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孕婴童连锁门店的四大发展阶段及经营智慧
作者：中国营销传播网
来源：中国营销传播网
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点击数：575
&& &&最近几年，孕婴童行业及婴童渠道得到了快速的发展，这得益于这个行业的日趋成熟与巨大的发展空间;同时随着行业发展的成熟，行业竞争也日趋激烈，资本的进入与移动互联网的发展更加剧了这个行业的竞争;孕婴童渠道商&&孕婴童门店及连锁发展更是首当其冲。
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　　能否找到市场发展的规律与脉搏，抓住门店不同发展时期的核心发展特点，是推动孕婴童门店快速发展与扩张的关键。
　　行业内的很多人会将孕婴童门店的发展分为初期、中级、高级三个阶段或者干脆用单店、区域性连锁或者全国性连锁来进行划分，而笔者则乐意用互联网式的词语&流量红利、价值红利、服务红利、粉丝红利&等术语来描述孕婴童门店的发展阶段。同时，我们还发现，这几个术语可以更加准确的描述不同时期的孕婴童门店发展的阶段，并能够让我们准确的抓住不同时期孕婴童门店所应该采取的经营策略。
　　在电子商务中，有一个&流量红利&的术语，即&随着访问流量中新客户不断增加与用户平均销售额不断增加，所产生的销售红利&。
　　孕婴童门店的初始经营阶段，行业竞争还不激烈，也存在这样一个阶段，即只要门店选择好，客流量大，消费者进店率高，门店营业额就高，营业额高，经营毛利就高。
　　门店&流量红利&阶段的一大特点就是：进店率决定竞争力，营业额决定利润额。
　　基于这一特点，在流量红利阶段，孕婴童门店的选址非常关键，&门店选址&成为这一时期的孕婴童门店竞争的核心策略。所以，我们会发现，这一时期孕婴童门店多开在医院与妇幼保健院附近或者人流量比较大的核心商圈。
　　随着行业发展的成熟，孕婴童门店如雨后春笋般崛起，大大小小的孕婴店开了不计其数，门店为了保证合理的经营毛利与发展需要，门店开始注重品项管理与品类管理，开始向精细化管理要效益。
　　门店开始真正的关注哪些能够为自己带来经营价值的客户与产品，笔者将这一阶段定义为&价值红利&阶段，即你能够抓到一个购买力强的初生儿客户远比维护几个没有什么购买力的婴幼儿已经成长为儿童的&过季&客户要强;销售一款高毛利的新兴品牌产品也远比销售几款通路货要强。
　　门店价值红利阶段的特点就是：门店开始向精细化管理与品项管理要效益，价值客户的数量与高毛利产品的销售决定了门店的盈利能力。
　　基于这一特点，在价值红利阶段，门店开始注重会员管理与会员建设，开始建立自己的会员体系;同时，门店开始关注高毛利产品的销售占比，开始寻求并拥有一些自有品牌(即直营品牌，直接与厂家合作、区域独家经销)的产品。
　　对于孕婴童门店的竞争冲击，远不止来自于同行之间的竞争，还包括电子商务的竞争，随着移动互联网的快速发展，门店与消费者之间信息不对称的年代已经一去不复返了，消费者开始习惯购物以前，通过手机了解一下产品信息，对比一下线上的产品报价;门店已经进入了同质化的竞争时代。
　　同质化竞争时代，客单价决定营业额，营业额决定利润额，顾客进入门店，能否让顾客产生连带销售，直接决定了门店的竞争力。而连带销售的产生核心在于门店店员的专业性的推介能力;门店必须通过给顾客提供更多的咨询顾问式服务去赢得顾客，这就是门店&服务红利&阶段的经营特点。
　　在进入门店服务红利阶段，门店必须注重团队建设，因为为消费者提供专业化的服务，打造专业性的团队是关键，那个团队更专业，那个团队就将赢得这场竞争。
　　当前我们已经看到了很多企业与门店开始关注这方面的建设，例如圣元在通过&木兰决&提升其全国营养专员的服务能力，全国更多的孕婴童连锁门店开始要求店员报考&营养师&以便于更好的服务消费者，育婴博士更是联合众多行业专家成立了&育博商学院&服务广大孕婴童门店向&服务红利&阶段转型。
　　门店的服务正在精细化，但是如果你认为仅仅提升了门店的服务质量就可以让你的门店一劳永逸的站在婴童门店的竞争前沿，那你就大错特错了。
　　孕婴童门店在由&流量红利&、&价值红利&阶段向&服务红利&阶段转型的过程，同时也在向&粉丝红利&阶段转型。
　　移动互联网时代，&粉丝经济&一词正在风靡全国，它是泛指架构在粉丝和被关注者关系之上的经营性创收行为。最初多基于&明星、名人&等，但是现在已经完全变了，一个&逻辑思维&的微信账号，开设一年，一次性募集会员上百万，营收据说达到了800万;一个卖龙虾的小店(魅惑小龙虾)与一个卖煎饼果子的店铺(黄太吉煎饼)都可以做成巨无霸的生意;社会已经完全进入了粉丝红利时代。
　　婴童渠道下一次的变革不是连锁规模、也不是电商，而是粉丝经济与粉丝所带来的经营红利。谈到粉丝经济与粉丝红利，很多人就认为只有互联网企业才可以做，只有名人才具备粉丝效应，其实不然。
　　门店&粉丝红利&阶段，最大的特点就是：向回头客要效益，向转介绍要增量，口碑、顾客忠诚决定了门店的竞争力。
　　这个阶段，门店必须关注消费者的互动与反馈，粉丝红利阶段，消费者需要的是参与感、存在感与被尊重，它需要以固定的话题或者活动为载体。
　　苹果、小米手机都是粉丝经济的鼻祖，他们通过与消费者的互动与参与，形成了大批量的粉丝与忠诚消费群;孕婴童门店也可以做到。
　　笔者在孕婴童行业从业比较久，就会发现，有很多不大的婴童门店与连锁机构具备发展粉丝经济的潜质。例如，广西的一个小型婴童连锁机构，在门店店庆的时候总会买一个大大的蛋糕，放在门店外面，邀请会员与当天到店的顾客进行拍照与共分享，每次总能吸引批量的新客户成为他的会员。笔者还有一个做孕婴童连锁的朋友，他们非常重视与社区的互动，总是在社区店内定期与社区内的妈妈与准妈妈、婴幼儿展开一些譬如婴幼儿疾病防御沙龙、爬行比赛的活动。
　　当我们将一些已经在做或者准备在做，已经做做或者能够做的能够让消费者参与进来、能够提升消费者忠诚度、有助于消费者在社群内进行口碑传播.cn的活动与市场行为整合起来，门店也就逐步具备了进入&粉丝红利&阶段的资本与资质。
　　未来门店的发展必然取决于门店在社区范围内的影响力，决定于消费受众在社群内对门店的互动传播，这是每一个婴童行业从业者都必须认识并重视的行业发展趋势。
& &点评：从跑马圈地到更加注重单店的运营,孕婴童连锁店需要提高利润率来巩固自己的行业地位.普诺玛也有很多孕婴童这行业的客户,如爱婴岛,佛山婴友.通过全国开店来迅速占领市场,不断推出各种活动来吸引培养忠诚客户,提高客单量;店内运营方面则通过统一采购普诺玛，减少采购成本,降低店内损耗,从而提高利润率。
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对步步高可持续发展的调查与思考
[ 发布：湖南省统计局&&&&发布时间： 10:57 ]
&&& 步步高商业连锁超市有限责任公司是湖南最大的连锁超市，2004年销售额将达到20亿元，一年为国家创造利税4000万元。步步高连锁门店遍布三湘四水，是湖南省唯一连续三年跻身“全国连锁百强”的企业，也是中国建设银行在湖南省商业行业唯一授予的“AAA信用客户单位”。9月28日，步步高第40家门店――长沙（东塘）明星店隆重开业，步步高的旗帜终于插到了省会长沙城，步步高“农村包围城市”发展战略取得了阶段性胜利。人们不禁要问：步步高进军长沙，靠的是什么呢？步步高是否形成了可持续发展能力？&&& 根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有长期平衡的业务结构体系；三是拥有一套不依赖于人的合理的制度体系；四是拥有自己的核心竞争力。步步高是否具备这四个基本条件？市企调队对此进行了调查。&&& 永恒的动力源泉&&& 企业持续发展的动力源泉问题，本质是全体企业员工为什么工作的问题。有人认为是金钱，有人认为是权利，而管理学家认为是核心价值观。中国著名战略专家姜汝祥博士研究发现，建立在金钱和权利上的企业是短命的企业，是不具有持续发展能力的企业。只有建立了公认的核心价值观，企业才具备了永恒发展的力量。因为权力和金钱都是暂时的，只有人性化的核心价值才是永恒的。步步高董事长王填认为，在激烈的市场经济竞争中，步步高要立于不败之地，要取得持续、高速、稳定的发展，所有的手段都必须集中到“保证顾客满意”，公司的一切经营活动，都是以保证顾客满意为前提和中心的。步步高将“保证顾客满意”作为公司的经营理念，通过倡导“敬业勤奋、团队协作、务实创新”三大精神，在努力做到“保证顾客满意”的前提下，实现企业的快速扩张。显然，步步高将价值目标定位在“打造湖南民营连锁企业第一品牌”，把“保证顾客满意”作为其价值内容，确定“敬业勤奋、团队协作、务实创新”为其价值的实现途径，从而构建了步步高的核心价值观。&&& 在近10年的经营活动中，步步高坚持五个“绝对保证”，用“心”经营，倾情打造了“第一品牌”：一是绝对保证商品质量，让顾客用得放心；二是绝对保证商品廉价，让顾客买得省心；三是绝对保证顾客需求，让顾客买得称心；四是绝对保证舒适优雅的购物环境，让顾客购得舒心；五是绝对保证热情大方的服务态度，让顾客购得开心。为了克服超市“食品质量”的软肋，步步高斥巨资购置目前国内最先进的食品卫生检测系统，“所有食品，包括干货、生鲜、自制食品等，都必须在接受这套设备的检测并合格后，才能进入超市”。它巩固生鲜经营，建立无公害蔬菜基地，通过物流中心对生鲜食品进行集中加工，统一配送，保持生鲜食品的鲜度，增加商品品种，实现配送中心的高效化，满足消费者生活的多样化和个性化需求，实现生鲜单品管理，加快生鲜联营转自营的进程。&&& 调查表明，在步步高近10年来的辛勤耕耘过程中，企业的核心价值观变成了全体员工的共识，同时紧紧抓住了顾客，实现了企业的飞速发展，并将成立企业永恒的动力源泉。王填表示，为了企业求得进一步的发展，“保证顾客满意”始终是步步高公司全体员工必须遵循的行为准则。显然，“湖南民营连锁企业第一品牌”志在高远。&&& 成熟的业务结构&&& 根据企业持续发展理论，一个可持续发展的企业必须拥有长期平衡的业务结构体系，必须具有稳定的核心业务、有前景的增长业务和宽阔的种子业务。核心业务保证今天的企业业绩，增长业务保证明天的企业利润，种子业务则保证后天的企业收入。拥有三大业务体系、保持三者的平衡协调，是企业实现可持续发展的基石。&&& 随着我国入世承诺的保护期的即将结束和零售业全面开放的到来，我国中小零售企业将面临更大的挑战。步步高审时度势，今年以来，加快扩张步伐，努力实现战略性转移。一是实施多元化经营战略，大举进军时尚百货，经营业务从“单一超市”到“超市与百货”齐头并举。6月21日，投资4000多万元的步步高百货首家店株洲国安店率先开业，抢占先机。王填表示，2005年步步高百货的销售额要突破10亿元，3年内步步高百货要与步步高超市一样遍布湖南全省。此外，步步高还将涉足商业地产。二是实现“进军省会长沙”的战略转移。步步高师承沃尔玛，坚持“农村包围城市”的发展道路，经过长达十年的准备，9月28日总投资5000万的步步高东塘明星店盛装开业，正式亮相长沙。王填雄心勃勃地表示，到年底，步步高在长沙还将开设3家大卖场，到2005年将在长沙开设5―10家社区型超市。同时，步步高加紧省外渗透，珠海店即将开业，并瞄准了江西、贵州等地。步步高商业连锁超市网络正在日益发展、壮大。&&& 显而易见，步步高的核心业务是其最拿手的超市业态，10年超市经营造就了步步高的今日辉煌，并已成为一种相对成熟的业态。进军时尚百货，实施多元化经营，是步步高有前景的增长业务，将成为步步高新的经济增长点。北京工商大学经济学院教授洪涛表示：“多元化经营是零售企业未来发展的一种趋势。”专家指出，零售企业朝着多元化发展，一方面可以使其发展得更加全面，为企业带来更多的利润；另一方面也将会为企业在与国外零售巨头的竞争中抗衡乃至取胜增加筹码。王填认为，进军时尚百货将会给步步高的发展注入更多的活力，“百货做好了，利润比超市要高得多。”此外，多元化发展可以使企业在多个业务之间保持一定的统一，产生战略协同性，从而取得比执行单项战略更大、更稳固的绩效，致使多元化发展产生“1+1&2”的效果，使战略协同转化为竞争优势。&&& 连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。步步高从超市起步，通过连锁经营而步入快速发展之路，连锁网络的日益壮大，使得步步高公司具有越来越强大的市场竞争能力。步步高把连锁经营作为公司的种子业务，将打造步步高更加辉煌的明天。&&& 分析目前步步高超市经营、多元化经营和连锁经营三大业务组合，笔者认为其科学性、可行性、平衡性是经得起检验的，已经具备了持续的成功条件。&&& 健全的制度体系&&& 企业管理专家指出，在目前社会主义市场经济体制不很完善的条件下，中国的企业运行还没有从根本上走出“人治”时代，个人英雄主义还是很多企业赖以生存的基础。强调在企业运行过程中，建立一套科学的决策机制、运行机制至关重要。企业的管理最终是对人的管理，没有约束的企业肯定无法取得持续发展。&&& 步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。步步高学习沃尔玛的经验，结合企业自身的实际，坚持发展与管理并重，建立了完善、科学的管理体系。公司汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在经营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。&&& 坚持“以人为本”是步步高最根本的发展战略。步步高公司有一句最响亮的用人口号：“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台。”一直以来，王填积极发现人才，大胆引进人才，用各种激励手段留住人才。来自沃尔玛、家乐福等知名跨国商业企业的主管人员和新一佳的得力干将担纲步步高（东塘）明星店多个重要职位，就是步步高引进人才的经典杰作。而其留住人才、管理人才的方式更是别开生面。&&& 一是注重素质培训，提高员工技能。公司专门成立培训部，全盘负责公司的岗前培训和在职培训，先后培训员工达3万人次，2004年的培训费用高达300万，比2003年翻了一番。步步高多次花巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院进修，还定期派出大量的中层管理人员到先进同行处考察学习。公司建立“一带一”的高中层管理人员对口培训计划，为企业扩张储备力量，同时实行岗位轮换制度，为员工全面发展、学习锻炼、能力展示提供更多的机会。&&& 二是加强情商管理，打造企业文化。步步高创办了《步步高人》报，建立企业信息、公司管理、员工学习的交流平台。公司总部和各门店不定期组织举办司庆、店庆、文体竞技、岗位技能大比武等活动，加强团队协作，促进上下互动，振奋企业精神，鼓舞员工士气。步步高按业绩评选公司“明星”，树立内部典型，通过明星引路，促进企业发展。公司每年分期分批组织员工外出观光旅游，休养生息，丰富员工生活，焕发公司活力。公司建立员工养老保险、失业保险、防暑防寒和年节补贴等福利制度，负责产、病假费用和工资发放，努力消除员工后顾之忧，有效化解公司发展隐患。&&& 三是青睐下岗工人，凸显社会效益。步步高抱持强烈的社会责任感，切实解决下岗工人再就业问题，目前公司从业人员12000多人，其中下岗工人达10000人，收到了一举多得之效：一是缓解了社会压力，赢得了社会广泛的认同，创造了巨大的社会效益；二是享受了省市政府有关下岗工人再就业安置的优惠政策；三是下岗工人珍惜机会，业务熟练，待遇较低，降低了公司用人成本。&&& 步步高“以人为本”的人才资源战略，是公司制度管理体系的核心，更是步步高企业文化建设的精髓，不仅积极推动了企业的迅速扩张、提升了步步高知名度和信誉度，而且为公司进入一个更高的发展阶段――战略、文化、品牌一体化发展阶段，创造了有利的先决条件。&&& 可靠的核心竞争力&&& Hamel与Prahalad在其合著的《竞争力未来》一书中说：“核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术的集合，而不是指单个技能或技术。”王填表示：“步步高在湖南省40家门店，有足够的规模控制成本。低成本是步步高决战长沙的核心竞争力。”&&& 在经营中，所有的企业都在寻找一条通过降低成本增加效益的道路。步步高发展到今天正是靠低成本进行扩张的。一是抓住流通领域改革不断深化，国有商业企业经营难以为继的有利时机，以低租金、少投入发展连锁店，降低开店成本；另外，将一部分场地转租商户，获取可观的租金利润，降低场地的租借成本。&&& 二是在控制商品的进货和管理上，步步高采用优化进货渠道、推行买断制经营、总代理总经销、开发自有品牌等现代营销手段。目前，公司已有2000多种周转较快的商品实现买断制，拥有20多种名牌产品的地区总经销权，自有开发生产销售的产品有面包、月饼、生鲜、纸品等几十个品种。这些经营方式保证了其连锁商店商品在市场中拥有低价格优势。&&& 三是不断完善物流配送系统。随着步步高公司规模的不断扩大，物流技术作为现代零售业四大核心技术之一越来越重要，是连锁经营的基础和前提条件，更是企业降低成本的关键环节。步步高于1999年建立第一个2000平方米的物流配送中心，有力地支撑了公司规模的快速扩张。为了做大做强企业，步步高紧握连锁经营的加速器，已启动商品配送中心的改扩建工程，总建筑面积为80000多平方米，总投资2.3亿元。该中心将引进先进的设备、自动称重的包装流水线、全新仓库设计与管理模式，并把现代的信息技术融入到物流中来，使之成为中南地区著名的零售业现代物流配送中心。王填表示，目前步步高物流成本为比例3%，到2007年，公司物流成本将下降到1.5%，将为公司低成本扩张创造更优越的条件。&&& 实施低成本经营战略不仅使步步高实现了“保证顾客满意”、“廉价省钱”、“以量求利”的目标，而且实现了企业“步步高升”，也为步步高可持续发展奠定了坚实基础。&&& 基于以上分析，笔者认为，步步高秉承一直推崇的沃尔玛模式，凭借其以人为本的基础战略、低成本的经营战略、农村包围城市的发展战略，抢在12月11日中国零售业对外资全面开放、实力强大的外资零售企业大举抢滩中国市场之前，实现向省会长沙的成功进驻和向省外市场的成功渗透，已初步具备了可持续发展的四个基本条件。我们有理由相信，步步高将乘风破浪，再展宏图。&&& 值得一提的是，在未来更为激烈的市场竞争中，步步高公司的发展也面临不可忽视的许多挑战，必须未雨绸缪，方可决胜千里。&&& 1、适时评估公司战略决策。“走出去”战略和多元化战略很容易变成一条拖得过长的战线，会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度，应当学习沃尔玛，进军模式循“市”而变，否则企业面临的很可能是竞争优势丧失殆尽。&&& 2、科学定位企业地位战略。根据市场学研究，企业地位战略有四种：领导者战略、挑战者战略、跟随者战略和补缺者战略。步步高一直效仿沃尔玛的领导者战略模式，在湘潭及周边城市取得了成功，进驻长沙及外省市场后，企业地位在很大程度上转变为“挑战者”，企业地位战略的定位，必须因势利导，循序渐进。&&& 3、切实加快信息化建设。建立强大的总部数据管理中心，建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，对零售终端体系、供应商（分销商）体系、物流服务体系实施信息化，用高新技术武装零售业，使公司得到更快的发展。
[湘潭市企调队 供稿]模式：零售连锁业战略思维和发展模式
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中文名: 模式：零售连锁业战略思维和发展模式作者: 郎咸平资源格式: PDF版本: 扫描版出版社: 东方出版社书号: 1发行时间: 日地区: 大陆语言: 简体中文简介: 编辑推荐引起经济学界阵阵旋风的郎咸平，将与您共同探讨零售连锁业的发展战略，同时帮助中国零售业寻找新的战略思维与发展模式。内容简介本书将为您提供最具学术价值、最具专业性和实践性的案例分析。如果国内零售业一意孤行，放弃整合而宁为鸡头勿为牛尾，就只有等待被国外零售商通过零售倾销逐个击破了。Zara和瑞典H&M迅速窜红的战略思维值得我们关注与学习。它们都强调快速设计、快速生产、快速更新，采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，从而迅速获得成功。国美模式能否长期主导中国的家电零售业更是值得我们关注的话题；我们研究的结论是，进入成熟阶段的欧美同业，不需要通过国美模式也能成为市场主导者，这个结论值得我们关注。“以市场换技术”本身是一个博弈的过程，跨国公司逐利性的本质决定其只会根据自身利益的需要向中国转让有关技术，双方实力的对称决定了“以市场换技术”战略会取得明显的效果。作者简介郎咸平，美国沃顿商学院博士，现任香港中文大学教授。曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授，被公认为公司治理方面的顶级学者。 著有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》等中文著作。感谢三宅一猫管理员的帮助！（私企内幕）米盘链接
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