pmc绩效考核表
表部门:生管部职位：计划副科长考核时间:一. 关键绩效指标考核(67分)No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值权重评分规则/标准自评评定1订单准时交货率准时批次÷交货批次x100%PMC92%15每增加3％，得分加10％；每减少3％，得分减10％；最低可减至50％。&&2原材料呆滞消减1-月末呆滞金额÷交货批次×100%财务仓库≥2%20每增加0.5％，得分加10％；每减少0.5％，得分减10％；最低可减至50％&&3对下属工作监督的有效性对下属的工作进行跟进与掌控,确保目标的达成,以达成率计算!PMC90%12每增加2％，得分加10％；每减少0.5％，得分减10％；最低可减至50％&&4突发事件的发生频次防微杜渐,快速行动,将不良问题消灭在萌芽状态.以发生频次计算PMC≤5次10每减少1次，得分加5％；每增加1次，得分减10％；最低可减至50％&&5部门协作满意度它部门对PMC部门工作的抱怨投诉频次PMC≤8次5每减少1次，得分加5％；每增加1次，得分减10％；最低可减至50％&&6计划完成状况当月培训计划未完成频次部0次5每增加1次，得分减20％；最低可减至50％&&7&&&&&&&&8&&&&&&&&二. 当月重要交办事项完成情况考核(17分)No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值分值评分规则/标准自述评定1上级交办事项按要求时间内完成连络单按时完成10每延迟1次扣两分&&2横向单位请办事项按要求时间内完成连络单按时完成7每延迟1次扣两分&&三．.综合素质考核:(16分)考核项目（分值）自述评定专业知识及学习能力熟悉本专业的专业知识、技能、工作要求和程序（1分）&&规范完成工作报表及报告（1分）&&学习能力强，专业知识和综合素质有不断提升（1分）&&领导能力给予下属及时的激励，获得下属的尊重和肯定（1分）&&公平公正，有效分配工作，并授予下属相应的权利和责任（1分）&&有效督工作，下属犯错能主动承担连带责任（1分）&&组织协调能力能够将公司的战略细化为本部门的具体目标，制定的工作目标和完成期限明确且可行性强（1分）&&有效地制定工作计划并准确确定完成各项工作所需的资源（1分）&&根据工作的轻重缓急合理安排并有序地展开工作（1分）&&能有效协调组织内外的关系，顺利达成工作目标（1分）&&判断决策能力对出现的问题迅速地做出较为准确的判断（1分）&&做出决策的同时能够考虑到其它可能的后果（1分）&&见微知著，对隐患立即采取行动，防患未然（1分）&&工作责任感对自己的工作及本部门的工作要求严格，能主动对自己的工作失误承担责任（1分）&&能积极提出合理化建议并具可行性（1分）&&有较强的成本意识，能有效控制各项经费（1分）&&四．.当月创新/提案改善项目:(加分)No项次项目描述自述评定1&&&&2&&&&自评分数:____________被考核人签署:____________评定得分:____________评定人签署:____________评分说明: 1.评分采取缺失项扣分制,扣完为止;2.每分分值=被考核人绩效奖金总金额/100分;3.在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者,取消当月考评资格。鸿宝锂电科技有限公司绩效考核表部门：生管部职位：计划副科长考核时间:一. 关键绩效指标考核(67分)No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值权重评分规则/标准自评评定1物料计划及时性当月不及时发生频次采购≤4次12每减少1次，得分加5％；每增加1次，得分减5％；最低可减至50％。&&2生产计划及时性当月不及时发生频次生产≤4次12每减少1次，得分加5％；每增加1次，得分减5％；最低可减至50％。&&3物料计划准确性当月不准确发生频次采购≤5次12每减少2次，得分加10％；每增加2次，得分减10％；最低可减至50％。&&4生产计划准确性当月不准确发生频次生产≤5次12每减少2次得分加10％；每增加2次，得分减10％；最低可减至50％&&5紧急物料采购当月物料需求计划紧急发生频次采购≤8次8每减少2次得分加10％；每增加2次，得分减10％；最低可减至50％&&6物料需求合理性当月呆滞料产生额财务≤3000元6每减少1000元，得分加5％；每增加1000，得分减5％；&&7部门协作满意度它部门对计划科工作的抱怨投诉频次PMC≤5次5每减少1次，得分加10％；每增加1次，得分减10％；最低可减至50％&&8&&&&&&&&二. 当月重要交办事项完成情况考核(17分)No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值分值评分规则/标准自述评定1上级交办事项按要求时间内完成连络单按时完成10每延迟1次扣两分&&2横向单位请办事项按要求时间内完成连络单按时完成7每延迟1次扣两分&&三．.综合素质考核:(16分)考核项目（分值）自述评定专业知识及学习能力熟悉本专业的专业知识、技能、工作要求和程序（1分）&&规范完成工作报表及报告（1分）&&学习能力强，专业知识和综合素质有不断提升（1分）&&领导能力给予下属及时的激励，获得下属的尊重和肯定（1分）&&公平公正，有效分配工作，并授予下属相应的权利和责任（1分）&&有效督工作，下属犯错能主动承担连带责任（1分）&&组织协调能力能够将公司的战略细化为本部门的具体目标，制定的工作目标和完成期限明确且可行性强（1分）&&有效地制定工作计划并准确确定完成各项工作所需的资源（1分）&&根据工作的轻重缓急合理安排并有序地展开工作（1分）&&能有效协调组织内外的关系，顺利达成工作目标（1分）&&判断决策能力对出现的问题迅速地做出较为准确的判断（1分）&&做出决策的同时能够考虑到其它可能的后果（1分）&&见微知著，对隐患立即采取行动，防患未然（1分）&&工作责任感对自己的工作及本部门员工的工作要求严格，能主动对自己的工作失误承担责任（1分）&&能积极提出合理化建议并具可行性（1分）&&有较强的成本意识，能有效控制各项经费（1分）&&四．.当月创新/提案改善项目:(加分)No项次项目描述自述评定1&&&&2&&&&自评分数:____________被考核人签署:____________评定得分:____________评定人签署:____________中山市格林曼光电科技有限公司绩效考核表部门：生管部职位：计划跟单组长考核时间:一. 关键绩效指标考核(67分)No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值权重评分规则/标准自评评定1物料计划及时性当月不及时发生频次采购≤2次15每减少1次，得分加5％；每增加1次，得分减5％；最低可减至50％。&&2生产计划及时性当月不及时发生频次生产≤2次15每减少1次，得分加5％；每增加1次，得分减5％；最低可减至50％。&&3物料计划准确性当月不准确发生频次采购≤2次15每减少2次，得分加10％；每增加2次，得分减10％；最低可减至50％。&&4生产计划准确性当月不准确发生频次生产≤2次15每减少2次得分加10％；每增加2次，得分减10％；最低可减至50％&&5工作出错频次当月生产计划与物料需求计划出错发生频次生产采购≤5次7每减少2次得分加10％；每增加2次，得分减10％；最低可减至50％&&6&&&&&&&&7&&&&&&&&8&&&&&&&&二. 当月重要交办事项完成情况考核(17分)No绩效指标指标定义/公式资料来源目标值分值评分规则/标准自述评定1上级交办事项按要求时间内完成连络单按时完成10每延迟1次扣两分&&2横向单位请办事项按要求时间内完成连络单按时完成7每延迟1次扣两分&&三．.综合素质考核:(16分)考核项目（分值）自述评定专业知识及学习能力熟悉本专业的专业知识、技能、工作要求和程序（1分）&&规范完成工作报表及报告（1分）&&学习能力强，专业知识和综合素质有不断提升（1分）&&领导能力给予下属及时的激励，获得下属的尊重和肯定（1分）&&公平公正，有效分配工作，并授予下属相应的权利和责任（1分）&&有效督工作，下属犯错能主动承担连带责任（1分）&&组织协调能力能够将公司的战略细化为本部门的具体目标，制定的工作目标和完成期限明确且可行性强（1分）&&有效地制定工作计划并准确确定完成各项工作所需的资源（1分）&&根据工作的轻重缓急合理安排并有序地展开工作（1分）&&能有效协调组织内外的关系，顺利达成工作目标（1分）&&判断决策能力对出现的问题迅速地做出较为准确的判断（1分）&&做出决策的同时能够考虑到其它可能的后果（1分）&&见微知著，对隐患立即采取行动，防患未然（1分）&&工作责任感对自己的工作及本部门员工的工作要求严格，能主动对自己的工作失误承担责任（1分）&&能积极提出合理化建议并具可行性（1分）&&有较强的成本意识，能有效控制各项经费（1分）&&四．.当月创新/提案改善项目:(加分)No项次项目描述自述评定1&&&&2&&&&自评分数:____________被考核人签署:____________评定得分:____________评定人签署:____________评分说明: 1.评分采取缺失项扣分制,扣完为止;2.每分分值=被考核人绩效奖金总金额/100分;3.在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者,取消当月考评资格。注：查看本文相关详情请搜索进入安徽资料网然后站内搜索pmc绩效考核表。
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单项目管理经典指南
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基于案例与研讨
PMC项目管理模式在大型复杂项目管理中的运用
作者：杜征均 &
提交人： &
属性：提交人原创 &
发布时间：<font color="#12-9-13 &
点击：<font color="#84
　　摘 要：PMC管理模式广泛应用于国际大型复杂的项目管理上，也是目前大型复杂工程项目比较常用管理模式。PMC管理模式以PMC承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。这种模式顺应了当前世界和社会日新月异的发展下，工艺复杂、分工更专的要求。www.mypm.net
　　0.引言项目管理者联盟
　　自上世纪九十年代中期以来，国际上在大项目的管理上，PMC(Project Management Contracting)管理模式逐渐取代EPC模式而流行，本世纪已经成为大项目管理的通用管理模式。该模式的最大特点，就是PMC承包商替业主(或投资方，本文统称业主，下同)进行项目运作和管理，从业主的构想(Idea)或规划入手进行运作，直到项目成功实施并把它交付给业主运营。随着我国现代化进程的加快，各个行业大型项目工程越来越多且越来越复杂，业主不再具备相应的前期项目运作能力和专业水准来规划项目，委托PMC承包商进行也是大势所趋。项目管理者联盟
　　1.PMC管理模式简介项目管理论坛
　　1.1 PMC管理模式定义项目管理者联盟
　　PMC管理模式，是指业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司(Project Management Contractor, PMC承包商)代表其对工程建设项目进行专业性的全面全过程的管理承包，直到项目全部完成交付业主运营的一种项目管理模式。PMC作为一种新的项目管理模式，是对项目管理领域的拓展。项目管理者联盟
　　1.2 PMC管理模式发展现状www.mypm.net
　　目前，国际上比较知名的PMC承包商主要有：美国柏克德公司(BECHTEL)、美国福陆丹尼尔公司(FlUOR DANIEL)、ABB鲁玛斯环球公司(ABBLUMMUS)、英国福斯特惠勒公司(FOSTERWHEELER)、德国KBR公司、美国凯洛格(KEYLOGC)、加拿大埃森兰万灵(SNCLANVALIN)、欧洲德希尼布公司(TECHNIP)等。这些承包商都成功地在国际上进行了多个PMC项目的运作和管理，部分公司也以不同的方式参与到我国的大型复杂项目的管理中。training.mypm.net
　　我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式(EPC和PMT/PMC)的组织实施3。但我国还没有真正具备PMC项目管理模式的管理公司或工程建设公司，只是在个别大型市政工程、大型石油石化工程建设领域引进国外先进的管理公司担任管理公司来进行项目的运作和管理。到目前为止，只有SEI(中石化工程建设公司)曾与柏克德公司和福斯特惠勒公司合资成立BSF公司，对中海油的中海壳牌南海石化项目成功进行PMC模式的管理，笔者有幸作为一名建设者，亲历其项目管理过程。而同济大学乐云教授主导的上海世博会项目工程建设总体项目管理，从特征上看，是有我国本土色彩的、类似PMC项目管理的模式。项目管理者联盟
　　2.PMC管理模式与其他项目管理模式的区别项目管理者联盟
　　PMC项目管理模式与其他项目管理模式的区别都是在项目管理的内容或项目生命阶段上。项目管理者联盟
　　2.1 PMC模式与BOT模式的区别service.mypm.net
　　通俗地讲，BOT模式是带有业主让承包商投资并承建该项目，并给予承包商一定的年限运营该项目，以其所得收益作为承包商 的投资回报(或补偿)的项目管理模式，实质上是项目的前期运作、建、管、运营一体的模式，该模式一般带有政府背景。PMC与BOT模式的最大区别就是投资主体是业主、商业行为大于政府背景。项目管理者联盟
　　2.2 PMC模式与IPMT模式的区别PgMp.mypm.net
　　通俗地讲，IPMT模式就是业主出资并以业主为主导，利用相应资质承包商(其中也包括PMC承包商，国内的IPMT项目一般用具有PMC承包商)的管理优势，与承包商一起联合组成项目管理小组(或项目管理办公室，即PMO)，联合对项目的实施进行管理(一般不包括项目前期，如规划、预可研等)的模式。IPMT模式与PMC模式最大的区别就是一般不参与项目前期，只对项目实施过程进行管理;而PMC模式不仅进行项目实施的管理，还要代替业主进行项目前期的作，甚至包括融资。项目管理者联盟<<上一页
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《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
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