精英面对面
亮剑，掀起中国ERP创新的“浪潮”&&& —— 浪潮集团高级副总裁王兴山专访e-works
&&& 浪潮集团是我国IT行业的领导厂商之一,是我国ERP管理软件领域的一支劲旅，在集团企业和制造业中拥有很高的市场占有率。2005年，浪潮开始与微软进行实质性的全面合作，成为我国自主创新的优秀典型。为此，我专程到济南访问了浪潮集团，对浪潮集团高级副总裁王兴山先生进行了专访。&&& 一、&关于浪潮集团的发展历程和整体情况&&& 黄培：请您简要回顾一下浪潮集团软件产业的发展历程。&&& 王兴山：浪潮是中国最早的IT品牌之一。这段历史可以追溯到1968年，浪潮的前身--山东电子设备厂在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管。1970年，中国第一颗人造卫星“东方红1号”就采用了浪潮生产的晶体管作为电子元件。1983年，浪潮进入IT行业，开始生产PC，在品牌和技术方面为浪潮打下了基础。浪潮也从事过通信行业，当时，中国的BP机就采用的是浪潮的标准，浪潮的BP机也曾经在国内占有率位居第二。1987年，我刚毕业分配到浪潮的时候，PC卖得很火，当时国内市场主要是浪潮、长城和东海几个品牌。那时候，用户还没有形成软件是商品的概念，因而用户买我们的PC，我们就派一个小分队去给他们做软件，为了卖硬件而服务，几乎是免费的。浪潮的软件产业就是从那时候开始产生的。我大学的专业是计算数学，因而到浪潮之后，早期主要负责研究算法，编程序。&&& 由于当时买PC的用户都是大型的行业客户，所以我们早期进行软件开发的对象就是行业大客户；同时，这些客户也具有一定的开发能力，所以给我们提出的需求比较全面，是整体的MIS系统，而不仅是财务管理模块。由于客户分布的行业较多，所以我们的软件开发涉足的行业面很广，包含了金融、电信、制造业等领域的87个细分行业，使我们沉淀出很深的行业经验。在这种独特的发展背景之下，浪潮软件逐渐形成了几大特点，即定位在中高端，非常注重行业解决方案，重视项目实施，尊重客户的个性化需求。&&& 在发展过程中，我们逐渐意识到，软件应该从硬件销售中独立出来，实现商品化，产业化。所以，1991年底，浪潮组建了软件公司，走上了软件产业化、商品化的道路。我们首先把财务管理从MIS中摘出来，形成产品。当时，我们在国内第一家采用C/S模式，Sybase数据库。我们的第一个客户就是新疆克拉玛依油田，从此我们在石油行业实现了蓬勃发展。因此，浪潮的软件产业是从服务起步，面向行业大客户，一步一步形成了今天的特色和定位，沉淀了很好的知识、人力资源和方案。浪潮不仅提供软硬件一体的整体解决方案，对于一些军工行业，关系国计民生的企业，浪潮还提供信息安全和集成方案，因此，对于大客户而言，浪潮的方案要强大、可靠得多，有很好的知识、人力资源和方案的沉淀，所以浪潮在中高端和行业应用方面优势显著。当然，这种定位使得我们的营销渠道和客户数量方面比主要竞争对手少一些，这是我们的不足。&&& &&& 黄：请您介绍一下目前浪潮集团整体的业务情况？&&& 王：浪潮集团现有四个业务群组，涵盖以服务器、商用电脑、税控机、金融自助终端为主的计算平台产品和大型行业应用软件、ERP、集团财务、协同办公软件、电子政务等产品与行业应用解决方案。用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、烟草等行业和政府部门，全方位满足政府与企业信息化需求。软件服务业务分为四块，第一块是企业管理软件，第二块是电子政务；第三块是软件外包；第四块是税务、电信、烟草等行业的整体集成解决方案。浪潮集团2005年年收入突破125.9亿，其中整个软件业务是26亿，在信息产业部公布的软件企业排名第9位。&&& 浪潮是中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，同时也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所上市的“浪潮国际”。&&& 二、&关于浪潮的ERP策略&&& 黄：浪潮以往比较专注中高端行业客户，所以客户的规模比较大，但相对竞争对手而言，客户数量少一些。那么，浪潮今年有什么应对的策略呢？&&& 王：高质量客户之于管理软件厂商是战略性资源。只有好的客户，才会有好的需求。战略性客户拥有量是管理软件厂商的核心竞争力。也因此，浪潮ERP一直以来坚持“引领高端、专注行业”，我们的客户以各行业的高端客户为主。2006年，经过了20多年的发展，浪潮ERP发展到了一个新的阶段。我们的发展战略在既有的“立足中高端，关注分行业”基础上，强调了“突破渠道”。突破渠道包括两个方面，一是渠道的数量，面要广；二是渠道质量，合作伙伴不仅可以卖软件，还要有增值的能力，能够在我们软件产品平台上构建解决方案，这是很重要的。我们与合作伙伴之间是共同成长、共同发展的关系，而不是简单的买卖关系。为了实现公司的发展战略，我们在对公司发展所取得的成绩和不足进行深入分析的基础上，将实施细分产品和颠覆人员结构两大策略。细分产品策略是指将我们的产品细分为高端的集团ERP、行业ERP、标准ERP产品，以及通过渠道进行营销的面向中小企业的浪潮Express易系列。目前，浪潮ERP的研发人员占到42%，形成这个比例的原因是我们以往以直销为主，注重满足客户的个性化需求，投入在项目中的资源较多。因此，颠覆人员结构策略是指，我们将增加在渠道发展、销售、市场、品牌方面的人力资源和资金投入，对部门进行整合，使得公司的组织结构能够支持突破渠道这一战略。实施这一策略之后，今年浪潮ERP的增长将达到50%以上。&&& 三、&关于浪潮与微软的合作&&& 黄：请您就浪潮和微软合作给读者一个精确的解读。双方的合作模式是什么？这次合作对浪潮的价值是什么？&&& 王：浪潮与微软中国有着长期的合作，但是以往主要是集中在产品的应用、集成和市场推广方面，没有真正触及到深层次的技术合作，也不可能在国际化过程中真正学习到微软的管理理念。因此，这次与微软的合资，为浪潮在产品创新和国际化方面带来了巨大的价值。首先，我们现在可以把握最新的软件技术发展趋势，不仅可以得到微软中国的支持，也可以得到微软总部的支持，因此，大大开拓了我们的眼界；第二，在合作过程中，双方高层也建立了定期沟通的机制。因此，在企业运营质量、项目管理能力、管理体系建设等方面，都使浪潮受益匪浅，双方已经真正成为长期的战略合作伙伴。例如，浪潮在开发GSP（GenerSoft Platform，浪潮ERP通用业务平台）时，微软就派出工程师到浪潮来帮助我们平台的架构进行梳理和构建，对平台建设发挥了非常重要的作用。&&& &&& 黄：您认为微软为什么会选择浪潮作为投资对象？&&& 王：浪潮是中国IT企业里面软硬件整体实力最强的企业之一，在高端行业、软件外包、ERP、硬件等方面具有非常大的综合优势，能够为微软创造很大的价值。微软与浪潮的合作最多的就是在企业级应用方面。&&& 四、&关于浪潮的ERP产品定位及2006年发展思路&&& 黄：ERP软件厂商面临的一个重要问题，是如何高效率、高质量地满足不同行业客户不断变化的个性化需求，因此，软件平台化、组件化是一个重要趋势。请介绍一下浪潮在这些方面的举措。&&& 王：行业化、平台化、个性化肯定是大势所趋。一方面，不管什么行业，总能抽取一些共用需求，我们针对这些共性需求，开发了标准产品；第二块是不同行业确实有很大差别的一块，例如，制药行业肯定需要GMP管理，我们针对各个行业的需求开发了行业化产品和解决方案；第三块完全是企业的个性化需求，需要进行一定的定制开发。这三块总体上所占的比例是6:3:1。&&& 因此，我们基于.NET构建了GSP平台，通过这个平台可以集成各类应用软件，在平台上构架行业解决方案，建立各个行业的业务流程。我认为，平台化的关键不仅在于技术和构建，更关键的是需求的抽取与沉淀。因此，浪潮提出了研发前移的创新思想，更加关注客户需求。我们建立了客户协同研发体系，将各个行业的龙头企业，例如航天科技集团、武钢、兰州国民石油等企业，作为我们的战略性客户，把这些客户纳入我们的研发体系，派我们的软件构架师和需求顾问到战略性客户深入调研，及时与客户沟通信息，与客户进行协同研发，将客户优秀的管理模式和知识转移给我们，在软件构架和功能上体现行业特色，实现产品和技术的快速响应，在不断满足他们高质量的个性化需求过程中，不断地进行提炼，让需求不断沉淀，在产品中充分体现他们的需求特色，建立知识共享和复用体系，使我们的解决方案更具有行业针对性。因此，浪潮强调专注中高端，尊重客户的个性化需求，对于个性化需求，我们不是头痛医头，脚痛医脚，而是经过提炼和升华，建立行业平台，更好地满足行业客户的需求，实现浪潮的知识创新和迅速成长。&&& 有了中高端客户需求的积淀，不断将战略性客户的需求转化为成熟的行业化产品，再加上与微软等国际战略合作伙伴的深入合作，使浪潮真正建立了产品自主创新的能力，也具备了迅速发展的活力，这正是我们能够不断超越竞争对手的重要原因。因此，是否拥有高质量的客户群，是否能够获取和满足高质量的需求，是决定未来中国ERP竞争格局的核心要素。对于ERP厂商而言，如果不能真正以客户为中心，只是一味强调技术和平台，只是强调卖产品，打价格战，是不可能有长远发展的后劲的。&&& &&& 黄：浪潮在ERP领域选择的行业与其他的厂商不太一样，是否更侧重流程行业？ &&& 王：首先，浪潮在流程行业做得比较好，尤其在化工、制药、快速消费品等行业，是我们重点突破的行业，我们的投入很大。同时，我们在制造业的高端领域---大型装备制造业取得了重大的突破，在大连船舶重工、韶关众力等关系到国计民生的大型装备生产企业中实现成功应用。通过融合MRPII、PDM、项目管理、并行工程、成组技术等先进管理思想，以工艺路线为基础，以成本控制为中心，通过有效的项目管理和作业调度实现有序高效生产，解决了传统ERP/MRPII在这些行业应用时存在的难点。&&& 我们的战略目标是在一些我们擅长的关键行业，不仅要超越国内同行，而且要与SAP、ORACLE等国外ERP厂商抗衡。例如，在制药行业，我们已经拥有了哈药、天士力、石药等大型客户，这些企业都曾经上过国外的ERP，他们选择浪潮充分证明了我们的实力。我认为，能够在一些我们聚焦的行业超越国外竞争对手，也验证了浪潮引领中高端，建设客户协同研发体系的成功。我想，中国ERP厂商短期内要想实现在所有行业的整体突破是不现实的，要有所不为，才能有所为，因此，浪潮的策略是在重点行业实现突破，突破的起点要高。我们在快速消费品等行业，也拥有了鲁花花生油、华龙面、雅戈尔等大型客户，也都是在与国外ERP的竞争当中选择了我们。&&& &&& 黄：目前，国内大多数制造企业的ERP应用还停留在财务加进销存，生产制造方面应用还处于初级阶段。请您分析一下原因。&&& 王：生产制造方面是中国ERP软件普遍存在的不足，其实，不光是财务或MIS出身的ERP厂商，事实上一些从MRPII发展起来的ERP厂商，在生产制造和生产成本管理方面都还没有很好的产品，否则，他们的规模不可能这么小。造成这种现状有两方面的原因：一方面是国内ERP软件的生产制造的功能不太成熟；另一方面是中国制造企业的需求是分层次的，首先是实施财务管理，然后是进销存，再考虑成本管理、生产管理，以及与PDM集成等，很多制造企业在深层次应用的阶段才会考虑生产制造，所以，厂商在这方面的投入力度也相对小一些，功能的改进也就不快。但是，随着国际制造业向中国的转移，在生产制造管理以及生产制造过程的可视化，将会成为未来中国制造企业ERP应用的重点，因此也会成为ERP厂商改进自身产品的重点。目前，浪潮ERP PS V9.0系列已经包含了完备的生产制造管理功能，已在恒瑞医药等大中型企业中得到了成功应用，得到企业和专家的高度评价。&&& &&& 黄：创新是当前中国制造业的热门话题。您认为浪潮在中国制造业的创新过程中，将发挥什么样的作用？&&& 王：一谈到创新，人们一般会联想到是的产品创新和技术创新，而我认为，对于中国制造企业而言，流程创新、管理创新在当今更为重要和迫切，因为通过流程创新可以迅速降低成本，实现企业的效益最大化。产品创新固然重要，但流程创新比较现实，也比较容易突破。在流程创新方面，ERP提供了非常大的帮助。例如，我们帮助大连新船重工，通过应用浪潮软件实现了业务流程优化，大大加快了报价流程，提高了报价的准确性，从而获得了更多的订单，增加了盈利。目前中国很多民营制造企业还是盲目地靠采用廉价劳动力来实现盈利，而这种方式是不可能持久的，面向未来，中国制造企业必须实现流程创新，通过应用信息技术这种软装备来实现可持续发展。因此，浪潮致力于推动中国制造业流程创新，为制造企业降低成本、改进客户关系、实现效益最大化作出更多的贡献。&&& &&& 黄：请您介绍一下浪潮针对集团企业的信息化解决方案的特点。&&& 王：高端的集团企业的信息化建设与普通企业有很多不同的特点，主要强调纵向控制、实现透明化管理。浪潮于在国内最早提出了集团财务的概念，99年就发布了相关的产品。目前，浪潮的GS系列软件已经形成了完整的集团企业管理信息化解决方案，包括集团财务、资金管理、全面预算、资产管理、物流管理、分销管理、绩效管理、人力资源、协同办公、决策智能等集团管理十大关键应用，也可以叫做总部ERP。&&& 五、&对中国ERP市场的看法&&& 黄：您认为今年中国ERP领域有什么热点？&&& 王：我认为2006年中国ERP领域最大的热点是实现集成应用，实现财务经销存与生产制造的集成和生产制造的可视化，按工序计算实际成本，按ABC作业成本法来进行成本管理。十几年来，中国制造企业的信息化应用已经从不上不行的初期阶段，转变为真正追求IT价值这样一个高级阶段，对于制造企业而言，只有实现集成应用，才能从根本上体现IT的价值。例如对成本的管理，并不是应用几个模块就可以实现，而是要建立一种以成本为主线的信息化管理体系，实现对企业全流程的成本管理。第二个热点是各个ERP厂商都在积极打造自身的生态链，构建自己的平台，其核心就是每个ERP厂商都在寻求一种变化，大家共同向优化中国ERP产业链的目标而努力。第三个热点就是渠道的争夺加剧，对浪潮而言，一方面要解决渠道的数量问题，同时，还要考虑如何整合硬件的渠道。&&& &&& 黄：中小企业ERP市场一直是一个厂商和舆论关注的热点。但是，很多中小企业客户的管理不规范，对自己的需求也不很清楚，对产品的鉴别能力不高，因而可能更多地看中价格，造成整个中小企业ERP市场的竞争格局处于一种混沌的价格战之中。那么，浪潮的中小企业ERP策略是什么？您认为中小企业ERP市场的发展趋势是什么？&&& 王：首先，我认为中小企业ERP市场是大型厂商角逐的战场，越是规模小的ERP厂商，越应该选择行业信息化市场，因为专注于某个行业的细分市场，对于这些中小规模的ERP厂商，有可能在局部赢得竞争优势，从而实现自身的生存发展。中小企业ERP市场对于大型ERP厂商而言，短期盈利只是其中一个目标，更重要的则是处于战略考虑，培养种子，锁定用户，等待这些成长性企业发展壮大再实现长远的盈利。同时，对于一些大型IT企业，例如IBM、浪潮，中小企业ERP应用可以带来一些边际收益，因为这些企业除了购买ERP，还需要购买协同办公软件，以及服务器和PC等硬件产品。因此，浪潮对于中小企业ERP市场会继续加大投入，一方面是出于长远的战略考虑，考虑这些企业未来的成长性；另一方面，浪潮也将以整体方案的形式提供给中小企业，也许ERP本身并不盈利，但整个解决方案是盈利的。这样，就建立了浪潮相对于其它ERP厂商的竞争优势，可以实现整个集团利益的最大化；第三个方面，就是中小企业ERP的服务模式上要进行创新，采取软件租赁的ASP模式，我认为这是未来三年中小企业ERP应用的一个很重要的趋势。对于ERP厂商而言，未来在中小企业软件市场的盈利模式要发生根本的改变，由卖软件转变为卖服务，实现从一家家企业进行推广、安装、培训，向与政府、中介服务机构和互联网运营商合作运营和租赁软件，从而成片开发市场的模式转变。国外的SalesForce、微软等公司都已经开始提供这种ASP模式的服务。&&& 六、&关于企业管理的思想&&& 黄：您现在已经形成一套十分完整的管理思想。而我也注意到，您曾经在日本工作了很久。那么，您认为在日本的工作经历对您的成长和发展有怎样的影响？&&& 王：我在日本待了前后加起来有三年。第一次去是在89年，是当时的国家体改委与日本通产省的交流项目。我作为访问学者去日本经济生产本部工作。这个机构是战后日本研究生产效率和管理最主要的两个机构之一。后来，我又在古河电工工作了一段时间。我们软件出口的第一单的合作伙伴就是古河电工。&&& 我感觉在日本工作，学习上的收获是一个方面，更重要的是看问题的角度和高度发生了改变，因为我真正体会到世界500强企业的运作模式。所以在我看来，中国的ERP软件要做到在亚洲领先，光靠喊口号是不行的，而必须与国际领先的优秀制造企业深入合作，在软件产品中体现他们的最佳实践，才有可能实现这一目标。&&& 我在工作当中是非常务实的，我想这与我在国外的经历很有关系。我会更多地从国际化的视角来正确地看待国内与国际上的差距。在确定公司发展战略的时候，会更加务实。另一方面，就是我比较注重管理的规范、工作的程序和人才培养机制的建立，我想这正是世界大企业的精髓所在。这些东西是无形的，只有身在其中，长期工作才能真正体验到。我认为，企业的价值观、文化、员工的素养是中国企业与国外企业最根本的差距。所以，我体验的国外企业管理的这些内涵，对我的经营理念和管理风格产生了很大影响。&&& &&& 黄：我拜读了您写的关于建立强大的中层的文章，深有同感。请您谈谈这方面的体会。&&& 王：每个企业家都会有自己的战略思想。但有了战略之后，企业成功的关键在于执行，执行的核心在中层。因此，建立强大的中层对企业的成功至关重要。中层的培养很难速成，需要一个长期的培养过程。因此，企业CEO应当担负起培养中层的职责，进行经验分享、沟通和团队协作。营造良好的职场氛围非常重要，因为对于员工而言，职场既是一个工作的地方，也是一个交朋友的地方，同时又是一个学习的地方。职场的氛围往往会从很多细节体现出来。例如，我最近发现IBM在2005年定义的一个企业胜任模型的资料，我会很自然地与管理团队和中层干部分享。作为高层管理者，将中层干部看作自己的下属、同事、朋友还是同学，采取不同的态度效果是很不一样的。我认为，CEO应该是一个教练，一个老师，与员工和中层干部共同成长。&&& 同时，CEO要构建好人力资源体系，重视人力资源工作。企业要选择中层干部的好苗子，人力资源部要强大起来，人力资源在企业管理中应当处于核心地位，在组织建设上相当于党的组织部。进人的时候要考虑背景，选苗子，然后进行轮岗。企业应当建立一套育人机制和步骤，同时考虑绩效管理、员工培训等等。我非常强调，人力资源管理应该前移，每个带兵的人，都要肩负起人力资源的职责。例如，一个中层干部，必须对下属的喜怒哀乐有清楚的了解，下属为什么不高兴，是工资吗？还是有家庭问题？或者是因为没有被提拔等等。因此，人力资源的工作应该下移到一线，就像在军队中，思想政治工作要下移到班长和排长一样，带兵的人，都要有人力资源的职能，对下属进行培训、考核和激励。只有这样，才能建立人才梯队，形成强大的中层。&&& &&& 黄：最后，请您归纳一下您的管理风格？&&& 王：管理风格与人的性格和工作经历有关。我从事过研发、营销工作，担任过区域经理，还在合资企业担任过技术翻译。从我工作的公司背景来讲，参与过老国有企业的创业，也在中外合资企业、世界500强工作过。经过这么多年的锻炼与熏陶，我逐渐形成了自己的管理风格，总体上说是平等、学习、宽容、温和、讲道理。同事评价我是一个学者型、老师型、伙伴型的领导。 黄培与王兴山总裁的合影 &&& 后记：&&& 我在一个深夜整理完对王兴山总裁的访谈。实事求是地说，整理这篇文章对我又是一个学习的过程，这次访谈使我受益匪浅。王总给我留下的印象是一个谦逊的学者，更是一个经验丰富的企业管理者。他身上有着山东人的坦诚，又有着国际背景带来的务实风格。从他的言谈当中，我深深感受到他的自信与执着。&&& 今年，浪潮实施了一系列令人眼花缭乱的重大战略举措。同时，浪潮也成为中宣部宣传自主创新的先进典型。我认为，正确的战略、优秀的高层管理者加上强大的中层，将会使浪潮集团不断超越竞争对手，更超越自我！　　　　　　　
发布新品也难以扭转这家韩国公司的颓势，但在产业链整合上所花费的心血，或许会在危机时为其筑起“护城墙”。
中国联通在“智慧沃家”内推出“沃家电视”、“沃家云盘”、“沃家总管”、“沃家提速”四大家庭应用业务，未来还将陆续推出沃家课堂、沃家安防、沃家医疗、沃家养老等家庭应用服务。
90后超过80后，成为社交媒体最大用户群。
综观整个欧洲大陆，德国制造业一枝独秀的秘密究竟是什么？
据eMarketer最新研究，三大块正成为营销费用迁移地：移动、RTB、社会化媒体。
猪碰上风也会飞，但是风过去摔死的还是猪。
为了在地铁站内“刷墙”，这些招聘网站到底砸了多少钱，又能赚到多大的商机?
[][][][][][][][][][]
]]]]]]]]]]]
郭小红：中国电信集团2015年度工作会议在京召开
京东召开JD+一周年发布会，发布2015年JD+新政策、智能硬件趋势报告，并宣布将推出智能家居套件新品。
2月26日，春节上班后的第二个工作日，工业和信息化部就组织召开了“宽带中国”2015专项行动动员部署电视电话会议，全面部署实施“宽带中国”2015专项行动，深入推进落实“宽带中国”战略，加快建设网络强国和制造业强国。
“刷脸支付”火了。日前，阿里巴巴集团董事局主席马云在汉诺威消费电子、信息及通信博览会（CeBIT）上，向德国总理默克尔与中国副总理马凯演示了蚂蚁金服的Smile to Pay扫脸技术。
2月26日，春节上班后的第二个工作日，工业和信息化部就组织召开了“宽带中国”2015专项行动动员部署电视电话会议，全面部署实施“宽带中国”2015专项行动，深入推进落实“宽带中国”战略，加快建设网络强国和制造业强国。
发布新品也难以扭转这家韩国公司的颓势，但在产业链整合上所花费的心血，或许会在危机时为其筑起“护城墙”。
互联网一众巨头公司如谷歌等，纷纷瞄准这医疗领域，眼下，德国一大批初创企业涌入医疗领域，掀起了一场数字革命。
微软今天联合奇虎360以及联想电脑宣布了针对中国地区的Windows 10免费升级计划，该计划覆盖奇虎360的5亿Windows用户，以及联想旗下全部的PC用户。
分析人士最后表示，在短期内，全能型可穿戴设备将有可能胜出，特别是因为在其它领域，专用型设备也正在消失。如随着时间的推移，笔记本电脑、台式电脑、打印机和智能手机，它们都倾向于不断增加功能。
目前，国内4G的话题铺天盖地，感觉不上4G就不符合社会发展潮流，不上TD-LTE就是国家罪人。宽带提速不提价已经让运营商背上了沉重的包袱，现在采取的“免费”提速正在造成带宽资源的巨大浪费。作为前几年销售运营商终端和业务的主要渠道，代理商的专营店现在面临大量困境。CFO如何应对信息化的浪潮_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
&&¥2.00
&&¥3.00
&&¥0.50
&&¥0.50
&&¥2.00
&&¥3.00
喜欢此文档的还喜欢
CFO如何应对信息化的浪潮
C​F​O​如​何​应​对​信​息​化​的​浪​潮
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢延伸阅读：
本文欢迎转载，转载请注明：转载自IT168： []
企业级官方微信
IT精英高峰论坛
正在努力加载文档，请稍等…
点击或扫描下载
点击或扫描下载}