华为营销系统人力资源管理
关注度：1101
& 编号：13831
举办时间：
(课程已结束，点此查询其它计划)
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：2800元
报 名 表：
近期相关课程：
华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年就靠卖自己的交换机突破了亿元销售，而2007年，销售额则突破了1000亿人民币。从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕
华为营销系统人力资源管理课程特色与背景&&& 华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年就靠卖自己的交换机突破了亿元销售，而2007年，销售额则突破了1000亿人民币。&&& 从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销相关内容导读“营销”
&深圳&(2天)狼性营销团队建设与管理课程是通过将“狼群”的七种特征导入营销团队管理中，从而锻造营销经理的人才招聘甄选7种技术、三维沟通6大策略、绩效考核7大工具、高效授权7项指引、激励下属8种手法、会议管控5大利器、执行力锻造6大技能、忠诚度锻造5大法宝。 &上海&(2天)服务营销—让销售额与满意度并肩提高课程，认识从传统营销到服务营销的转变，帮助您找准销售工作中的服务特点与策略，建立服务营销的客户价值链，最终在服务中发现客户需求，从而将服务型企业致胜的营销秘诀运用于实践中。 &上海&(2天)客户服务的价值课程主要内容包括观念：客户服务不是工作；感知：客户是唯一的标准；心态：站在对方的角度想问题；礼仪：完美的职业形象；技能：解决问题问题的沟通技能；客户满意的工具：满足客户需求的服务流程；运营简单有效的客户满意流程；协调：内部配合外部满意；付诸行动。 &北京&(2天)客户化的积分计划设计与运营管理课程，讲师基于十五年以上的客户管理经验，结合领先的忠诚营销模式与积分运营实践，以客户为中心的视角深度揭示忠诚营销的本质与积分计划的特质，与您分享积分运营的精华与奥秘。军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕变进化，才成就了这支烧不死的凤凰。可以肯定地这么说，华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。&&&&是一种什么样的精神力量和管理机制，催生并强化着华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场文化；是一种什么样的营销战略和管理变革，使华为决意要改造自己曾经成功的游击队方式和地雷战模式；是一种什么样的愿景和市场策略，使华为的市场营销要从“公关、策划型”转型为“管理型和项目型”。&&& 华为的营销组织不仅仅只是一支铁打的队伍，也是华为组织变革的前沿阵地和管理实验田。如何选狼，如何育狼，如何激励狼就在这块试验田里产生，华为的许多人力资源相关内容导读“人力资源”
&深圳&(2天)人力资源业务合作伙伴培训，系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。 &北京&(3天)集团战略管控课程，为企业家灌注新生的智慧，全方位引领企业持续提高企业集团全球化的运营能力，为企业提供更加完善的战略管控，使学员掌握集团战略管控（财务管控、人力资源管控、机制与文化管控、信息化管控、供应管控、渠道管控以及“母子管控”等）。 &北京&(1天)离职管理体系建设与法律风险预防课程，旨在帮助学员建立合法、规范的离职管理体系，有利于提高人力资源工作效率和管理水平；建立规范的员工离职管理流程，避免员工离职操作的随意性，可以最大限度减少劳动争议，降低劳动风险。 &广州&(2天)非人力资源经理的人力资源管理课程通过展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，使管理者们更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，从而提高大家用人力资源的工具和理念来提高自己领导能力的目的！改革和尝试也始于营销系统：竞聘上岗、导师制、客户经理魔鬼训练、市场绩效管理试点、营销任职资格体系建设等等。&&& 课程目标 &&&&本课程将从营销战略和文化的高度来阐述华为营销组织的变迁和壮大历程，用生动丰富的案例来演绎华为营销体系一幕幕人力资源相关内容导读“人力资源”
&深圳&(2天)人力资源业务合作伙伴培训，系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。 &北京&(3天)集团战略管控课程，为企业家灌注新生的智慧，全方位引领企业持续提高企业集团全球化的运营能力，为企业提供更加完善的战略管控，使学员掌握集团战略管控（财务管控、人力资源管控、机制与文化管控、信息化管控、供应管控、渠道管控以及“母子管控”等）。 &北京&(1天)离职管理体系建设与法律风险预防课程，旨在帮助学员建立合法、规范的离职管理体系，有利于提高人力资源工作效率和管理水平；建立规范的员工离职管理流程，避免员工离职操作的随意性，可以最大限度减少劳动争议，降低劳动风险。 &广州&(2天)非人力资源经理的人力资源管理课程通过展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，使管理者们更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，从而提高大家用人力资源的工具和理念来提高自己领导能力的目的！改革的关键事件，并系统地介绍华为营销组织的人才选拔方法、培训体系、评价机制和激励机制。&&& 授课方式 1、教授法：从组织策略和营销战略角度系统化阐述华为营销体系人力资源管理相关内容导读“人力资源管理”
&深圳&(2天)人力资源业务合作伙伴培训，系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。 &广州&(2天)非人力资源经理的人力资源管理课程通过展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，使管理者们更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，从而提高大家用人力资源的工具和理念来提高自己领导能力的目的！ &青岛&(2天)互联网时代制造业革命与人力资源转型培训，要探讨这一宏大背景下传统制造企业如何转型和创业，并提供清晰的理念和方法指导，内容涉及大数据时代与制造业革命，传统企业如何在互联网时代实现战略和市场转型，互联网新生代人才管理与团队建设等，旨在使学员掌握互联网时代制造业革命与人力资源转型技能。 &广州&(1天)实用面试与甄选技巧课程培训，内容涉及人力资源规划与招聘管理体系，人才甄选策略与面试技巧，面试官的职业规范与应对技巧，员工素质模型与人力资源管理系统， 肢体语言和细节管理-面试中的心理学，新型面试技术与操作技巧等，旨在使学员掌握实用面试技巧与甄选技巧。，重点关注华为营销组织的管理个性特征和关键机制，而不仅仅是一般性介绍。2、案例分析法：通过小组或个人分析实际案例，以互动式方式使学员能够深入分析企业管理中发生的难点问题或重点问题。3、实践演练法：让学员分成小组，并模拟企业营销体系中的核心管理问题进行探讨，使学员通过实际参与深刻理解其中的重点与关键问题。
课程大纲&&&&单元一、华为营销战略和营销组织构架 &•&华为营销战略概述 &•&营销战略对营销组织的要求 &•&华为营销组织的重要变迁 &•&华为营销体系的机构 单元二、华为公司文化及市场文化 &•&华为文化概述和核心价值观 &•&华为企业文化的渗透与强化 &•&华为市场文化特点 &•&华为市场文化的改变 单元三、华为营销人才的选拔&&•&华为营销系统人力资源规划 &•&营销系统人才引进策略 &•&华为营销素质模型介绍 &•&华为营销体系的人才甄选方法 &•&华为校园招聘和T招聘 单元四、华为营销培训体系 &•&华为体系介绍 &•&营销组织导师制与客户经理模型 &•&华为营销培训课程体系 &•&华为营销的知识考试体系 单元五、华为营销绩效管理体系 &•&华为组织目标与营销绩效管理理念 &•&营销组织的KPI设计 &•&营销各岗位的KPI设计 &•&华为营销体系的绩效管理过程及结果应用 单元六、华为营销任职资格管理体系 &•&华为营销系统科举制 &•&营销系统任职资格标准设计 &•&任职资格认证 &•&华为营销体系的任职资格过程管理及结果应用 单元七、华为营销团队激励体系 &•&华为公司价值分配的策略 &•&营销系统职位价值管理 &•&营销系统薪酬结构设计 &•&营销体系奖金方案设计 单元八、华为海外市场的HR管理 &•&华为海外机构布局 &•&华为海外机构人力资源管理
课程主讲&&& 何晓利老师&&& 高级培训讲师、资深顾国内知名组织管理专家、人力资源管理专家。任两家公司董事，多家大型公司长期管理顾问，在十几年的职业经理人生涯中，曾任华为公司人力资源高级经理、三一重工人力资源部部长和董事长高级顾问、黎明网络公司人力资源总监、跨国公司SAE高级经理等职位，&&& 具有深厚的组织和人力资源管理专业功底，以及丰富的外资、民营、国有等大型企业管理实践经验。曾领导夏新电子、中集集团、广东烟草、“芙蓉王”、三菱空调、天山股份、神威药业等十数家企业的管理咨询项目，主持企业的组织诊断、组织设计、人力资源管理体系的全面设计和文化体系建设等内容。&&& 部分服务客户：三菱重工、中集集团、中国电信、中国移动、中国联通、白云物流、南方航空公司、夏新电子、”芙蓉王”&常德卷烟厂、新世界房地产公司、天山股份、驰宏褚锗、东家科技集团、卓翼科技、深圳规划局、深圳城市规划设计院、、卓翼科技、神威药业、泸天化、深圳金融电子结算中心、中电华威、苏州中材料、红石集团等。
课程对象人力资源总监、人力资源经理、培训经理及其他相关人力资源工作的管理者
备&&注课程名称：华为营销系统人力资源管理举办时间： - 12日举办地点：深圳课程费用：2800元/人（含教材、合影、中餐、茶点）收藏本课程会员也收藏了、、、、、、、专题
··········
··········
··········
此课可兑换
<font color='#DB分移动50元手机充...<font color='#DB分联通50元手机充...
如何报名参加公开课？
报名流程一：
电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
报名流程二：
网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
咨询热线：
深圳 6&&&&&&
上海 021-&&&&北京&010-
报名传真：
深圳 9&&&&上海 021-&&&&北京 010-
电子邮件：
kf#&&&&fy1288#（发邮件时请将#改为@）
*课程主题：
课程编号：13831
*姓　　名：
*性　　别：
您可选择以下开课计划：
课程已结束， 无法进行报名。
您还可以点此链接查询其它正在招生的课程
*参加人数：其他人员：
*单位名称：
通信地址：
<textarea name="notes" cols="32" rows="5" class="course_text" onblur=check_code("notes") id="notes" onkeyup="value=value.replace(/[/.*|/]/g,'')" onbeforepaste="clipboardData.setData('text',clipboardData.getData('text').replace(/[/.*|/] /g,''))">
（如多人报名、需代订酒店等补充信息请填写到备注栏）
看不清?点一下验证码换一组
(* 为必填项)华为营销系统人力资源管理|何晓利
您现在的位置：&&>>&&>>&&>>&课程介绍
华为营销系统人力资源管理
【培训讲师】
【参加对象】
企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。
【费&&&&用】
￥2800元/人&（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【会务组织】
森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】
400-033-071250（提前报名可享受更多优惠）
【值班手机】
【在线 QQ 】
【温馨提示】
本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！
培训关键词：华为营销系统人力资源管理培训华为营销系统人力资源管理(何晓利)课程介绍：
● 课程背景&&& 华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年就靠卖自己的交换机突破了亿元销售，而2007年，销售额则突破了1000亿人民币。&&& 从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕变进化，才成就了这支烧不死的凤凰。可以肯定地这么说，华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。&&& 是一种什么样的精神力量和管理机制，催生并强化着华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场文化；是一种什么样的营销战略和管理变革，使华为决意要改造自己曾经成功的游击队方式和地雷战模式；是一种什么样的愿景和市场策略，使华为的市场营销要从“公关、策划型”转型为“管理型和项目型”。&&& 华为的营销组织不仅仅只是一支铁打的队伍，也是华为组织变革的前沿阵地和管理实验田。如何选狼，如何育狼，如何激励狼就在这块试验田里产生，华为的许多人力资源改革和尝试也始于营销系统：竞聘上岗、导师制、客户经理魔鬼训练、市场绩效管理试点、营销任职资格体系建设等等。&&& 本课程将从营销战略和文化的高度来阐述华为营销组织的变迁和壮大历程，用生动丰富的案例来演绎华为营销体系一幕幕人力资源改革的关键事件，并系统地介绍华为营销组织的人才选拔方法、培训体系、评价机制和激励机制。
● 授课方式1、教授法：从组织策略和营销战略角度系统化阐述华为营销体系人力资源管理，重点关注华为营销组织的管理个性特征和关键机制，而不仅仅是一般性介绍。2、案例分析法：通过小组或个人分析实际案例，以互动式方式使学员能够深入分析企业管理中发生的难点问题或重点问题。3、实践演练法：让学员分成小组，并模拟企业营销体系中的核心管理问题进行探讨，使学员通过实际参与深刻理解其中的重点与关键问题。
● 课程大纲单元一、华为营销战略和营销组织构架&◇ 华为营销战略概述&◇ 营销战略对营销组织的要求&◇ 华为营销组织的重要变迁&◇ 华为营销体系的人力资源管理机构单元二、华为公司文化及市场文化&◇ 华为文化概述和核心价值观&◇ 华为企业文化的渗透与强化&◇ 华为市场文化特点&◇ 华为市场文化的改变单元三、华为营销人才的选拔&◇ 华为营销系统人力资源规划&◇ 营销系统人才引进策略&◇ 华为营销素质模型介绍&◇ 华为营销体系的人才甄选方法&◇ 华为校园招聘和T招聘单元四、华为营销培训体系&◇ 华为营销培训体系介绍&◇ 营销组织导师制与客户经理模型&◇ 华为营销培训课程体系&◇ 华为营销的知识考试体系单元五、华为营销绩效管理体系&◇ 华为组织目标与营销绩效管理理念&◇ 营销组织的KPI设计&◇ 营销岗位KPI设计&◇ 华为市场第一责任人的季度述职和目标承诺&◇ 华为营销体系的绩效管理过程及结果应用&◇ 华为的末位“淘汰制”单元六、华为营销任职资格管理体系&◇ 华为营销系统科举制&◇ 营销系统任职资格标准设计&◇ 任职资格认证&◇ 华为营销体系的任职资格过程管理及结果应用单元七、华为营销团队激励体系&◇ 华为公司价值分配的策略&◇ 营销系统职位价值管理&◇ 营销系统薪酬结构设计&◇ 营销体系奖金方案设计&◇ 华为市场人员荣誉激励
● 讲师介绍&&& 何晓利老师 高级培训讲师、资深顾国内知名组织管理专家、人力资源管理专家。任两家公司董事，多家大型公司长期管理顾问，在十几年的职业经理人生涯中，曾任华为公司人力资源高级经理、三一重工人力资源部部长和董事长高级顾问、黎明网络公司人力资源总监、跨国公司SAE高级经理等职位，具有深厚的组织和人力资源管理专业功底，以及丰富的外资、民营、国有等大型企业管理实践经验。曾领导夏新电子、中集集团、广东烟草、“芙蓉王”、三菱空调、天山股份、神威药业等十数家企业的管理咨询项目，主持企业的组织诊断、组织设计、人力资源管理体系的全面设计和文化体系建设等内容。部分服务客户：&&& 三菱重工、中集集团、中国电信、中国移动、中国联通、白云物流、南方航空公司、夏新电子、”芙蓉王” 常德卷烟厂、新世界房地产公司、天山股份、驰宏褚锗、东家科技集团、卓翼科技、深圳规划局、深圳城市规划设计院、、卓翼科技、神威药业、泸天化、深圳金融电子结算中心、中电华威、苏州中材料、红石集团等。
更多华为营销系统人力资源管理相关课程：
课程专题：
固话：020-071978 值班手机：(广州) 传真：020-
地址：广州市天河区体育东路1号；常年法律顾问：北京市双全律师事务所 邓江华主任律师
Copyright (c) 2014 All Rights Reserved 森涛培训网 三策咨询.企业培训服务华为人力资源管理战略有哪些？
按票数排序
非华为人，讲讲我对华为的了解：高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。用华为的文化为员工洗脑，大量优秀的人聚集在一起，形成人才的马太效应。 高层重德、中层重能、基层重干：从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。产品线跨部门整合资源，具有很强的团队作战能力，共同为业务赢取订单服务。全员低重心培训，有完整的培训体系。新员工培训、岗前培训、上岗培训、专业技能培训、管理培训逐级提升。新员工有导师制，内部有讲师制度。KPI考核体系，提供管理和专家双重职位晋升通道。奖金比工资高，重绩效，越艰苦风险越大的地方待遇越高。真正的专家走向一线，在产品实现及工艺部门的员工学历更高更优秀。全球化战略，在海外设有印度软件开发基地和美国的研究中心。
有个经典案例：大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润从 人 上直接狙击对手，确定行业地位雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应不过华为之后在HR政策上连出过N个昏招…————————————————————————————————————感觉上各位曲解了“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这条的含义。此条的意思是说 个人知识及能力增长量化到资本（金钱）上的数字要高于固定资产/投资带来的收益
而不是说 给员工的工资增长要高于公司的财务增长
我在上世纪末加入华为，在公司工作了5年。以我的理解，华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
先看几个数据：2013年，华为的销售收入超过385亿美元，约2400亿人民币，净利润210亿元；第三次入围世界500强，排名第315位；拥有15万名员工，人均销售额160万人民币（中兴通讯约100万）有几个特点，可以看出一点人才战略（研发、销售、股权激励）：1. 海外销售收入大于国内。从2005 年起，海外市场超过国内市场，达到了 58%；现在华为海外销售收入比例已达 70%左右2. 高研发投入。2013年，研发投入 330亿人民币，占销售收入的 14%。从 1997年开始，每年的研发投入占销售收入比不低于10%。近10年投了 1300亿。在这种情况下，2013年还赚了 200多亿3. 全球最大专利申请公司。2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司4. 倒三角人才结构。2013年华为人才结构如下：研究和开发人员占 46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到 12%，管理及其他人员占 9%。华为到底是销售驱动还是研发驱动？双核气质5. 全员利益共同体的股权结构。华为 86%的员工拥有公司 98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的 1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力华为的成长经历了“大有大的难处”，1000人、10个亿都是个坎儿，是许多企业都很难跨过去的一道坎。而华为主要解决的问题是——如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动；如何实现从“人治”到“法治”的跨越；如何建立组织理性、确立理性权威，淡化个性权威。方法呢，举个深入浅出的例子——首先，把”坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是评估绩效。（用任正非的话说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡，这又围绕着价值创造、价值评价、价值分配。）一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这暗含了其人力资源管理的5大战略，以下我们来一一剖析：一、职位价值体系早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。二、绩效管理体系华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。三、任职资格体系能力主义工资（或称职能工资制度，相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制），其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。（比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。）现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。（比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。）四、素质模型体系任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。五、劳动态度评估体系每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理，二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。（以上是笔者参加了今年5月份深圳HROOT论坛中佐佑顾问的演讲，将演讲者丛龙峰&国内较为知名的人力资源管理者&的演讲内容整理而得。以飨各位）
题主，你想要的都在里面。题主，你想要的都在里面。BUT尽信书不如不信。了解了大致框架，再参照之前华为雇员的分享总是能更有收获。
作为应届毕业生，给华为投过三次简历，但一次沟通机会也没得到，上次弄到人事电话就在公司楼下都不给机会上去，简历投递机会都不给，一直是华为手机的忠实粉丝，给同学家人推荐过多次，在空间，微博，贴吧里也算花粉，处处维护华为形象，毕竟中国自主创新的带头人，加油吧。作为一名2014届应届生，一直对华为抱有浓厚兴趣，特别对手机很感兴趣，但是校招和社招简历都不能过，不知能否有大神帮忙引荐一下。 刘建军
上面有华为的HR回答，应该算是很全面有说服力了。大学时期看过一本书《华为的人力资源管理》，题主可以去浏览下。
对华为不是很了解，男朋友是浙大通信的，浅薄地谈一谈华为现在的薪酬竞争力一般，本科6k、研究生8.8k，当然有地域的区别。但是无论是任何学校毕业的，同一个地方的毕业生薪资都是一样，当然日后的增速会不一样。说实话，名校的学生不高兴去华为的。拿到华为的offer是100%的事，但是华为在他们眼中工资低、工作累。我们学校11届毕业生就有好多拿到华为offer后毁约去TP-LINK的，据说当时华为很生气……说白了，我眼里华为就是广撒网，拽拽的给你8.8k，你不去自然有人去。不知道是不是因为他们以前招的优质员工太多了，现在需要的只是人手，不是特别在乎员工质量。
华为《基本法》有一句“人力资本的增长要高于财务资本的增长”，这一句其实挺核心的。}