多元化发展战略与企业价值关系：理论、实证及其战略调整研究--《南京大学》2006年博士论文
多元化发展战略与企业价值关系：理论、实证及其战略调整研究
【摘要】：
多元化发展战略自其诞生之初就受到了理论界和实务界的高度关注,许多学者已从多视角对其进行了积极探讨,其中多元化发展战略与企业价值关系便是重要命题之一。由于自20世纪80年代以来,多元化发展战略企业价值,尤其是经济发达国家企业价值一度出现下滑现象,多元化发展战略在企业中的地位遭遇巨大下降。许多学者纷纷将企业经营失利归咎于多元化发展战略本身。然而,反观现实我们却发现,无论是在经济发达国家,还是新兴经济国家,均既存在价值高的多元化发展战略企业,也存在价值低的多元化展战略企业。也许,我们不能否认多元化发展战略是一种有效的企业扩张战略,但是现实的实施情况又使得我们经常对多元化发展战略抱有诸多质疑和困惑。这不得不引起我们对于现实状况的沉思。通过文献分析后发现,现有多元化发展战略与企业价值关系研究仍然存在诸多局限性乃至空白性,包括理论框架、研究方法与变量测度指标体系等方面。因此,继续对多元化发展战略与企业价值关系作进一步研究便具有较高的理论价值与较强的现实指导意义。本研究目的主要表现为三方面:其一,通过分析我国企业多元化发展战略对企业价值的影响,构建出多元化发展战略程度、类型和模式与企业价值关系的理论模型;其二,运用统计数据对所构建理论模型进行实证检验,为我国企业经营管理人员,尤其是高层管理人员提供相应的战略决策支持模型和管理工具;其三,通过构建一种企业核心能力与业务活动动态匹配的理论模型,分析基于企业价值最大化的多元化发展战略调整理论问题。
在明确了考察多元化发展战略与企业价值关系的重要性及研究目标之后,本书首先对研究中所涉及的主要变量进行了界定,对相关文献进行了综述,并具体构建出多元化发展战略与企业价值关系的理论模型。在多元化发展战略与企业价值关系的理论模型中,共涉及三类变量:(1)自变量。自变量是多元化发展战略,具体划分为多元化发展战略程度、多元化发展战略类型与多元化发展战略模式三个维度。并进一步将多元化发展战略类型划分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略两种类型,将多元化发展战略模式划分为外部并购、内部发展与混合三种模式。这种多元化发展战略维度划分结果与所界定的多元化发展战略内涵保持了内在一致性。因为本研究对多元化发展战略内涵的界定是从以下两方面着手:其一,多元化发展战略是指企业经营业务分布于多个产业的状态,用英文可以表示为“diversity”;其二,多元化发展战略是指企业进入一个新的产业领域的行为,用英文可以表示为“diversification”。显然,多元化发展战略程度和类型与企业价值关系,是从多元化发展战略作为一种状态出发,考察多元化发展战略分布状态与企业价值之间的关系;而多元化发展战略模式与企业价值关系,则是从多元化发展战略作为一种行为出发,考察不同的多元化发展战略进入模式的选择所导致的企业价值差异。(2)因变量。因变量是企业价值,运用企业盈利能力与企业扩张能力两个维度指标来度量,具体包括总资产报酬率、每股收益、每股净资产和每股经营活动产生的现金流量净额。这些企业价值度量指标既包括权责发生制核算指标,又包括收付实现制核算指标。(3)控制变量。控制变量包括企业规模、财务杠杆、股权集中度与企业所有制等四项指标。
然后,本书论述了样本数据来源与实证分析方法。本研究克服了过去相关研究未充分考虑产业结构因素的局限性,选取单一产业企业——中国制造业上市公司作为样本。样本企业的时期跨度为年度。此外,本研究还突破过去相关研究中采取横截面数据的局限性,转而构造了一种新的数据结构――面板数据。其中,自变量和控制变量数据时期为年度,因变量数据时期为年度。也就是说,因变量数据时期滞后自变量数据时期一年。通过构造这样的数据结构,可以考虑到多元化发展战略对企业价值影响的滞后效应。
在此基础上,本书进一步对多元化发展战略与企业价值关系进行了实证分析。由于本书将多元化发展战略划分为三个维度,即多元化发展战略程度、多元化发展战略类型与多元化发展战略模式,因此,在具体操作上,分别以多元化发展战略程度、多元化发展战略类型和多元化发展战略模式作为自变量,对四项企业价值度量指标进行多元回归分析。同时,为了单独分离多元化发展战略(程度、类型和模式)对企业价值的影响,又分两个步骤进行。其中,第一步骤是以企业价值作为因变量,对四个控制变量进行回归分析;在第一步骤基础上,进一步将多元化发展战略(程度、类型和模式)作为自变量引入回归分析模型之中。通过实证分析,本书形成了如下主要结论:
Ⅰ.多元化发展战略程度与企业价值关系。多元化发展战略程度对企业价值的所有度量指标均产生了显著性影响,并与企业价值呈现出显著正相关关系。也就是说,随着多元化发展战略程度的上升,企业价值呈逐渐增加的趋势。
Ⅱ.多元化发展战略类型与企业价值关系。相关多元化发展战略与企业价值呈显著负相关关系,非相关多元化发展战略则与企业价值呈显著正相关关系。
Ⅲ.多元化发展战略模式与企业价值关系。在其它条件保持不变情形下,企业在实施多元化发展战略时,更加倾向于选择混合模式,其次是外部并购模式,最后是内部发展模式。混合模式多元化发展战略与企业价值呈显著负相关关系;外部并购模式多元化发展战略未通过与每股经营活动产生现金流量净额(收付实现制核算指标)关系的显著性检验;内部发展模式多元化发展战略未通过与总资产报酬率、每股收益和每股净资产(权责发生制核算指标)的显著性水平检验。
Ⅳ.综合而言,实证分析结果比较好地验证了多元化发展战略与企业价值关系的理论假设,实证分析效果比较理想,基本实现了预期目标。
最后,本研究还进一步探讨了多元化发展战略调整的理论问题。多元化发展战略对于企业价值最大化目标的最终实现可能产生正面或负面的影响作用。当多元化发展战略会损害企业价值最大化目标时,就需要对其进行有效的战略调整。本书在提出多元化发展战略调整目标是实现企业价值最大化的基础上,借鉴矛盾论思想,分析指出多元化发展战略调整机制是动态核心能力,并进一步构建出多元化发展战略调整路径,即企业核心能力与业务活动的动态匹配模型。
【关键词】：【学位授予单位】：南京大学【学位级别】：博士【学位授予年份】：2006【分类号】：F272【目录】：
ABSTRACT4-8
第一章 绪论8-23
第一节 问题的提出及研究意义8-16
第二节 研究目标与研究方法16-17
第三节 研究结构与研究技术路线17-20
第四节 预期创新点20-22
第五节 小结22-23
第二章 相关文献回顾与理论综述23-47
第一节 相关概念界定23-26
第二节 多元化发展战略的分类与测度26-30
第三节 企业价值的内涵与度量30-35
第四节 多元化发展战略与企业价值关系：多学科视角35-45
第五节 小结45-47
第三章 理论框架与研究假设47-94
第一节 企业实施多元化发展战略的理论基础47-58
第二节 企业实施多元化发展战略的内在动机58-67
第三节 多元化发展战略的研究维度67-68
第四节 多元化发展战略对企业价值的影响68-91
第五节 小结91-94
第四章 研究方法与相关变量指标体系设计94-122
第一节 研究方法论94-102
第二节 相关研究变量指标体系设计102-115
第三节 样本数据来源及分析方法115-120
第四节 小结120-122
第五章 结果与讨论122-149
第一节 多元化发展战略程度与企业价值的相关性122-127
第二节 多元化发展战略类型与企业价值的相关性127-136
第三节 多元化发展战略模式与企业价值的相关性136-144
第四节 对实证分析结果的讨论144-147
第五节 小结147-149
第六章 基于企业价值最大化的多元化发展战略调整研究149-158
第一节 多元化发展战略调整目标149-150
第二节 多元化发展战略调整机制150-152
第三节 多元化发展战略调整路径152-156
第四节 小结156-158
第七章 研究局限性与未来研究方向158-177
第一节 研究的局限性158-160
第二节 未来研究方向160-177
参考文献177-189
后记189-190
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京公网安备74号什么是多元化经营战略-什么是,什么叫,是什么意思-天天基金网
什么是多元化经营战略？多元化经营战略是什么意思？多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. 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（4）整体多角化经营战略，也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约――扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。 （1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。 （2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。 （3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。 （4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。 （5）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。 多角化经营的特质 多角化经营至少具有以下特质： （1）多角化是企业一种经营方式和成长模式； （2）多角化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多角化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。 所以，公司多角化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多角化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 多角化经营的作用 企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： （1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。 （2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967 年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。 （3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。 多角化经营的理论依据 多角化经营的理论依据，目前未见专门的论述。从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多角化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。至6O～7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。 系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。企业实行多角化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。 权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。权变学说对企业组织结构设计的影响最大。西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在6O～7O 年代西方国家盛行的多角化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。 进入7O 年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发展战略也更为必要。战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。多角化经营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多角化经营战略的制定和实施。 企业实行多角化经营的条件 企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。 企业实行多角化经营的外部环境 企业实行多角化经营的外部环境主要表现为： （1）社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多角化经营满足社会需求日益增长的需要。 （2）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多角化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多角化经营。 （3）竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。 企业实行多角化经营的内部原因 企业实行多角化经营的内部原因主要有： （1）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多角化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多角化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。 （2）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多角化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。 此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多角化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。 近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而现在都发展成行业之间的竞争了。 80年代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器行业间激烈的角逐，挤进来的就有录相机行业、照相机行业、复印机行业、传真通讯行业、办公用机器行业等。这样就会诱发多角化战略的实施。 多元化经营战略优劣性 (一)多元化经营有不少益处 1、多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 (二)多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。 众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展;另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是"多元化经营"， 不如说是"多元化投资"更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息.事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险.如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展. 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误. 这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大 多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说"隔行如隔山"，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业，特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低.在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求.面对这一现实国情，过分追求多元化经营， 不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我 们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说:在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备，技术，资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。 最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。 这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下， 企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年，在他接手深陷困境，濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。 多角化经营的发展趋势 在经济发达国家，多角化率高的企业一般为批发业、小卖业、运输业、通讯业，实行多角化的企业一般是向不动产业和服务领域发展。另外，向日常生活消费品领域发展的企业要远远多于向生产资料领域发展的企业。如从食品工业向医药用品、快餐店、旅馆等生活领域扩展，从纤维工业向服装业，人造毛革、医药用品等领域扩展；从化学工业向化妆品、家庭用品、绿化事业等领域扩展。 多角化战略的另一个动向是专业型企业数大幅度减少，而垂直型企业和相关型企业增加较多。在美国非相关型大型联合型企业的增加引人注目。 总之，日、美两国的大企业，从整体上看，都有实行更高度的多角化战略的倾向，但在变化方向和变化程度方面还存在较大的差别。因为，在60年代到70 年代期间，日本经济处于高度增长期，日本大企业即便不实行高度多角化战略也能得到充分发展。美国则正处于稳定增长期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，争取更快的发展和更好的经济效益，实施高度多角化战略是必要的。 近年来，实行多角化战略的企业，出现的重要课题是如何进一步打入国际市场。不仅是通过贸易打入国际市场，而是在海外投资设厂。但是，实行国际多角化战略是一项艰巨而复杂的事情，风险也很大，在实施前需要进行严格的、科学的可行性研究。 在当前国际市场存在激烈竞争和经常爆发贸易摩擦的情况下，采取国际多角化战略是一条重要的出路。实行企业国际多角化，一般采取分阶段战略。 第一阶段，在国外设立办事处或代理店，作为发展的据点。以便及时收集海外的市场信息，培训适合在海外工作的国际型人才。 第二阶段，设置海外销售公司，加强在国际市场上的商品推销活动，在国际上树立本公司的企业形象，研究并确立海外经营廖窍。 第三阶段，建立海外生产工厂，在海外设厂是一项很复杂的工作，要根据建厂所在国的政治、经济、技术、法律、市场、社会文化等因素来确定，并要视具体情况决定采取独资或者合资等形式。 第四阶段，分国家建立生产工厂，使企业形成跨国公司。
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