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机械工程及其自动化专业毕业设计(论文)教学大纲
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内容提示：(1)毕业设计(论文)选题的原则要根据培养计划中所制定的培养目标要求,以能达到
论文类:论文字数要在12000以上,应包括题目的目的,意义,国内外的问题研究综述,
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下载文档:机械工程及其自动化专业毕业设计(论文)教学大纲.PDF最近（急）写一篇关于工商管理专业范围的优秀论文，题目为《民营企业发展战略研究》和《企业技术创新战略研究》二选一。字数：5000以上，书写要求规范，请问哪里有以上二题好的论文题材供可参考吗？ā▂﹍áΩ - 爱百科
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▄︻┳一最近（急）写一篇关于工商管理专业范围的优秀论文，题目为《民营企业发展战略研究》和《企业技术创新战略研究》二选一。字数：5000以上，书写要求规范，请问哪里有以上二题好的论文题材供可参考吗？§ⅲū┝ⅲ
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私民营企业在市场接缝中寻求发展，每一笔钱都来之不易，节约当然是硬道理，但是，往往因为“节约”而出现了相反的结果。因为节约成本，导致丧失了许多机会。因舍不得花钱，广告投入不够，无形资产难形成，品牌难打响；因为节约人力成本，舍不得开相应的工资，难以引进优秀的人才；由于舍不得给销售员开差旅费，导致市场开拓不力，市场竞争无力，由于舍不得……，太多的舍不得，太看重了会计成本，使得看不见的机会成本隐形加大，企业难以健康成长。　　做企业当然要看重会计成本，但同样要看重机会成本。所谓机会成本，是一种决策成本，因片面地看重会计成本，导致大量的机会丧失，使企业蒙受了许多看不见的损失。有一次，在一个民营企业调查，正碰上该企业的销售员找老板签字报销车旅费，老板看了看报销单，长长地叹了一口气，当时这位销售员眼神很不对劲。过后，我对这位老板说，您今天叹的一口气，价值100万。老板问，“怎么说？”我说：“因你叹了这一口气，这个销售员会将你的态度传给所有销售员，你的销售员队伍士气将大大减弱。下个月的销售额将减少100万。”这位老板似乎恍然大悟，脸色似乎不好看，但一句话也没说。像这样的事，在私民营企业中相当普遍。企业管理是非常深的学问，尤其是作为领导的，其一举一动都会被员工看在眼里，记在心中，反映在日常的工作中。还有一次，在一个民营企业中调查，一位年轻的经理对我说：“老板很抠油，承诺不兑现。”我问“怎么讲？”他说：“去年，老板经常拍着我的肩膀说，小伙仔，好好干，年终，不会亏待你！”到了腊月27，我问老板“老板，我们放假了！”老板说：“是啊，放假了，祝你春节愉快！”小伙子说“当时好不气愤！”他接着说：“今年我可没去年那样犯傻了。”作为企业的领导，要么不承诺，一旦承诺，就应该践诺。但是，许多私营企业老板，到要从自己腰包里掏钱的时候，总是有许多舍不得。　　我还见到过一位老板，在人才市场招聘人才花钱大手大脚，一年花掉几十万，但给招聘进来的人才的高工资，却很不愿意。我清楚地知道某这位老板为了招进一名副总，足足在人才市场和有关报纸上刊登广告花费近20万元人民币，但当这位副总进公司谈自己的年薪时，这位老板却怎么也舍不得出20万元。真可谓“本末倒置”，算小账，不算大帐。节约的不是地方。七、“领导繁忙”效应中产生的障碍及对策　　做领导的，忙一点，理所当然，但是，许多民营企业的领导却忙得连自己都找不到自己，这种“领导繁忙”效应几乎到处都存在，也不单纯是民营企业领导。他们忙着为报帐者签字，他们忙着安排打扫卫生，他们忙着安排客人就餐，他们忙着指挥为欢迎某市领导视察团的到来如何挂条幅，他们忙着开各种各样的会议，他们忙着接待某广告公司业务员的广告订单事宜，他们忙着接听各种各样的来自四面八方的电话，……如此等等，真可谓忙啊！可是就是没有时间来思考战略问题，没有时间给自己充电。　　所谓领导，简言之就是领而导之。但是许多领导不仅不能够“领而导之”所有的员工，反而被别人领而导之，一天到晚被下属弄得团团转。原因出在什么地方呢？首先我认为，他们根本就没有弄清楚领导与管理的区别，管理使所有员工在自己职责范围内要做的事，管理有职责范围之分，没有上下级之分，只要职责范围清楚，管理监督到位，工作并不难做。管理是制定计划、做好预算、健全组织、配备人员、督促执行、解决问题、完成计划、实现目标的过程，而领导则是确定方向、提出战略、联合下属、强化合作、激励下属、鼓舞士气、总结成绩、提出新目标的过程。一个好领导，必须做到五点，首先考虑的是如何用精神统领人，做一个布道士，建设好企业文化；其二是要考虑如何用思路来指导人，做一个导师，为企业及其下属提出工作思路；其三是要考虑如何用制度来约束人，做一个管理者，按制度规定执行；其四是要考虑如何用利益诱导人，做一个商人，注意用物质利益激励下属；其五是要考虑如何用惩罚来威吓人，必要时也需要做一个工头，杀鸡给猴看或杀猴给鸡看。以上五策，越是上层领导，越需要多注意前面的几点，越是下层领导可能后面几点用的要多一点。　　领导要善于分权，分权是延长权力之手的基本方法。善于分权者，善于领导。高层领导最为重要的是优化企业文化，确立发展战略。我们有些企业领导不放权，事必躬亲，什么都要自己来。有不少民营企业经营者以所谓的“一枝笔”为借口，整天忙着签字报销，而无时间考虑企业的发展战略。我曾经在一个企业作调查，发现该企业所有的包销都有老板亲自签字包销，仔细调查才知道该企业没有预算管理，2亿多元的固定资产，3亿多元的销售收入，竟然采取的“实报实销制”。老总一直纳闷，为什么企业的费用降不下来，其实就是一个预算管理问题。没有预算，其背后就是没有工作计划，从而工作跟着感觉走，部门之间职责界定不清楚，工作成果考核必然无法进行，一切工作都受到影响。领导繁忙，也就没有时间去学习，“水桶底”效应进一步加强，产生连锁反应，从而制约了民营企业“做大做强”。民营企业“做大做强”的十大障碍及对策（二）四、“张果老”效应中产生的障碍及对策 　　话说吕洞宾前去华山，路上遇见了张果老，吕洞宾问：“张大仙，你去哪？”张果老说“吕大仙，我到蓬莱去。”吕洞宾惊讶地问“那你怎么朝西走呀？”张古老回答说“我面不是朝向蓬莱岛吗？”吕洞宾笑笑便上华山去了。大家都知道，张古老向来倒骑驴，他是不可能到蓬莱岛的。用此故事比喻一些企业经营活动，就是有些企业经营目标很明确，但是，实现目标的各种措施和手段错了，也很难实现目标。　　大多数民营企业经营者，缺乏系统的管理理论训练，在经营中，依靠经验和感觉来操持一个企业。企业创业过程中，摸索着成长，组织结构比较松散，不成体系，各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。再加上，不少私营企业，只有老板说了才算数，部门之间的协调很困难。有些企业老板不懂基本的管理常识，不懂得分权或不愿分权，也不会使用下来管理方法，企业内部越级指挥和越级汇报普遍存在，有职位不放权，有权利不负责，负责者没有全的现象相当普遍。人力资源管理无方法，充其量只是做点员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用，甚至根本就没有财务管理，左腰包收钱，右腰包付钱的现象还有不少。生产管理稍微好一点，但质量控制、现场管理、生产过程管理普遍比较粗放。营销管理体系不健全，招一批销售人员，又不敢放开使用，或者放开使用又管不住的现象，还相当严重，特别是有少数民营企业，销售管理不到位，销售员的评价体系不健全，销售提成不到位，造成了企业销售总是上不去，严重影响了民营企业“做大做强”的目标。另外，管理沟通不到位，老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔，工作积极性调动不起来，也影响了企业的发展。　　针对企业的这些想象，本人认为，民营企业首先要正确制定企业的发展战略，在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则，并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，管理是企业的永恒主题，管理瓶颈是制约民营企业“做大做强”又一重要关键点。凡是不重视这一主题或不知道如何重视管理这一主题，其企业想做大是很困难的。切实围绕企业经营战略，构筑企业的管理支持体系，方能使民营企业有较快发展。否则，老是作坊式经营，店铺是管理，永远也长不大。五、“经验”效应中产生的障碍及对策　　什么“经理”，我认为可以用这样一个公式来解释，即经理＝经验＋理论。仅仅有经验的人，不可能成为一名优秀的经理，而仅仅有理论的人，也不可能成为一名优秀的经理。只有那些既有经验又有理论的人，才可能成为优秀的经理。德鲁克说“十年前的成功经验，往往是十年后成功的障碍。”这句话太富有哲理性了。我们经常听到一些民营企业经营者说“过去我这样就做成功了，我就不相信现在这样做就不行。”殊不知，时间变了，环境变了，仍然用过去的老经验、老方法，失败是难免的。我们不能够拿过去的标准衡量现在或未来，必须针对新的问题，拿出新的解决办法或用新的发展思路。　　从管理的角度看，经验管理是十分落后的管理。管理科学发展到如今，世界各国企业纷纷将管理科学运用于本企业的经营中，优化自身的管理，取得了令人瞩目的成绩。如果我们有些民营企业经营者还在抵触科学管理理论，未免太愚昧了。早在20世纪80年代早期，国家经贸委就在全国推广18种先进的管理模式，到目前为止，凡是对此比较重视的企业，推广运用得比较好的企业，发展的就比较好，相反，则必然管理混乱或不尽人意，发展也很有限。上世纪90年代中后期，全国学邯钢，不少人认为邯钢有很大的创新，其实不然，邯钢的“模拟市场核算，实行成本倒推”，只不过是将目标成本管理法这一理论成果，不折不扣地在企业里贯彻执行了而已。我们学邯钢，不是学什么创新，其中的管理道理，就连街头卖牛肉拉面都知道，一碗牛肉拉面卖三块钱，又想得到三毛钱的利润，必须将成本控制在两块七。这道理谁都知道。学邯钢，是要学他将目标成本管理法不折不扣地在企业贯彻到底的精神。仅此一例，我们便知道科学管理的重要作用。　　一个企业的治理，要法治不要人治，而民营企业人治相当普遍。民营企业迫切需要建立科学的管理制度，做好企业的“立法”工作，然后进行制度的教育工作，即企业的“普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻管理制度，即企业的“执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的“司法”工作。四个环节，缺一不可。另外，具体来说，在制度管理上要实现六化：即（A）管理要制度化；（B）制度要精细化；（C）细则要文本化；（D）文本要表格化（E）表格要定量化；（F）定量要明示化。 企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，人都知道自己的工作成绩，知道自己与同事的差距。不仅给全体员工以明确的工作要求和标准，而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励，互相促进。共同推动企业发展。六、“节约”效应中产生的障碍和对策要防止民营企业咨询的失败，管理咨询公司需要从以下几个方面做好防范措施：　　一、坚持谨慎合作原则　　在摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图后，还要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。　　二、实行投资管理上的及时止损原则　　不管合同签订的如何完善，也不管民营企业老板承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要我立巍山不动摇――不见兔子不撒鹰，收到阶段性项目款后再实施下一步的投入，与民营企业合作只能是一手交钱一手交货，所有的承兑斯票都具有非常大的财务风险。　　三、有限咨询合作原则　　对民营企业，只能一事一议，千万别让对方产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询公司入场，民营企业所有的管理问题都迎刃而解，一次合作只为对方解决一个具体的问题，不要牵扯其他方面的问题，相关方面我们可以提出解决问题的思路，千万不能陷入其中，否则项目结束就遥遥无期了。　　四、合作范围清晰界定原则　　签订合作合同时，不要怕麻烦，对工作范围界定得越清楚越详细越好，正所谓“磨刀不误砍柴功”，前期界定清楚了，我们在咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能如期结束。如果我们坚持对客户超值服务的理念，也一定要先小人后君子，明示对方，这是我们的超值服务，这个服务完全可以在项目结束之后提供，而不要搅黄了我们正在进行的咨询项目。　　五、沟通高于方案原则　　比较关键的一点：在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则，与民营企业老板沟通比给他一个完善的方案更重要！所以我们在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，我们出台的方案不要过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。　　六、理念宣贯重于方案培训　　民营企业老板非常聪明，但是，对于聪明人为说，改变他的理念却是难上加难。所以我们在方案出台后，不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立一个科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。做大做强民营企业：难迈的一道“坎”[摘要]做大做强是每一个民营企业的理想，然而往往事与愿违，大家所熟悉的“巨人”、“爱多”都面临过成长的危机，更多的企业则长期徘徊不前，甚至苦苦支撑，是什么因素制约他们的发展呢？1、家庭化管理使企业人才缺乏。2、产权结构不利于构建激励机制。民营企业发展到一定阶段，若不进行产权结构调整，即使不存在生存的问题，也会出现停滞不前的问题。这个阶段的民营企业就需要进行人们常说的二次创业，即通过产权结构调整建立激励机制，重新激起企业各方面创业热情，使企业实现自我超越。3、融资体系遭受非国民待遇。　　做大做强是每一个民营企业的理想，然而往往事与愿违，大家所熟悉的“巨人”、“爱多”都面临过成长的危机，更多的企业则长期徘徊不前，甚至苦苦支撑，是什么因素制约他们的发展呢？　　1、家庭化管理使企业人才缺乏　　民营企业在发展初期通常是一个家族（或几个好友）创立的，那时的企业规模小，产品单一，结构简单，管理和技术决策的难度较低，即使是决策失误对企业的影响也不大，因为船小好调头。但一旦企业规模做大，结构复杂后，企业管理者的管理水平、决策能力和技术创新能力若不能满足企业日益发展壮大的需求时，就可能阻碍企业的发展，甚至使企业走向衰退。　　由于民营企业的业主在创业时经历了很多的风雨，为企业付出了很多心血，他们相信办好企业还要靠自家人，“打虎还要亲兄弟，上阵还需父子兵”。他们一般不会轻易让别人染指企业经营管理活动，企业的主要部门都由他们的家人或亲戚所控制。管理决策水平低，制度执行也不规范，这就可能给企业带来很大的经营决策风险和财务风险。这种选择企业管理人才的范围毕竟太小，无法使企业在更大的范围里选择更优秀的人才来管理企业，因此企业缺乏战略前瞻性和战略运作能力。这样的企业客观上投机性很强，急功近利也就在所难免。　　随着民营企业的发展壮大，需要引进职业经理人的队伍，为企业提供大批的高级管理人才，以适应企业管理和技术日益复杂化的要求，为民营企业的进一步发展提供人才上的保证。　　2、产权结构不利于构建激励机制　　民营企业是从家族（小作坊）企业发展而来的，企业的所有权或股权往往集中在一个或少数几个人手中。股权过分集中，往往造成企业（公司）一个人或几个人说了算。一是不利于企业决策管理的民主化和科学化，二是不利于建立广大职工尤其是高级管理人员利益与企业利益的联动机制。即使企业聘请了职业经理人来管理企业，由于他们不持有企业的股份，其经营行为可能出现短期化（若对职业经理人约束和激励机制均不健全的话会使企业风险更大）。所以，企业为了提高决策和管理的民主化和科学化，分散市场风险，发挥更多人的积极性和创造性，应主动进行产权结构调整，即重新进行财富的再分配，进行利益平衡与调整。具体做法：可由大股东按净资产（或略高于净资产）额出让部分股权给更大的骨干群体，使企业利益与经营者利益形成联动机制，解决建立利益共同体的问题，使企业的长期持续发展有了体制上的保证。　　民营企业发展到一定阶段，若不进行产权结构调整，即使不存在生存的问题，也会出现停滞不前的问题。这个阶段的民营企业就需要进行人们常说的二次创业，即通过产权结构调整建立激励机制，重新激起企业各方面创业热情，使企业实现自我超越。民营企业的老板们应有这样的胸怀和眼光。　　3、融资体系：遭受非国民待遇　　在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于人们思想观念和政策体制的原因，民营企业的融资比其他企业的融资更困难，也是导致民营企业难以壮大的重要原因。　　巨人集团和爱多的轰然垮塌，都无不与他们难以融到急需的资金有必然的关系。分析爱多失败的原因，企业规模扩展过快，资金无以为继，在现行的银行贷款体制下又得不到银行信贷支持，成了爱多退出市场的直接原因。　　爱多的失败在中国现有银行贷款体制下可能是必然的。因为爱多是民营企业，被排斥在政策支持之外，爱多虽然有完善的市场销售网络，质量稳定的产品，又有较高的知名度和较好的应收帐款的回收记录，但其可供用来抵押的固定资产很少，所以得不到银行必要的信贷支持。若在西方市场经济体制较完善的国家，像“爱多”这样的企业获得银行必要的信贷支持可能不成问题。
企业技术创新战略研究这个论文我会写什么时候要？Q我吧，103& 303& 9603
中国民营企业发展战略浅析民营企业作为我国国民经济肌体中最具有生命力和活力的一个亮点,已成为支撑和推动经济增长的重要力量。党的十六大明确指出:“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。党的十六届六中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》进一步指出,要“大力发展和积极引导非公有制经济”。这在很大程度上为民营经济和民营企业的发展指明了方向。作为集难点、热点和亮点于一身的民营企业,如何在国际国内市场竞争日趋激烈的大背景下站稳脚跟、赢得发展,是当前值得研究和探讨的一个新课题。为此,现就中国民营企业发展战略问题谈点粗浅认识。1民营企业生存背景及其战略不足民营企业的发展大致可分三次创业。第一次创业从20世纪80年代初开始到1992年十四届三中全会召开。这一阶段民营企业完成了创业的原始积累,生产规模不是很大,集中度不高,生存空间狭小。第二次创业从1992年开始至我国加入WTO前后。我国提出建立有中国特色的社会主义市场经济路线,民营企业规模进一步扩大,涌现出了一批大型民营企业集团,形成了各自的核心产品和核心竞争力。第三次创业始于入世后。它要求民营企业能够按照国际惯例和游戏规则规范化运作,逐步走向国际市场,顺应全球化的潮流。(1)由传统计划经济向现代市场经济转轨的生存背景。一是发展水平受制于我国生产力状况。我国处在社会主义初级阶段生产力水平比较低。在农村人口多、机械化程度不高、文化科技水平低、管理落后的这种生产力的前提下,民营企业的创业阶段就表现为行业入门技术的含金量不高,需求明显高于供给,政策法规滞后,行业标准不完善,从业人员水平偏低,产品质量没有把握。二是受政策性因素制导。与国营经济相比,我国民营企业产生、发展的历程与政策的变化、发展息息相关。民营企业发展历程经历了风风雨雨的坎坷,在1998年宪法修改后,提出个体私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分,民营经济才又迎来了一个新的春天。三是受局限的传统文化、普遍的小农意识影响。中国传统文化博大精深,源远流长。但是中国传统文化在本质上是小农经济在意识形态的反映,符合集权统治的要求,在本质上是不适合市场经济的。(2)社会转轨过程中民营企业经营特点分析。一是企业经营中的机会主义。改革开放后的民营企业先锋是那些游离在国有企事业单位之外的城镇个体户和农村专业户,应当说,民营企业第一次创业是市场环境的时代机遇完成了自我积累。20世纪80年代初期,我国经济改革只是确定了初步方向,实际仍然是计划经济时代。一切都受计划控制。而民营企业体制恰恰是自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展。这一时期民营企业的发展特征是:①从国营企业的拾遗补漏者成长为竞争者。②追求产量、赚取第一桶金。③家庭作坊的生产方式,这是一种普遍的模式。④走关系、找靠山。⑤引进技术和设备。20世纪80年代末民营企业尝到了国外先进技术和设备的甜头,由于缺乏长远考虑,最终使一些民营企业跌进不少钱财。二是产品经营的异常发展。(3)1992年邓小平南巡讲话和同年十四大的召开,迎来了一个高速的发展时期。短缺经济所带来的市场环境已初步改善,基本生活资料有所保证。改革使老百姓钱包开始膨胀,老百姓家庭需求观念发生变化之时,为企业进行产品经营创造良机。所以许多民营企业敏锐地抓住这个市场时机,生产老百姓生活中量大面广利高的商品,从而获得了成功。这个时期民营企业的发展特征是:①高速成长,规模效应。在市场风险逐渐增长的形势下,小型的民营企业优势日淡,经不起风浪颠簸,于是“企业集团”的概念横空出世。民营企业开始争拼市场份额和地位。抢得许多行业的霸权。②多元化投资和经营。国内的经济转型期产生了许多的机会,手中已有大把资金的民营企业无法抗拒诱惑,走上多元化之路;。③借助金融资本发展企业。原本与民营企业无缘的银行贷款,因为民生银行和地方信用社等金融机构的诞生以及专业银行的商业化改革而成为可能。许多企业开始走出靠自有资金发展企业的旧模式,产业资本和金融资本结合到一起。④质量和品牌意识增强。市场的竞争使企业界开始注重品牌形象和无形资产,许多知名品牌以此诞生。⑤家族制改革。企业资产急剧膨胀的时候,家族企业中的利益矛盾也越来越大,发展机会增多,于是家族企业分家。⑥民营科技企业兴起。在高科技领域,民营企业成为一支重要力量,技术创新受到重视,技术含量成为企业争夺市场空间新手段。⑦追逐社会和政治声誉。(4)社会转轨过程中民营企业战略选择的误区分析。一是理想化的赶超战略。纵观中国的民营企业,有一个十分普遍而又有趣的现象,那就是优秀的长寿的民营企业凤毛麟角,短命的优秀企业比比皆是。海尔集团董事局主席张瑞敏说“:理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”。诸多的中国民营企业就是缺乏稳健的经营理念,不是以理性思考而是以感性冲动去进行企业战略构想,民营企业家的心态仍停留在“敢想、敢干、敢闯、敢冒”上,其结果不言而明。二是扭曲化的品牌塑造。中国的民营企业经历了20年时间的历程,在国民经济中占有的比例越来越大。也创造了大量的就业机会。但是随着市场竞争日趋激烈,市场格局发生了变化,他们在做出选择时既要考虑的产品的质量、产品外形,又要考虑品牌在消费者天平中占据的砝码。拥有一个知名的品牌,是每一个企业的梦想与追求。一个品牌的形成是靠企业在生产过程中不断积累而成。它需要具有推动企业扎扎实实不断向前发展的动力和措施,不仅是物质动力,更需要精神动力,也需要几代人不断努力,有眼光的民营企业家已经意识到品牌的价值并致力于品牌的投资。三是多元化的能力扩张。在民营企业发展过程中,在众多机遇的诱惑下,在“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”这一经济学理论的导引下,绝大多数民营企业进行过多元化实践,许多民营企业正是通过多元化为企业发展积累了大量的原始资本。但是,后来在多元化问题上摔跟头的民营企业也是不胜其数。四是家族化的经营格局。中国的民营企业是改革开放政策和实践的产物,家庭成员在企业中占据着重要位置。不论荷种方式民营企业,虽然面临的问题不一样,但有些问题是共性的。如在权力分配和对待人才上,这二点决定着企业能不能持续发展,能不能变大变强。2“入世”后中国民营企业发展战略的转换与创新中国加入WTO,对民营企业而言是既喜又忧,既有机遇也有挑战。从有利的一面讲:一是为民营企业开展国际贸易,开拓国际市场,建立了法治通道。中国企业可以无条件地享受130多个成员国永久性的无歧视的最惠国待遇,保障企业的出口不受非经济因素的影响,避免多种歧视性的权力限制,排除或减少反倾销、反补贴等干扰,达到改善出口环境、增大出口的目的。二是竞争环境趋向公平化。加入WTO后,民营企业的外部环境将有极大的改观。世贸组织要求各成员国必须履行保持透明度的义务,所有对外经济贸易政策、法规要及时公布,并设立相应的咨询点提供相关服务。这就促使各级政府职能部门必须转变工作作风,强化为企业服务意识,提高服务水平,特别是世贸组织的许多协议都要求各成员实行贸易的便利化,管理的规范化,这十分有利于防范、惩治腐败,有利于打击走私和“暗箱操作”,促使各级政府按照市场经济规律,更多地运用法律和经济手段对经济事务进行管理,逐步减少直接的行政干预,创造良好的市场竞争环境,维护市场公平竞争。三是“与狼共舞”,一同成长。市场经济是竞争经济,中国加入世贸组织,就必须在竞争的前沿作一番拼杀,在不断的优胜劣汰中维护着游戏法则。在激烈的市场竞争中必须提高自己的管理水平,不断培育自己的核心竞争力,学习国外先进的生产经营管理经验,引进先进的技术,探索适合自身发展的企业组织形式。四是本土化的相对优势。民营企业对本土市场的熟悉、客户的了解,以及市场的应变能力和适应能力,是与跨国公司开展竞争的优势。对于跨国企业,他们学会适应这个市场还需一个过程,而这个过程,对民营企业也是一个学习对手和适应对手的过程。从不利的一面讲:一是真正意义的市场经济时代来临。加入WTO后,中国人就要按世界规划来“打牌”。民营企业前身通过不规范的经营方法完成的原始资本积累,随着市场经济秩序逐步建立、健全、完善,这种不正当经营方式越来越没有市场了。二是知识产权伏击民营企业。我国加入WTO,经营规则国际标准化。对于中国民营企业对而言,国外知识产权的游戏规则随时会让他们碰壁,但中国企业对此似乎并不了解,历次商战表明,国外品牌无意于与中国产品纠缠于价格战。三是国内市场份额面临被瓜分的危险。贸易一体化在给中国民营企业打开通往国际市场大门的同时,中国进口关税的大幅度下调,关税壁垒的取消,市场向国外的开放,也必然使发达国家质高价廉的工业品和农业产品涌入中国,从而对民营企业的国内市场份额形成强大的冲击。四是人才流出不流进。“入世”后,跨国公司可能提供的就业环境会更好,待遇也可能会更高,使很多人会毫不犹豫选择外企。在人才的竞争中,民营企业也会处于劣势。五是产权障碍。加入WTO后的竞争环境,客观上需要以现代企业制度为管理基础。现代企业制度以产权边界清晰为最基本特征,经营者掌握着很大的日常决策权,所有者保持所有权,这就使所有者与经营者之间建立了一定的制衡关系,使经营者在不背离所有者目标的前提下充分发挥主动性,经营好企业。针对入世前民营企业战略误区分析,根据对中国入世所带来的影响判断,民营企业在发展战略选择上应侧重于以下几个方面:2.1市场细分战略:集中自身优势,精于特色经营在特殊的市场上建立起独特的优势,这是企业竞争取胜的战略。任何一个企业,无论其规模如何,它能满足的也只有市场总体十分有限的部分,而不可能予以全面满足,不可能为所有消费者提供有效的服务。因此,企业进入市场之前,必须是寻找目标市场,并确定自己在市场中的竞争地位。市场细分,就是根据消费者明显不同的消费需求特征将总体市场划分成若干个消费者群的过程,每个消费者群都是一个具有相同需求和欲望的细分子市场。通过细分,企业能够向目标子市场提供独特的服务产品及相关的营销组合,从而使顾客要求得到更为有效的满足,交维持顾客的忠诚度。中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上,精于某个产品或产品线,力争做成这一类细分市场中的老大:使现有产品或产品线,在某个细分市场上逐步提高市场占有率,从而形成自己的经营特色。民营企业要想选择一个细分市场作为自己的进入目标,必须考虑很多因素。不过,细分市场的大小,它的特殊需求及其被其他企业或该企业本身满足的程度,以及企业是否有足够的资源满足这种需求等,则是极为重要的因素。2.2国际化战略:利用比较优势,参与国际竞争与合作我国的改革开放已经进入了一个与国际体制接轨的新阶段,过剩经济的来临,结构调整的加快,WTO的加入,要求民营企业必须走向国际市场,在国际市场上开拓自己的生存空间,寻求自身的更大发展。中国民营企业必须学会在家门口同强大的对手竞争,走国际化道路已经不再是选择而是必然。但民营企业一定要在认真分析自身实力和特点的基础上,对国际化的形势特点有一个全面、深入、透彻的了解。首先,国际化不是企业发展的一条捷径,而是循序渐进的突破。其次,国际化不是企业发展的目标,而是实现目标的途径。企业的国际化战略,要服从和服务于企业的长远发展目标。目的是发展自己,壮大自己。2.3制度创新战略:积极探索创新机制,提高企业管理水平一要变革产权制度。现代市场经济的一个重要标志,就是资本社会化。资本社会化就是打破家族所有制的束缚,实现自然产权制度向法人产权制度转变。资本社会化使民营企业摆脱家族管理的制约,将资本管理和技术有机地结合在一起。资本社会化的企业,能够形成合理的治理结构,使企业的经营管理决策更为合理化和科学化。二要创新管理制度,完善公司治理机构,整合竞争力的形成要素。建立职业经理制是民营企业管理创新的基本通道。首先,建立职业经理制是优化民营企业法人内部治理结构的需要。现代企业制度的一个基本特点是分权制,董事会和经理层要有明确的职责界定,健全董事会、监事会和股东会,实行董事会领导下的总经理负责制,以投资者为中心,聘请一些高级管理人员,形成重大问题由董事会讨论决策的机制。其次,建立职业经理人制度是管理专业化的需要。企业管理是一项既有理论底蕴又极具技术性的职业,要把企业交给那些具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理,从而有效整合各种资源,使资源不断增值,提高企业竞争力。民营企业要在市场大潮中昂立浪头,在经济一体化风暴中屹立不动,在全球范围内争得一席之地,改制与创新是必然的选择。三要创新分配制度,建立有效的利益激励约束机制,确保竞争力的持续发展。人是生产力中最活跃的因素,人力资本无疑在中小企业的发展中占有重要地位。因而民营企业应该建立起一套行之有效的激励约束机制,最大限度地调动员工积极性,激发出他们的潜能,做到人尽其才,同时又使其行为有利于企业目标的实现。2.4可持续发展战略:探索科技发展思路,实施技术创新战略邓小平同志提出了“科学技术是第一生产力”的论断,科学技术作为第一生产力已成为经济发展的决定性因素。一是民营企业技术创新要立足国情,强调技术的市场性和民族性。二是民营企业技术创新的重心在于用高新技术改造传统产业。我国是传统产业占优势的国家,民营企业从事的大部分领域都是在传统产业之内。我们不能放弃传统产业,要用高新技术改造传统产业。三是大力保护知识产权,推进知识产权的营运。由于民企历史太短,技术积累和开发能力薄弱,普遍通过仿制国外产品打市场,而仿制别人产品涉及到知识产权保护问题。入世之初的种种遭遇,给中国民营企业提出了尖锐问题,首先应该学会如何保护自己、如何突破对方的技术堡垒,在充分加大科研创新能力的同时,抓紧保护自己的专利。所以中国民营企业应高度重视知识产权的具有高附加值的无形资产,建立快速反应的知识产权保护机制,坚决运用法律武器打击侵犯自身知识产权的行为,特别是学会运用WTO中有关技术规则予以有理、有力的反击。2.5品牌营销战略:塑造自有品牌,强化品牌营销所谓名牌是由名牌商标、名牌产品、名牌企业等经济多重含义相互渗透而成的一个抽象概念,是以合法的知识产权为保护,以品质优良的产品为基础,以具备综合实力的企业为主导,集知名度、美誉度、信任度和忠诚度为一体,有较高价值,所带来的超强收益或形成良性的收益的品牌。实施名牌战略是21世纪中国民营企业发展的必由之路。21世纪应是名牌产品到名牌企业到名牌经济的世纪,名牌经济是市场经济的精华,是市场经济的推动器,是市场经济向更高层次发展的必然结果。中国民营企业要成为名牌经济的主力军,就一定要重视名牌战略的发展。品牌营销战略的具体实践:一是“拿来主义”。国际市场上有较高知名度的成熟国际品牌,以迅速扩大产品市场份额。二是品牌延伸。就是在相同或较大差异的产品领域使用原有的品牌。三是联合创牌。这是一种优势互补的战略联盟,也是一种有利于弱势企业发展的战略。四是培养品牌情感。创造消费中的倡导者,通过引导正面的消费倡导者,情感上忠诚的顾客会成为品牌产品的可靠的销售力量和游说群,他们乐于帮助别人鉴赏品牌,影响周围的人。五是利用品牌的历史。品牌历史的利用,对品牌形象起着长期的效用。
补充回答：
企业技术创新战略研究技术创新对经济增长的影响主要体现在两个方面:一是重大的科学发现和技术创新可以孕育出新的产业,例如发电机和电动机(1860年)、汽车(1908年)、半导体(1915年)、电视机(1926年)、电子计算机(1946年)、集成电路(1959年)、互联网(1969年)等的发明导致新的产业或产业群的出现;二是连续性的技术革新可以提高产品的质量、降低产品的成本或者增加产品的功能,例如晶体管代替电子管、彩色电视机代替黑白电视机、数码相机代替感光相机、计算机软件的版本升级等。因此,研究技术创新的过程和规律,具有重要的理论意义和现实意义。一、技术创新的过程及规律1.技术创新的过程一般情况下,一项技术创新可大致划分为六个阶段。第一个阶段是确认机会的阶段,即弄清社会与市场需要的阶段。一项创新总是从一个新的思想开始的,这种新的思想必须把社会与市场需求和技术上的可能性正确地结合起来。第二个阶段是思想形成阶段。在这一阶段,所认识到的需求与技术上的可能性,在一个设计思想中融为一体。这是一个把两方面因素联系起来的创造性活动。第三个阶段是问题的求解阶段。思想形成与设计概念的产生、提出需要解决的问题,要求投入人力、物力、财力,寻求解决方法,这就进入了问题求解的阶段。第四个阶段是问题得到解决的阶段。在这一阶段,可能得到属于创新性质的专利,如果是采用别人的发明或已有技术解决存在的问题,就属于模仿创新。第五个阶段是批量生产的开发阶段。在这一阶段,主要解决生产工艺、批量生产、降低成本、满足市场需求等方面的问题。第六个阶段是新技术的应用与扩散阶段。在这个阶段,新技术、新产品首次得到应用并向市场扩散。2.技术创新的动态模型:A-U模型美国学者Abernathy与Utterback最早以汽车工业为例,对技术创新的动态变化进行了研究,得出了产品创新与工艺创新速率随时间而变化的规律,这一规律同样为我国学者的研究所证实。根据A-U模型,可把技术创新的动态过程划分为三个阶段:变动阶段、过渡阶段和特定阶段。变动阶段处于技术创新的早期,是一个变化多端而且具有突发性的阶段。在这一阶段,技术与产品的变化速度均极其迅速,新产品使用的技术往往不成熟、昂贵又不可靠,并且可以见到很多适合于使用者的设计,制造过程使用的是通用设备和高级技工,在小规模的接近技术源的工厂中生产。新产品所具有的功能用来满足市场中一部分顾客的需求。因此,在变动阶段,以产品创新为主,工艺创新处于从属的地位,竞争的基础是产品的功能和质量。市场接受创新产品并产生基型设计,标志着过渡阶段的到来。在这一阶段,根据定型的产品设计和制造专用的设备与工具,同时,适用于大量生产的组织形式被采用。因此,在过渡阶段,以工艺创新为主,解决产品的生产工艺问题。特定阶段处于技术创新的中后期,在该阶段,产品与工艺间的连接更加紧密,产品与工艺中的任何一个细小变化都会引起对应方困难而且昂贵的变化。此时,发明与创新者的时代已经过去,让位于照管者的特定阶段。A-U模型揭示了在大量生产的装配型产品条件下产品创新与工艺创新互相作用过程中,技术创新和生产效率之间的权衡与变换。一个创新产品从可变阶段经过成熟而步入特定阶段时,意味着产品生命周期行将结束,但同时也正孕育着下一个创新波的到来。3.对A-U模型的批评及补充A-U模型比较深刻地揭示了技术创新的动态规律性,但也不乏一些批评,主要包括以下几点:⑴A-U模型只适合单一技术驱动竞争的简单产品,而许多产品并不遵循简单的生命周期。⑵技术变化是周期循环的,由于不成熟,技术可能从某一阶段重新返回到流动阶段(Anderson&Tushman,1991)。⑶不连续的变化或环境可导致一个产业中新的产品创新与工艺创新(Tushman&Anderson,1986;Meyer,1982)。⑷A-U模型可能只适合制造业,服务业可能有不同的模式(Barras,)。A-U模型基于研究与发展的自主创新模式,往往不适用于以引进、消化吸收为特征的发展中国家的技术创新问题。我国学者吴晓波等在深入调查与案例研究的基础上提出了二次创新的动态模型。二次创新的动态模型将技术创新划分为三个阶段:模仿阶段、消化吸收阶段和改进创新阶段。其中,工艺创新在产品创新之前发生。程源等(2005)对中国电视行业的发展及创新模式进行了研究,结果表明我国电视行业的技术创新过程符合二次创新的动态模式。二次创新过程反映了一个反向的技术能力积累过程,反求工程(re-verse engineering)是这一过程成功的关键。二、企业技术创新战略1.技术创新战略的类型从不同的角度出发,可将技术创新战略划分为不同的类型。按照企业技术实力的不同,可将技术创新战略划分为技术领先战略和技术追随战略。采取技术领先战略的企业,需要赶在所有竞争者之前,率先采用新技术并使新产品最早进入市场,获取较大的市场占有率和利润。技术追随战略是指在领先者的创新获得进展以后,学习领先者创造的新知识,这样可以少走弯路,避免自己做大量的研发投入。按照企业的竞争态势,可将技术创新战略区分为进攻型战略和防卫型战略。进攻性战略的特点是开拓精神强、风险大、潜在收益高,但要求企业有雄厚的实力和较高的技术创新水平。防卫型战略的特点是低风险、低收益,要求企业能以低成本、高质量来占领市场,赢得利润。按照企业技术创新依靠力量的不同,可将技术创新战略划分为自主创新战略、技术引进战略和合作创新战略。自主创新战略是指企业依靠自己的能力独自完成技术创新工作。技术引进战略是指使用他人的专利或转让的科研成果来为本企业服务。合作创新战略是指两个或两个以上的企业合作进行研究与开发,共享技术创新的成果。2.企业技术创新战略的选择企业技术创新战略的选择取决于多种因素,这些因素包括企业所处的行业及其产品的特征;企业所处的环境与企业的地位;企业的整体目标与经营战略等。不同的技术创新战略对企业自身条件的要求亦不同。技术领先战略要求企业实力雄厚,有较强的研究与开发力量,能保证技术处于领先地位,其风险较大。领先战略中的新技术应具有以下三个方面的特征:首先,新技术能够成为企业的驱动力量,表现为使企业的成本降低或形成差别优势;其次,新技术可以转变为领先者的竞争优势;再次,新技术能够改进整个产业结构。实施技术领先战略,应慎重分析企业内外环境条件,依据自身优势,考虑产业未来前景,好高骛远或力不从心,将导致这种战略的失败。若企业技术能力有限、财力菲薄,为规避风险,宜采取技术追随战略。实施技术追随战略,须及时了解所跟踪技术的进展情况,观察其对市场的潜在影响力,评估这些进展对本企业的影响,然后考虑是快速跟进,还是继续等待。但是,如果一个企业仅仅满足于这种后起者优势,最终是无法实现超赶的。实施进攻性战略,要求企业具有开展基础研究和应用研究的能力,能从技术上预见到未来市场的需求,并且能够生产出畅销的产品去占领较大的市场。实施防卫型战略的企业不喜欢尝试风险,而重视技术创新的转移和改进。防卫型战略适用于产品细分化的市场,实行此战略应重视对顾客的技术支持以及营销策略。自主创新战略能够使企业对创新独自进行管理,减少与外部协调的不确定性,降低交易费用,提高创新效率,但是企业要独自承担技术创新的全部风险。企业应根据其技术创新目标和研究开发力量的强弱来决定是否实行自主创新战略。技术水平相对落后的企业适宜实施技术引进战略,通过引进其他企业或组织的先进技术,进行消化吸收以后,再次进行技术创新,可使落后企业在较短的时间内提高技术水平。技术引进战略的关键在于企业对先进技术的吸收能力。合作创新战略具有以下优势:能够促进和改善企业现有的经营活动;有利于确定新战略方向;可以分担成本和风险。共同分担成本和风险是数家企业联合起来合作创新的重要原因。在合作创新中会产生分歧,这就要求合作各方加强协调和管理。上述战略彼此之间并不是孤立的,企业应根据具体情况,对以上技术创新战略进行综合运用。3.企业全面创新管理全面创新管理(total innovationmanagement,简称TIM)是建立在系统学、协同理论、复杂性理论基础上的新兴技术创新管理模式,对于推动企业技术创新有着积极的意义。全面创新管理的创新要素包括战略创新、管理创新、组织创新、制度创新、市场创新、技术创新、文化创新等。全面创新管理以各创新要素的协同创新为手段,以价值增加、培育和增强核心竞争力为目标,通过有效的创新管理机制、方法和工具,力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。■
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