信息化建设的思路就会发生变化。组织结构的调整也会使业务流程发生变化。
（3）业务的变化
&&& 业务的变化主要是：业务方向的变化和业务流程的变化等方面，在这个层面的变化对信息化需求的影响可能是巨大的，如：企业一个全新的业务领域等。&&& 正是由于这些变化对信息化需求的影响很大，因而从层面上应该尽量把握变化的方向。另外，考虑到信息化需求的可变性，信息化规划和实施需要一定柔性。企业对于信息化的需求，也需要根据变化进行定期的修整。
&&& 不同层面的人员对信息化的需求是不同的，对于企业战略层面来说，企业信息化的需求不仅仅是来源于企业目前对信息化的需求，也来源于企业未来发展的需求；对于技术层面来说信息化的需求侧重于企业发展的一个支撑环境，从信息技术层面上对系统的完善、升级、集成和整合提出了需求。对于运作层面来说，侧重于企业关键业务流程处理，确定企业在运作中存在的问题。以上三个层次所获取的需求并不是相互孤立的，有着内在的联系。要想把握企业对信息化建设的方向，需要不同层面的人员友好沟通，对需求进行综合分析。
二、　　&& 需求分析应该注意的问题
1、明确需求
　　 需求到底是什么？在系统的建设之初，这个问题是没有答案的，至少没有人全面考虑过这个问题，也没有人能够全面描述这个问题。要得出对这个问题的理想答案，首先必须在全企业内进行信息系统建设总动员，需求分析人员必须深入到企业生产和管理的每一个环节进行系统、客观的分析与调研，充分掌握企业现行管理及业务的第一手资料，了解相关管理人员及业务人员对系统建设的想法和意见，在充分掌握企业自身情况的基础上，结合企业发展战略新的增长点，以科学的工作方法确定企业的管理工作......点击查阅全文......↓企业如何有效地进行培训需求人员分析_下载_找论文网
人力资源管理 最近更新
加强员工的培训与开发是组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。因此，培训需求分析——用来判断培训是否必要的过程，作为培训活动的首要环节，引起了人们的普遍关注。本文聚焦于培训需求分析的微观层次——人员分析。这是决定培训最终能否有效实施，决策如何有效实施培训的关键步骤。本文旨在阐述人员分析基本理论的基础上，通过员工绩效和人员分析的关系，阐述影响员工绩效的各方面因素，以及对于人员分析结果产生的影响，以期有助于做出培训是否可行的决策。 　　 　　一、培训需求分析之人员分析概述 　　 　　人员分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。具体说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩的差距，发现员工实际掌握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差距的原因。 　　在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，同时让雇员作好接受培训的准备。 　　 　　二、工作绩效评价与人员分析 　　 　　工作绩效评价，即评估员工实际工作绩效与工作能力。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析，因此，工作绩效分析法是培训需求评估的一种有效方法。 　　培训的一个主要压力点是较差或达不到标准要求的绩效水平。另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是雇员必须完成新的任务。由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。即如果要真正地执行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。这些标准还可以用于确定这一工作岗位上人员的能力。 　　 　　三、绩效水平的影响因素与人员分析 　　 　　绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素。具体包括个体特征，工作输入，工作输出，工作反馈。 　　成功的绩效需要许多因素在适当的位置上,通过分析这些因素，我们可以判断出培训是否可以解决绩效问题。这些因素还影响学习动机，即受训者学习培训项目内容的欲望。大量研究表明，学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。 　　1.个人素质。员工的个人素质是指雇员的知识、技能、能力和态度。其中基本技能是人员分析的基本分析因素。认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。 此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。 　　自我效能是雇员对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。
本论文下载地址
All Right Reserved [粤ICP备号-11]您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
如何进行需求分析.ppt71页
本文档一共被下载：
次 ,您可免费全文在线阅读后下载本文档
文档加载中...广告还剩秒
需要金币：50 &&
你可能关注的文档：
··········
··········
需求分析的几个问题需求分析的任务与用户沟通获取需求的方法需求工程分析建模软件原型需求管理什么是软件需求IEEE 软件工程标准词汇表(1997) 将需求定义为：(1) 用户解决问题或达到目标所需的条件或能力。(2) 系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。(3) 一种反映上面（1 ）或（2 ）所描述的条件或能力的文档说明。其他几种关于“需求”的定义：需求是用户所需要的并能触发一个程序或系统开发工作的说明；需求是从系统外部能发现系统所具有的满足于用户的特点、功能及属性等；需求是指明必须实现什么的规格说明。它描述了系统的行为、特性或属性，是在开发过程中对系统的约束。有哪些层次的软件需求业务需求（business requirement ）：反映了组织机构或客户对系统或产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。用户需求（user requirement ）：描述了用户使用产品必须要完成的任务，可在用例模型或方案脚本中予以说明。功能需求（functional requirement ）定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。非功能需求（non-functional requirement ）：是从各个角度对系统的约束和限制，反映了应用对软件系统质量和特性的额外要求。过程需求：有交付、实现方法和标准等需求；产品需求：包含性能、可用性、实用性、可靠性、可移植性、安全保密性、容错性等方面的需求；外部需求：有法规、成本、操作性等需求。软件需求各组成部分之间的关系什么时候进行需求分析项目的早期阶段？贯穿于整个软件开发过程的需求活动导致需求错误的原因有哪些1 缺乏足够的用户参与：客户经常不明白为什么收
正在加载中，请稍后...}