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产品生命周期案例分析
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BMGI 资深顾问林勇智（Brian Lin）
在生产过程或是服务产业中一定有这样的体会，就是当同样的产品生产越多或是相同的服务类型反复越多的时候，会发现越...
BMGI 资深顾问林勇智（Brian Lin）
在生产过程或是服务产业中一定有这样的体会，就是当同样的产品生产越多或是相同的服务类型反复越多的时候，会发现越来越熟练进而生产或是服务效率提升同时单位生产及服务成本降低的现象，经常我们会说这就是经验的累积所带来的效果。
早在1960 年，美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）的观念。亨得森在他的研究之中发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。他提出这样的理论：当一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。这就是经验曲线这个观念的起源。后来的研究学者根据布鲁斯的理论在各个行业中进行经验曲线效应的验证发现这样的关系：每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降且发现这个下降的比率大约在 10%至 30%之间。因此，我们可以简单的将经验曲线转换成这样的观念：当某一家企业生产某种产品或是提供特定服务的数量越多时，企业就可以更多地了解了如何生产该产品或是提供这样的服务，从生产或是服务获得的经验也就越来越多。因此，在日后的生产或是服务中，企业就可以有目的性地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。
经验曲线观念在市场竞争的战略时，经常可以看到在某项产品的竞争厂商之间，利用价格竞争战略（通常是低价战略）其目的就是为了抢占市场份额。当某一企业由市场取得较大的订单或是市场份额时，该企业就可以透过经验曲线效应，降低成本进而形成低成本地位。低成本地位可以显现两种效应首先是当售价相同，成本越低，就越能得到越高的获利。其此，当市场的价格比对手低就越能提高市占率，进而更进一步地降低成本而形成成本降低的正向循环。最后，透过这样的正向循环使得竞争对手退出市场。
运用经验曲线效应这个战略的近期的典型案例就是液晶屏幕的产业。当时这个产业刚开蓬勃发展时，各家企业无不穷尽所有的力量扩张产能及新世代的设备投资。其主要目的就是透过低价取得订单然后透过大量生产累积经验进而降低生产成本，然后在进行新一轮的价格竞争，周而复始，最后市场中的竞争者大者恒大，尤其是市场份额最大的企业可以获取市场最大的利润，第二名或第三名的厂商经常在营利及亏损的边缘挣扎，规模比较小的厂商陆续被较大的厂商并购或是退出市场。
利用经验曲线效应中的低成本地位战略能成功的关键点之一就是价格弹性要大。所谓价格弹性大亦即当价格价低时，消费者的需求可以被大量的激发出来，进而购买量会大量的增加。反之，如果价格弹性小的时候，低成本地位不但无法让场获益，反而蒙受其害。经验曲线虽然于上世纪的60年代被发表出来。期间鼓吹该理论故有人在但是批评的声浪亦是不少，尽管如此，经验曲线效应仍然是一个简单却仍然有效的理论，尤其在该产品生命中的导入期以致于成长期比较容易见到显着的效果。当然不可讳言的经验曲线并不是放诸四海皆有效的理论，在使用领域及时机均有其限制。在使用这个理论及战略时时应该先行进行评估。
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近日，抽空拜读《卓有成效的管理者》珍藏版.[美]彼得.德鲁克 著 .颇受启发，现摘录读书笔记分享与大家。
每次只干好一件事。
不要将职位设置成只有上帝才...
近日，抽空拜读《卓有成效的管理者》珍藏版.[美]彼得.德鲁克 著 .颇受启发，现摘录读书笔记分享与大家。
每次只干好一件事。
不要将职位设置成只有上帝才能胜任。
启蒙中国现代管理之书，当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。
超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
——通用电气前首席执行官　杰克·韦尔奇
我认为，质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。
可以确定的是，它肯定是一个外来词。
我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打...
我认为，质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。
可以确定的是，它肯定是一个外来词。
我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打算鬼扯，不打算做学问，所以姑且随口说说。有兴趣的朋友不妨沿这个方向深入下去。
质量管理体系诞生的原因之一是在上世纪80年代，西方文化思维需要应对日本制造业的崛起，掌控制造业的话语权。当时，日本的戴明奖已经具有相当大的公信力。美国人和欧洲人匆忙搞了自己的质量奖，你如果去仔细看其评奖方式，就能发现 ISO 9000 一族一开始的理念与其一脉相承。
原因之二，颇有戴明和朱兰两位同样出身于休哈特一脉，却选择了截然相反的思维路线的质量专家之间的瑜亮之争的意味在里头。
这里稍稍讲一下我对这两位专家的看法。我觉得，戴明的思路是不那么“美国化”的。他所阐述的PDCA循环，实际上更符合东方文化伦理。PDCA是一种自我审视，也是一种自我超越；而朱兰的思路更符合美国人的口味，是西方化的，他讲究的是横向比较，是超越——譬如，利用帕累托原理横向比较寻找关键的少数。
简而述之，虽然追求的目标类似，但戴明的想法是由内而外，而朱兰是由外而内。
所以我能够理解为何当初戴明在美国宣讲他的思想却无人搭理，只能黯然西渡日本，最后和丰田公司一拍即合，影响了二战之后整个日本制造业；而朱兰却在美国风光无限，毕生享受赞誉。这一切在骨子里，是文化上最根本的价值观和审美倾向的冲突。
然而，不可否认的是，时下绝大多数的制造业，或多或少的都在学习汽车业的运营模式；而整个现代汽车业的经营理念，无论是严谨的德国人，还是牛气冲天的美国人，抑或是同时注重时髦和时效的中国人，或多或少的都在学习丰田的精益生产。而精益生产，无时不刻地闪耀着东方文化中庸之道的光辉——JIS，不多不少，刚刚好。
随带说一句，近代西方世界话语权的崛起，是建立在工业革命的技术飞跃、海外殖民掠夺和军事扩张上的；而以中华民族为核心的东方文明的崛起，从来都是建立在以农耕文化为主体，勤俭为本，专心致志地发展生产和文明，从而内圣外王，不战而屈人之兵之上的。其他的不好说，至少我对东方模式在道德上，是有优越感的。（纵观现代史，无论中日韩三国经济上的崛起与腾飞，都不是建立在武力掠夺上的；而在近代，日本唯一一次全盘学习西方，尝试以武力建立起大东亚共荣圈的努力，却遭遇惨败。）
正如国家现在所倡导的一带一路的战略，军事力量从来都只是保护应得利益的基础，实质上，还是拉着全世界人民共同和平发展，分享发展红利的。
正所谓的正心诚意修身齐家治国平天下。每当我对比东西方文化的时候，都掩不住内心的自豪，也忘不了鸦片战争之后我们这个古老的民族近二百年的屈辱与酸楚。
而勘破这些的高层，在二三十年前就做出了“发展才是硬道理”以及“科学技术才是第一生产力”的论断，毅然改变我们这艘船的航向。
在2000年前后，中国最大的一件事就是WTO谈判。时任国务院总理朱公与商务部长（时称对外经济贸易合作部）吴仪女士为此殚精竭虑。ISO 9000 一族的标准，也乘此机会，在中国大陆广泛传播。我们谈体系，就无法和时代的大背景脱离开。我们需要注意的是，从加入WTO到中国经济超越日本成为世界第二，只用了十来年。
先总理周文正公以独特的个人魅力和卓越的外交手腕在全世界广结善缘，力图改变中华民族这次以武力终结民族被压迫的过程中给世界人民所造成的不良印象。亦耗尽后半生心血，努力使我们这个历史悠久的民族回归到发展民生这个常态的轨道上。
但是在西方人眼里，东方文化一直是神秘而又模糊的，甚至在某些人士的刻意引导下，东方文明是妖魔化的——抑或他们当众的有识之士亦知晓，西方文明在工业革命之后所建立起来的话语权，缺乏道德？迄今很多美国人，包括在民国时代就移民美国的华人后裔对如今中国的印象，依旧停留在上世纪八九十年代。这种深深的不信任与隔膜，如何能使西方商人安心地和中国人做生意？
于是ISO 9000一族标准恰逢其时。
用标准的条款和思路，可以这么理解标准自身：
顾客需要的是长期、稳定能够保证提供合格产品的供方。现在有那么一大批文化上你难以理解，价值观又不那么符合“皿煮”的家伙打算勤劳致富的家伙愿意来打工，这是多么好的剥削……哦不，投资对象啊。所以，顾客需要通过某种手段，来验证供应商是有作为合格供应商资质——这用质量人本身的话语来说，是把全检供应商产品这种最不经济的手段，通过变成对供应商的企业管理这个特殊过程的识别来达到同样的目的，从而大幅降低顾客的成本和风险。在这里，核心词汇还是利润。
马克思他老人家说过，只要有足够的利润，资本家可以把吊死自己的绳子卖给你。于是，ISO 9000 一族标准在某种意义上，一开始就成为这种行为的遮羞布，我觉得这遮羞布最后必定是要向绞索发展的。而从这次2015版的修订倾向来看，这种变化十分显著。
回到对于标准精神的阐述。ISO 9000 标准，其实是一种把企业管理这种难以量化和识别的特殊过程，转化成某种可以有明确输出的可以衡量及评价的结果的工具。所以我个人认为，标准本身的条款符合性不是最重要的，相对来说管理思路的缜密性更为重要；而过程是否可以识别，才是决定标准是切实落地，还是变成两张皮的关键所在。
ISO 9000 一族的标准在思维模式的本质上，就是自身过程方法这一原则的最好的体现。即：合格的供方才有能力提供合格的产品，如果供方被证明在资质上有问题，那么他的产品在很大概率上也不那么符合要求。这是一个充分但非必要的条件。
我们再来谈谈“体系”这个词，这个词在英文中的原词是System。字面意思应该是“系统”。体系这个词有点高大上，例如马列毛思想体系。相比体系这个词，体制更为广大国人所熟悉。到现实工作中，我们就经常能听见“体系内”、“体系外”之类的说法，想必是体制之意的延伸。按照中国人的政治智慧，在“体系外”并不意味着没有王法，而是必然存在某种约定俗成的潜规则。
我一直很好奇体系工程师这个职位是哪个企业先发明的。这个职位本身，如果严格按照ISO 9000 一族的标准严格贯标，就是在质量管理体系之外的。
何以见得？
首先你看看体系工程师是干什么的。这个职位，通常有公司所有文件编写的指导建议权。部分公司甚至把文控也直接划到体系工程师名下。那么，事实上又具备公司所有流程和规章制度的最终审批权——注意，这个权力如果得到落实，是不是大得吓死人？管理者代表舍他其谁？你想想，一个家伙管着全公司的流程规章制度的审批，以及部门职能的划分及定义，这不是公司实质上的行政权力是什么？而把这个权力丢到一个毕业没几年的小年轻手里，让其主导整个公司的体系推进，如何不变成两张皮？难道说你家公司的行政部的天然权力，从一开始就是管食堂、后勤、考勤、以及员工过生日发个小礼物什么的吗？
体系工程师拿不到实质上的管代的权限，又被要求去主导推行体系，这本身不就是对质量管理体系最大的讽刺和背离吗？
所以我是非常不看好体系工程师这个极具中国特色的质量管理职位的。我建议在任的兄弟们今早向质量经理或行政经理改行。
回过头来，我们再谈谈过程方法。
自94版开始，ISO 9000 的历次改版，过程方法的地位一次比一次突出。
过程方法，不就是倡导一种把事情的全部来龙去脉，它的所有的相关方，以及输入输出联系起来考虑的思维模式吗？
你觉得，西方那种喜欢细分、深究的思维模式，在阐述这个问题时，对极擅长处理“天下大势”、“凡事有经有权”，无论“格物致知”还是“知行合一”都能算是儒家的东方文明面前，有任何的理论性或者实践性优势吗？（注1：）
就对比中医和西医的传承脉络而言，中医虽然也存在不少没道理的成分。但在整体上，中医历来注重把人体看做一个完整的系统，在治疗的时候甚至需要把人的衣食住行考虑进来。医道和养生和饮食习惯的碰撞比比皆是，这算不算过程方法的体现？而反观之西医，虽然在不少疾病上有立竿见影的神效，然而那种“头痛医头，脚痛医脚”的短板没有少被人诟病，这种直接、商业化、明确的做法虽然有其有点，但算不算对过程方法的背叛？
因此，所谓的质量管理体系，只是在中国重新融入世界共同发展的大背景下一个微不足道的小浪花。自90年代开始那种崇洋媚外，一切以原来和尚会念经的迷信，将来越来越活跃的传统文化的复苏下，渐渐回到原来该有的位置。而2015版标准的改变，PDCA思想地位的提升，更是这种趋势的佐证——最典型的就是那个关系管理，西方人来教中国人处理关系？呵呵。我想很多人对这个是有文化自信的。
我不知道，是什么使一个立国才两百余年的国家，有如此的文化自信，能够向那些立国数千年的国度推介所谓的“先进管理经验”。但是我的理智告诉我，对于这种现象，只要保持博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之的态度。我们一定能找到更为合理的方式去处理和面对。
在这里，我可以自我回答我在其他文章中所提出的疑问。和本篇关系不大，我们略讲讲国家标准GB和国家推荐标准GB/T。
按照现有规定，只要是GB，就是法律，违反国家标准等于违法。
我们在工业上处于后发国家。所以在工业品上做不到发达国家的标准是很正常的一件事情。
但如果把国家标准定得太宽松了，那么等于在法理上，就坐实了中国制造粗制滥造低劣的口实；如果定得太过严格。那么势必一大波企业在一开始是没法展开工作从而生存发展的。
所以我猜，国家推荐标准GB/T就是在这种两难中诞生的，是典型的中国智慧的产物。从国家的角度闭口不谈制造业的现状，但是又从国家的告诉所有有志于制造业的人们，明确了国家所希望的发展方向，以供有志向的组织或企业参考。
也因此，我猜测这可能是为何国家标准化委员会在质量的基础概念：不合格、缺陷、缺点上含糊其辞的缘故了——我觉得作为那一级别的机构，其水准不太可能低劣如此。不过我最好就此将本文打住。不然似乎有被国安局请去喝茶的风险？ ^_^
注1：年轻的时候我是崇洋媚外的，凡事必以西方为高大上，后对比读过中西方的哲学史。虽然没怎么看懂，但对复旦大学教研室所主编的《中国哲学史》在前言中的一句话印象非常深刻。原文不记得了，其意思大致如此：“中华民族是一个在政治上非常早熟的民族，这是因为黄河这条母亲河的缘故。早在大禹时代，处理黄河水患问题就不能是一家或一个部族的事情，而必须是以部落政治联盟，或者说原始社会的联合国的方式来进行，也因此，中华民族在文化基因上一开始就是追求经世济用而不是在义理上的穷究不舍，这个特点一直流传至今。”当年读到这句话的时候，我被震撼了，对于东方文化的自豪感油然而生。后来随着日积月累，也如同林语堂当年一般，重新发现了东方文化之美。
随着现在时代的发展，和国际局势的变换。我越来越清晰地觉得。在所谓的“系统化工程”和“综合治理”上，我们的祖先给我们留下了太多太多宝贵的知识财富。它们散落在历史的长河里，铭刻在我们灵魂的记忆和血肉中。等待着我们以及后来者去发现和创新。
2015版的ISO 9000正是在这样一个伟大的、东西方文化激烈交流碰撞的时代诞生的产物。在这次改版中，它放弃了质量手册这样的源自于朱兰思想的西方化思想的产物。寻求着能够融贯东西方企业管理模式的共识。
就如同唐儒传承汉儒最终走偏的谶纬之学最后被宋儒所抛弃的那样。在经义上的专研终究会被实用所打败。（唐儒追求的是“我注六经”，以通过对经义的解释权，来取得法理上的正统性。而百家争鸣的宋儒的做法却是“六经注我”，即引用经义条款来论证自己行为的合法性。）2015版相对宽松的条款，和更为缜密的逻辑，正是提供了这样的一个“六经注我”的大平台。我觉得照这样下去，ISO 9000 一族的标准的思维模式，将会彻底的东方化。这从2015版引言0.3章节中就可以得到印证。
东西方文化各有其优缺点，各有其擅长与不擅长的领域。但是在开放兼容并包这个事情上，我对祖先是非常自信的。
所以就以宋儒横渠先生张载的横渠四句教作为全文的结束（他的其他著作已经在宋儒激烈的学术争鸣中佚失了）：
为天地立心
为生民立命
为往圣继绝学
为万世开太平
这个故事的背景：一家汽车零部件制造OEM企业的子公司，约300人，主要人物三个：TS16949质量体系工程师A，质量部长B，总经理C、质量副总D（有一个...
这个故事的背景：一家汽车零部件制造OEM企业的子公司，约300人，主要人物三个：TS16949质量体系工程师A，质量部长B，总经理C、质量副总D（有一个潜在的背景是私下里A与B的关系不好，B与C的关系极好，C是刚从总公司空降过来）.
总经理C空降过来后，手段很硬，处罚很严。上任三把火是“安全、质量、5S”，对于质量，产品质量就不说了，这个是硬件，基本上所有制造类的企业都一样，口号也一样；在软件方面，尤其是质量管理体系方面，总经理C多次点名提出并强调一旦二方或者三方审核发现问题（严重不符合项、一般不符合项、改进项），质量体系工程师A要与问题的责任人承担同等考核（考核是连坐式）。举例，如果发现员工未按文件要求作业，那么这个员工要被罚款100元，同时考核班组长100元，车间主任100元，质量体系工程师A 100元。
在如此的背景下，质量体系工程师A从管理的角度，做了很多工作，比如出具规定调动每个部门的内审员的作用（每个部门都配有内审员，规定C同意后公示）、编制了质量管理体系专项运行的相关规定、汇编了近3年来公司的内外审的不符合问题的经验数据库，但是在这期间，该子公司又经历了多家二方审核，当然也被提出了多项不符合问题。随后，C多次在公司会议上表达了对质量管理体系工作的非常不满意——“为什么外人来就能发现问题？这是质量管理工程师不作为！要求A必须频繁内审发现不符合问题，并考核责任人及部门领导管理责任！”。此后，质量部长B强制要求A必须每周检查一次，并出具考核通报。A按要求，每周对生产现场进行一次内部过程VDA6.3审核，并对责任人及单位进行处罚，这其中也包括了B。考核力度比起往常来，有所增加，但是在公司考核规定范围内。考核通报的出具流程是：审核完成后，先公示审核结果，不符合问题的详单并附照片、责任单位初步判定，在确认审核问题和责任单位无误后A写草稿，办公网传给B和分管副总D，二人没有意见后，再提交总经理C，总经理C同意后，全公司公布。
于是乎，整个公司毛了，毕竟谁都不愿意受罚，在第一次审核发考核通报时，没有B，B痛痛快快的同意并亲自向分管副总D和总经理C汇报质量部因为审核已经受到的压力或者将会受到的压力。但是后来涉及到B要考核他时，不做声了，但是分管副总D、总经理C先后同意了，所以考核通报就全公司公布了。
可想而知A要承担的压力与人际关系的迅速恶化，直接的表现是多个部门争论所发现的不符合问题不能考核，是历史问题，是技术问题，暂时解决不了等等等等（不必担心A的判标能力，不符合项的判标结果已经与资深审核员沟通并达成一致意见），更有甚者背地里报告直接给C，说A是带着个人情感在工作，在审核，是“教条主义、本本主义”。更加奇特的是B告诉A，“考核不是目的，目的是关闭问题；他会找C，将已经全公司公布的考核通报中的责任单位的考核金额减少一些，少罚款长记性就可以了”。
如果你是A，你如何改善、改良、改进现在的情况？
创造力知识点小结
#1：培养自己跳出盒子思考的能力。
不要让自己的思想受他人的限制。
[b]#2：想办法的时候，点子越多...
创造力知识点小结
#1：培养自己跳出盒子思考的能力。
不要让自己的思想受他人的限制。
#2：想办法的时候，点子越多越好。
#3：创造力通常具有破坏性。
要习惯于藐视传统。
#4：有时候你必须尽量减少分散注意力的事物。
#5：保持趣味感。
千万不要放弃内在小孩“万事皆有可能&的信念。
#6：无法继续时，改变周围的环境。
#7：大多时候，创造力在于重新排列，延伸或组合现有事物。
不需要推倒重来，重新发明车轮——只要为其寻找新的用途即可。
#8：有时，重新定位问题，会带来解决办法。
记住爱因斯坦的那句话——如果只有一个小时可以拯救世界，他要用55分钟来设计这个问题。
#9：让你的潜意识在帮忙
你可以稍事休息。
#10：开始是成功的一半。
不要等待灵感的降临，灵感并不可靠。
#11：张开你的眼睛，竖起你的耳朵。
周围的世界充满了大量的提示，只要体验就会发现。
#12：要突破现有的模式和习惯反射。
破坏现有的反射，有时会让你从不同的角度看待问题和机会。
#13：创造力会让你感觉不舒服。
多数人在现状下游安全感，而创意思考有时会带你走向未知的领域。
#14：绘制创意图
视觉，包括图像、图画、图标、饼图、是启动创造力的几位有力的工具。
#15：转向不同领域或学科，寻找启迪。
向专业造诣与你截然不同的人事寻找创意，会带来超出想象的收获。
#16：尽快把创意记下来。
我们的短期记忆只能保留7种想法，然后便会开始衰退。
“好记性不如烂笔头”
#17：创造力不能取代能力。
磨练你的记忆，尽力学习，为灵感的降临做好准备。
#18：创造力需要能量。
照顾好你自己，参加自己感兴趣的活动。
#19：创造力无法刻意为之
创造过程并非机械化流程，有时你必须顺其自然。
#20：开始创造吧，锻炼你的创造力。
会有焦虑，也会有挫折，但同时也有无与伦比的乐趣和满足感。
PS：分享以上文章，仅供大家学习参考使用，原本版权及著作权归作者美国人吉姆.兰德尔（Jim Randel）所有。
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。...
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。
接下来，我们开始创新的生命周期的最后阶段，商业化，那是组织全面推行和伴随服务质量指针，标准作业程序，基础设施和坚实的变革管理计划的运行想法的最后阶段。经由成功的实施完整的开展及探索过程周期，这确保了产品，服务，流程或商业模式的推展周期，直到下一轮创新需要的出现。今天，许多金融科技企业正在经历的这个过程中，它建议商业模式由前端的创新开始改造银行成为类似金融科技企业织。
从哪里开始？
你要清楚你的组织位于哪一个阶段然后才能开始进行任何改造。每一次被要求进行绘制价值流图的时候，我们不可避免地发现过程的第一步通常已经拉开序幕错误，导致后续一系列的等待和重工处理步骤以期恢复正轨。当谈到目前的创新竞赛时，很多组织恐怕已经过早开始了，而且现在正在忙着的失误和重工之旅。因此，正如我在开头所说–现在是时候回到会议室中，并重新评估与诸如基本问题的情况：我们为什么在这里？问题是什么？什么是我们的战略是什么？什么是从客户的角度看待完成工作？
定义机会是一个为建设一个强大的团队的孵育阶段，确保利益相关者的认可和从很长的可能性机会列表中选择关键机会。从本质上讲，这个阶段不应受到限制，但允许由经验丰富的主持人引导讨论和想法产生的自由流动。定义的机会往往是浪费了因为组织在团对形成前就预定了机会，从而妨碍和约束的过程。很简单地说- 他们本末倒置。最终的结果将是一个团队，不能清楚地说明待完成的任务，没有人为最终的结果投注心力，更糟糕的是，没有意愿驱使利益相关者管理。
在这一点上，提及QX A = E的公式是很重要的（质量X接受=效率）。不论在组织或是客户间，零缺陷的产品乘上零的产品接受度意谓这没有效果。“定义”不仅是头脑风暴的想法以及通过系统性的方式收敛为一到两个的任务而已，它也是变革管理的基础。如果接受的变化是不小心从“定义”阶段第一天开始，很难期待项目或是创新能获致成功。
—— 完 ——
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如果你总是在做你一直在做的那些事情，那么你就会总是得到那些你总是得到的事物” -马克·吐温。
当在组织内部谈到创新时，每次的主要引为为傲的成果被完成就是当团队...
如果你总是在做你一直在做的那些事情，那么你就会总是得到那些你总是得到的事物” -马克·吐温。
当在组织内部谈到创新时，每次的主要引为为傲的成果被完成就是当团队维持第一步”定义”里程碑的完整时。不论是在花了一天，一周，甚至是一个月的时间确定并同意我们从哪里开始启动以及什么是顾客想要完成的工作，“定义”的过程一直是我们成功的关键。如果对于这个过程仅仅是惊鸿一撇，最终的结果要不是破坏了创新的成果就是无限期延迟任何有意义的进展。
在您的标志，被置，不断创新！
这似乎已经成为了重振旗鼓的口号，在这个世界中公司急忙于运用重塑自己有力量避免成为下一个Blockbuster或柯达。我个人很欣赏这种紧迫感，因为这是改变管理和资源分配，以实现重大变革的关键因素。
然而，正如我亲眼目睹这场大规模急于自取灭亡，我必须承认有一些冷嘲热讽当我看到许多聪明的人正奔向这个方向或是在缺乏初步的检视是否他们在正确的起跑在线或是在正确的竞赛场所中已经在这个路途中倒下。所有的名言及学说都听起来很冠冕堂皇：”我们必须快速发展以及更快速的失败藉此我们低风险地可以重新完善及提升我们的解决方案或是我个人偏好”我们正外包我们的创新给下包商以及程序工程师，因此他们将不会被我们公司的潜规则及封闭思维所拖累。”我相信，现在是时候按下暂停键，回到会议室并且评估我们的战略。“我们需要变得更有创新”不是策略，因为它是一个想要的结果。
创新是一个过程，如果正确执行，它可以快速，功能强大，甚至可以更好：可重复和可持续的。这个过程不需要耐性，但它确实需要在各个阶段的完整性。有没有快捷方式，没有奇迹，但有可以遵循，导致令人振奋的结果和竞争优势的规定的路径，被称为创新的生命周期。
对人的一小步，却是企业一个巨大的飞跃。
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。这是组织不断观察和分析市场，客户和相关技术，整合组织的整体战略和发展洞察公司客户的未满足的需求的创新努力。当工作正常运作，机会探索实验室是就像一杯上等香槟有着少量的创新气泡不断产生，并在前端创新创新周期的下一阶段前在组织中持续消耗到可行性和发展。
前端的创新在本质上是更传统一点，并在其核心是D4的过程：定义为机会，探索思路，发展方案，并且验证创新。这一阶段的关键输入是从客户的角度理解想要完成的工作，并且从该阶段的产出被迅速设计出基于消费者现场测试结果的更进一步产品原型。通常，这是在这个过程中的这个阶段创新无论是起飞还是常常失败当企业或者走快捷方式的过程或跳过这一步骤而完全宁愿关注在后端设计，这是在创新周期的下一个流程步骤。当完成适当的后端设计的输入时是最有前途的领域，从前端与输出是为组织引入到市场的完整和稳定的产品，服务，流程或业务模式进行测试的原型。
本文为BMGI 美国创新总部 资深创新大师撰写，由 BMGI中国资深顾问 Brian Lin 编译，转载时请注明出处
顾客就是上帝，我完全不能同意。
而且我想，喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。
何以见得？
嗯……如果是中国人，即便是把顾客捧到这个地步，所喊出的口号...
顾客就是上帝，我完全不能同意。
而且我想，喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。
何以见得？
嗯……如果是中国人，即便是把顾客捧到这个地步，所喊出的口号多半应该是“顾客是如来佛祖”、“顾客是太上老君”、“顾客是玉皇大帝”、“顾客是祖宗”之类。
君不见，民营企业中的翘楚、中国制造的骄傲任正非同学的口号就是“顾客是我们的衣食父母”。
衣食父母的话，几乎是当祖宗来看了。
我这里要探讨的，就是“上帝”和“祖宗”之间的区别。
按照西方人的观念，上帝是全知全能，尽善尽美的。所以在某段时间内，业内挺流行这么一个段子：
第一：客户是不会错的。
第二：客户如果错了，请参见第一条。
我个人觉得，这简直就是流毒无穷、误人子弟。
先看看现实中，企业和企业之间做生意，最基础和最重要的，就是大家都要有利润。即便是短期内没有利润，那起码也要攒下人脉、口碑、名声什么的，以期在将来实现利润。
客观来说，让企业长期永久去当活雷锋，这不科学也不现实。除非有其他什么的财政拨款或者物质支持可以让该企业永久无忧无虑下去。
所以，“质量就是企业的生命”这句口号我也是完全不同意的。
这两句口号用来表述顾客和质量的重要性无可厚非，但是，存在词不达意或者说表述不当的问题。
咱中华家祖上家训说：过犹不及。
又有古训说：中庸之道，有容为大。
中庸者，并非现代人所理解的中立和平庸，细节我不阐述请自行百度。我推介的是《中庸》所提倡的是工作学习的方式：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。
为何我不同意“质量就是企业的生命”这句口号呢？
倘若把企业比作类似人的生物，那么企业的生命终结就是企业倒闭。的确，企业会因为质量问题而倒闭。但是倘若企业能够支付起应对质量问题的资金，企业其实是可以继续延续下去的。
所以很明显，利润或者说资金，才是企业的生命。如果一个企业没有钱了，那差不多就该挂了。
再举一个例子：譬如某些温州义务做小商品譬如打火机的商家，将成本控制到极致。这时候产品有点个把质量问题，会延续到企业生死存亡吗？
显然不一定。
但是，产品的质量问题会影响企业的发展路线和企业本身的成长，这是毋庸置疑的。
如果非要把企业比作生命体，而又要把质量比方进去的话，我认为质量是类似企业的灵魂这样的上层建筑。
譬如一个傻子，只要有人照料他的吃喝拉撒，在寿终之前，他是不必担心生命问题的，还可以活的挺滋润。但是，一个傻子为社会创造的价值，和一个神智完备，有所追求的人对社会的贡献是完全不一样的。但是，他们各自有各自的存在价值和不同的追求。
所以，质量不是生命，顾客不是上帝。
这些口号可以歇歇了，再喊下去，质量人自己的定位会出问题。
你想想，在现实里，如果交不出货企业要倒闭和这批货略有质量问题出去可能会被投诉之间，老板会选择哪个？
我敢说老板在选择以质量为重的时候是确认过这么搞自己的企业是不会受到生存威胁或者风险较低的。
我们继续以实例说为何顾客不是上帝。
只要大家在质量一行里玩了足够长的时间，想必肯定遇上过不讲道理的客户。
他们的逻辑是：你的问题是你的，我的问题也是你的。我投诉了，你必须来帮我解决问题。
第一句话显然是有问题的，第二句话还可以接受。
我想大家在投诉供应商的时候肯定也遇上这类司空见惯的事情：在你灰常专业灰常娴熟洋洋得意地举出一大堆客观证据证明供应商的东西不好的时候，供应商老板无可辩驳，最后只好陪着小心向你大倒苦水说利润如何如何薄东西如何如何难做自己如何如何辛苦等等，然后就开始细谈可能老板不太想让你知道的来料价钱以及你家老板如何如何抠门之类的问题；在你灰常理智灰常专业地打断他表明你只管质量暗示他价钱的问题应该找采购或者商务或者老板本人去谈的时候，供应商直接恼羞成怒给你来一句老子不干了。
可见，质量不是生命，但是要命；顾客不是上帝，但是哺育组织的大地。
《圣经》里上帝要亚伯拉罕献祭长子以撒的时候，亚伯拉罕干了。《圣经》里也没明确地说他是好人坏人，但是上帝可是完美的，所以随着近来人本主义思想的流行，虽然有一部分人认为亚伯拉罕依旧是圣人，而另一部分将亚伯拉罕从圣人变成了奸邪之辈。将上帝吩咐亚伯拉罕干的这档子破事解释成神对选民的考验。连带后来亚伯拉罕的子孙因为这点小破事都有些原罪。
但是在东方文化里，纣王要比干挖心，比干挖了，得到的确是一个“愚忠”的评价。嗯……忠是忠的，就是有点愚。舜的老爹和弟弟要他死，各种坑爹的手段轮流上，也没见舜就甘心就死——这老爹要你死你不去死，这是否算不孝呢？这个我不讨论，但我知道舜可算是明君的典范之一吧。
由此可见，客户如果要你的公司流失生命（利润）去死，你老板不干，在东方文化的氛围下，也算不得什么太大的罪过。
或许说到这里，有些质量人还是不能完全信服，因为本文几乎要颠覆掉他长久以来形成的思维定势。那么好，按照质量人的规矩，一旦对产品（过程）发生争议的时候，我们需要去找标准（规范）。
ISO9000一族对顾客和组织的定位是这么说的：
……以顾客为关注焦点。
^_^ 行了，标准说得很明白，以顾客为关注焦点，聆听顾客之声，分析顾客的潜在需求，解决顾客的问题。标准可没有说，顾客就是上帝，是完美的、不会犯错的、是典范、是你的唯一价值取向和精神目标。
很遗憾就这一点我没能说服我上家老板，所以我跳槽了。在离职的时候我在辞职原因中态度非常端正非常严肃地写上了“三观不合”四个字的理由，被人事的小女生当做笑话在公司里讲了很久很久。
我之前那位老板是这样处理客户和供应商之间的关系的：客户要求他降价，他先是百般不愿各种谈判各种拖延，然后一转身去要求供应商割肉。倘若供应商答应了，那么一番计算之后非常大度地答应客户同时戏份演足，卖个人情这是必须的，至于中间抽不抽水我就不知道了。倘若供应商死不答应降价，那么客户要求降价必须拿出其他利益交换。要我直接割肉这是要我命啊！那是想都不要想的事情！实在要割对不起老子不伺候，大不了老子生意不做了。
当然，我也见过这样的老板，在客户面前各种伏小做低各种低声下气，回过头在公司内部作威作福刻薄成性。相比之下，供应商和公司自己人之间到底还是有些亲疏有别。
不管怎么说，人也好，企业也好，有所为有所不为，大家都是有自己底线的，只是大家的底线有些不太一样。
所以顾客和组织之间的关系究竟如何定位才算精确？为认为任正非的说法是比较合理实在的。
何谓衣食父母？
无血肉之亲，有养育之实。
如果父母出昏招提不合理要求怎么办？
子曰：事父母几谏，见志不从，又敬不韪，任劳不怨。——《论语.里仁十八》
这是矛盾尚未激化到要命时候的关系定位。倘若父母要你命呢？又譬如说，你的某个客户恬不知耻地告诉你，只有你的产品白送他才开心，还得合格品率还得是100%。那我估计你会有脱下鞋底将他打出去的冲动。这样的事情，祖先也是有俗语的：“你不仁，莫怪我不义。”即便是孔老夫子也是说过类似的话题。
或曰：以德报怨，何如？子曰：何以报德？以直报怨，以德报德。——《论语.宪问三十四》。
所以，事情就很清楚了。
顾客是组织得以长大成人的恩人，是组织生命中重要的组成部分，但是未必能陪伴组织一辈子。如果组织和顾客之间价值观不合或发生其他不愉快的事情，分手之后形容陌路也是有可能的。
那么，处理顾客和组织的矛盾时，还要注意什么呢？ISO9000一族中有个原则，叫做“询证决策”。在处理合作事宜上，现在提倡“合作双赢”。在华为的价值观里就有一条：绝不让奉献者吃亏。
顾客也是活生生的人啊，会迷糊，会犯错，会一会这样，一会又那样。如果组织毫无自己的基本原则，完全丧失自己的判断能力。那么在顾客犯错的时候，组织也会一起犯错——谁让你把顾客当上帝？
或者说，你敢把顾客不当人看？ ^_ ^ 。
我认为如今的时代和现在的生活没有窘迫到可以让组织和个人可以放弃自己的尊严和自己的独立思考能力，必须毫无原则的倒向金钱的地步。高晓松同学最近写的一首新歌就写得很有意思：“生活不止有眼前的苟且，还有诗和远方的田野。”
组织和个人和义利观之间该如何取舍，怎样的组织才是一个成熟的组织？孔老夫子其实也是说过的：
子曰：今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。——《论语.宪问十二》。
华为能搞这么大果然绝非偶然，华为高层的精准定位和正确的义利观应该是企业成功的柱石之一。
所以综上所述，质量不是生命，顾客不是上帝，个人和组织的价值取向是多元化的，一个公司并不是只有靠在顾客面前完全没有大脑没有节操这种做法才能生存下去。尊之如衣食父母即可。
这次的随笔先写到这里，后文略凌乱，有空再修改，有机会，我们下次再谈。
又PS：彼得.德鲁克曾经说过，中国的企业管理必须根植于中国文化的土壤中。我们的祖先在秦的时候，就知道以样件标准化来管控数量繁多的作坊式供应商，以物工勒名的制度来实现不合格的追溯，这成为秦灭六国的重要物质基础之一。然而事到如今，我们竟然丧失了在制造业的话语权，这不得不说是一个莫大的悲哀。我看ISO9000一族的历次改版，其实有话语权争夺的意思在里面（关于这一点，以后有时间写ISO体系类文章时详细论述），现在再看下来，东方文化的分量在逐步增加，而且必将继续增加。本人曾经悲叹感怀过自己当年命运多舛，流落到制造业这个相对性价比不那么好的行业谋生。但如今，却沉迷于为中国制造业立言一事，乐此不疲。
当初 6SQ 改版，密码忘记了，折腾了半天登不上，所以好多年没有上过了。这次想起上论坛，纯属几年前在此论坛上写的质量烂文章被人引用，竟然被当做培训资料发...
当初 6SQ 改版，密码忘记了，折腾了半天登不上，所以好多年没有上过了。这次想起上论坛，纯属几年前在此论坛上写的质量烂文章被人引用，竟然被当做培训资料发给我，真是哭笑不得。
这次回来一看，熟悉的面孔少了很多，认识的还剩下那么一两个，多了一些陌生的面孔。
当初在 06年的时候，论坛流行的是满大街骂老板的帖子。众质量人对于当时的老板们只顾捞钱，基本上不看质量的做法非常不满，满腹牢骚。这个论坛与其说是一个技术性论坛，不如说是吐槽集中营。
到 09年前后，论坛才逐步积累了一些能够沉淀一下的坛友，开始写一些逻辑性比较强的文章，亦有一些人开始介绍国内外一些好的 管理理念和工具。也有在改革开放初期成功上位的人士开始介绍自己的成功学和发家史。
毕竟在那个年代，成功是机会导向的，选择比努力重要得多得多，几乎所有的资本，甚至是社会的价值观，是倾向于投机，而不是沉淀。所以，才造就了我们这一批浮躁而又虚荣的质量人。
记得当初在论坛中有位老质量人，ID是钻石灰尘 ，履历中做过飞利浦（中国）质量总监。当年和他论战数回，颇有收益。后来是乎和龙天在价值观上有分歧，适逢论坛改版，就离开了。如今看来，甚是可惜，最近有些心得，还想切磋一番呢。
老钻年龄应该接近我两倍，饱经世事，又长期在外企工作，对于西方的理念和制度非常推崇。而本人，曾经也非常地唯西方的月亮才圆，但是在后续的 人生中，重新发现了东方文化之美。因此在理念上和老钻的分歧就可想而知了。后来在交流中，他的很多观念影响了我，我的观念是否影响了他对中国制造的看法，我无法断言。但在交流中，我通过与他的辩论破解了对于体系和工具的那种迷信化的崇拜之心，从而以一种实事求是的角度，去看待它们。
比较遗憾的是，数年后我回到这个论坛，依然能看见唯工具论的文章。管理杂谈版面中长篇幅的具备可阅读性的文章只分为两种：一类还是那种花里胡哨的质量理念和工具（缺乏实际运用环节）；二是各种自述和外传性质的历史。（颇像营销传销的 味道）当初老钻那样的知识丰厚的敦厚长者，以及当初那些新锐的、对质量充满热情的年轻人不见了。对质量这个行业失望的帖子比比皆是——可是孩子们，你们还没入门呢！
所以，我的板砖又开始蠢蠢欲动。
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我要拍的第一砖，只是几个看上去非常简单的概念：
不合格、不合格品、缺陷。
在我最近的工作中，我越来越多的发现国内质量界是何等夸张的浮躁 ，在某次帮朋友面试质量经理的场合，我以上述概念考核来面试的人员，几乎没有一个能够准确叙述上述几个词语的含义。唯一一个回答得比较靠谱的，是年届五十干过10多年质量总监的人了 。
为了说明这个问题，我们先讲讲官方定义：
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
不合格品（nonconformity item）——具有一个和一个以上不合格的产品。
（以上术语定义出自《GB/T2 / ISO2859-1：:1999》）
然后我再罗列几个我们在日常工作和生活中经常涉及到的口语及术语：不良、不良率、缺陷件、瑕疵品、报废品、不能用、能用的、好的产品、不好的产品 。
谁能 准确告诉我上述口语你在日常工作中如何理解，并如何与术语对应？
为了便于大家理解，我举一个简单的例子：
某塑料件，有以下三个要求：长度尺寸、外观（无缺料、飞边、划痕、缩）、功能。本批来料10000个，抽检了200个，190个是完全没有任何问题的，剩下的10个产品，情况分布如下：
无缺料、飞边、划伤
请问，上述例子中，不合格率是多少？
很自然的，我知道很多人是这么算的，
10/% =0.1%
然而请你想一想，10000个产品你只抽了200个，你如何保证剩下的 99800必定是合格的？抑或，你认为没有抽到就算是好的呢？如果有不好呢？赌客户的手气和心情吗？
好吧，先把关于这10000个产品的总体不合格（品）率的争议放一放，我们来看抽样样本200个里面的数据计算方式。
那么，在此例，样本不合格率的计算公式是否是 10/200*100%= 5%？
显然，这种计算方式也是错误的，且先看上文列出的定义。
比较过定义之后，你应该明白，此例中样本不合格率的计算方式应该是 （3+7+4）/200*100% = 7%。
而样本不合格品率的计算公式才是
10/200*100%=5%。
由此我们知道，不合格率和不合格品率其实是两码事，因为不合格品的定义明确告诉你了：一个产品可以有一个或一个以上的不合格。
只有在每个不合格品有且只有一个不合格的时候，不合格率才等于不合格品率。然而在现实层面，经常是一个不合格品有多个不合格的。
所以我们扪心自问一下就可以知道，我们现在有多少质量人是分不清楚“不合格率”和“不合格品率”的 ？
我们口语中常说的“不合格率”是不是其实是“不合格品率”呢？
这是国内质量界目前存在的非常滑稽、荒谬和残酷的现实，我敢说大多数质量人连起码的基础都没弄明白就开始指点江山，大搞概念和工具。后续的什么工具啦 手法啦，趋势图啦周报啦，搞得和真的一样。虽然他们口口声声“质量人以事实和数据为基础”，但对真正的质量数据的回收方式，一无所知。
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接下来，我再以上述例子举一个实际工作中经常发生的故事情节——上述例子中的3#产品，尺寸和功能是合格的，仅仅有内侧飞边。然而这种内测飞边经常会在技术人员或者是质量工程师的协同判断下，认为既不影响外观又不影响功能，所以是可以用的，最后作了放行处理。
那么问题又来了，下次再来类似第3例这样的产品，检验员需要判不合格吗？还是依故事（上次就放了）直接放行呢？这个数据在质量报表中又如何体现呢？
从今天早上的回复来看，有的朋友先入为主得太厉害，不敢正视现实啊。质量人首先需要具备的就是正视现实的勇气。我们的国家用三十年走完了西方两百多年工业化发展的路，各行各业人才沉淀不足，质量尤甚，何足怪之！
上回说到，如同第3例的产品，既然技术和质量工程师联合判断内侧飞边不影响使用，可以放行。那么，完全可以在审慎评审之后，修正产品技术标准和检验要领书。例如，将原本标准中的“无飞边”改为“某处无飞边，某处有飞边但不大于多少”。那么在法理上，下回再遇上这类产品，判定便从不合格转化为合格。
然而，塑料件产生飞边毕竟不是正常情况，它意味着原料或是工艺或是模具存在隐患。因此这里缺陷的标准定义就用上了。
见上文，关于缺陷的定义是：不满足预期的使用要求。
我们就此对比不合格的定义展开来文本精读一下。（PS：随着年龄和工作经验的增长，愈发觉得汉语博大精深，但现在问题就在这汉语太有文化了，赋比兴之类的实在太多，而且中国传统文化价值观以把话说得太明白为耻，用作技术性语言就不够精确；相比之下，文化沉淀较少的英语作为技术语言在沟通的标准化传递上，因为歧义和引申含义较少，要好太多。）。
关于不合格的定义是：不能满足规范要求。
在不合格的定义里，规范缺乏一个主语，谁的规范？客户的？国家的？公司的？技术部门的？质量部门自己的？恐怕几个疑问都能凑上。然而我却考虑，最后一个质量部门自己的是有待商榷的，虽然说实际情况下存在，但如果质量部门自把自为订立的规范太多，实在是有违背于ISO9000一族精神的阐发。关于这一点，因为不是本文的重点，有机会我另行写文专述。
我曾经思考过，为何在不合格的定义中，规范两字为何不改成标准。规范的术语定义是这样的：阐明要求的文件（GB/T ）。
我现在考虑下来，可能是需要从汉语的使用习惯上解释。标准一词一般只作为名词，指“为在一定范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，以促进最佳社会效益为目的。”（出自GB/T 6 《标准化和有关领域的通用术语 第一部分：基本术语》）。简单来说，标准是一种文件。本身是个名词，如果是指推行标准的活动，本身有个术语叫做标准化。
而规范虽然也是一种文件，但从汉语使用习惯上，它既可以作名词也可以作动词，既可以指代规范本身，也可以指代执行规范的过程。
在这里，顺带讲一下我个人对“不合格”及“不符合”之前的异同，顺带解释一下“缺陷”和“瑕疵”。
不合格的概念从法理上来说，是经过审判的，即，发现的事实和标准（规范）作比对之后，经过了交流和审议，确定了罪名是“不合格”。至于是三年五年无期死缓斩立决则是另外一个故事。（降级返工返修拆解报废等等）
而不符合更多的是表现在调查初期，发现的事实和规范有所出入，判决未正式下达，然而犯罪嫌疑人还有自辩和申述的权力的机会。
关于这一点的差异，有请诸位同仁回顾外审内审中关于“不符合项”及“不合格项”的开具及操作。
理解了这些概念，我们现在可以谈谈“缺陷”和“瑕疵”。
同样从法律的角度来解释：有“缺陷”的产品事实上也是有些小问题的，只是没有超越法律（规范、标准）的红线，或者法律中尚未就此作出定义。
以前我有段时间错误的认为，缺陷一定比不合格轻微。的确，在汉语使用习惯中这两个概念就是如此。然而，倘若审慎思考标准中的定义。你会发现，其实标准所定义的缺陷和不合格的区别，恰恰类似于不良行为和罪行之前的区别。而缺陷品和不合格品的异同，就如同现实社会中不良少年和罪犯的异同。我们对前者进行管制，但对后者进行处理。两者都需要接受一定的改造（改进），只是在法理和操作上稍稍不同。而瑕疵，可能是单指某人刚办坏一件事，还不涉及到定量定性的评价。
因此我们可以回答之前提出的设问：当第3例中的内侧飞边在检验要领书中修正为可接受后，事实上他还是一个缺点/瑕疵。有潜在的变成不合格的失效风险，因此完全可以提现在质量报表（管制）上，只是描述和处理的手法上略有不同。
但是，我们用现在所说到的知识去描述现场的质量现象时，还是会遇上些小问题。
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大家都知道，不少公司在使用所谓的“PPM”的概念来体现质量表现，我个人对此颇有想法。就此展开文本精读一下。
PPM的全称是 Part Per Million —— 百万分之……。现在有人说他是一个单位，是谁的单位呢？DPMO。我为他的机智鼓掌，但我对这种说法不是很赞同。因为从字面上理解，PPM应该是百万分之缺陷率。
而DPMO的全称是 Defects per million opportunities 。 百万分之缺陷机会数 。这，才是正主儿。
在GB/T 2 中，有两个可能被大家不那么重视的术语定义。不合格品百分数 和 每百单位产品不合格数。
（总体或批）不合格品百分数 —— 总体或批中的不合格品数除以总体量或批量再乘以100.
（总体或批）每百单位不合格数 —— 总体或批中的不合格数除以总体量或批量再乘以100.
我这里想吐槽的是，在统计学上，数和率是完全不同的两个概念。所以在我看见不少公司在质量报表的质量数据一栏上面写上PPM，下面的格子里堂而皇之地写上一个数的时候，我的内心毫无波动，只是有点想笑。
我在这里，先要提一个问题，是不合格品百分数乘以一万等于 所谓的PPM呢，还是每百单位产品不合格数乘以一万等于所谓的PPM呢？这个疑问我将保留在此文终结时解开谜底。（疑问一）
因为本文不是给大家讲解GB/T2的实际使用方式，所以我先简单讲一下这两个概念的应用——请注意本标准后面的OC特性曲线图。还有过程平均的定义。
请注意，GB/T 2828.1 通篇没有去说所谓的 不合格率和不合格品率的事情，只说了不合格品数和不合格数（例如，拒收数，接收数）。大家如果有机会去供应商那里玩真的审核（过所谓的“体系”之类的不算），看他们对过程平均的描述方式是数还是率，就可以知道他们的质量部门是否专业，他们的抽检、巡检的打开方式是否专业，而且我可以明确告诉你，以我看过企业的经验，70%以上的抽检玩的是手气而不是科学。偶尔碰上几个号称管理到位的大公司，他们也只会玩所谓的“零缺陷”。如果你问他们什么叫缺陷，大领导不好说，负责实际业务的中小领导多半会卡壳。 ^_^
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前面的例子我们探讨了，当前，很多公司在做质量报表的时候，其质量从业人员是分不清楚不合格和不合格品的定义的。倘若质量从业人员是搞不清楚基础的不合格及不合格品数据的，那么后面的分析就得呵呵了。
打个比方说，有10个不合格品，前5个每个有2个不合格，后5个都合格，这种情况和有10个不合格品，每个产品有1个不合格在统计不合格率的时候是一样的。然而他们在统计不合格品率是不一样的。
从这里我可以解释昨天网友在后文的提问，严谨从数据分析的角度来说，其实不合格率和不合格品率都是需要统计的。从财务成本表现、物流对账、生产数量统计的角度来说，他们需要不合格品率（合格品率）；而从质量分析、技术改进的角度来说，我们需要不合格率——现实里我们不就是以不合格项来搞帕累托图确定改善项目的重要性以及先后顺序的吗？
说到不合格项，这个我暂时没有查到标准中的定义，根据我的理解，这个概念和不合格及不合格品还是有区别的。
举个大家比较容易理解的例子：1个塑料件功能不合格、有2处飞边，统计起来就是1个不合格品，2个不合格项，3个不合格。）
从统计上来说，不合格品率和不合格率只有在每个产品只有一个不合格时才一致，然而这是充分条件，不是必要条件。
再举个例子，两组不合格品，各10个，第一组的情况是有3个产品有1处不合格、4个产品有2处不合格、3个产品有3处不合格；第二组产品是有5个产品有1处不合格、4个产品有2处不合格、1个产品有7处不合格。这两组数据的不合格率和不合格品率是完全一样的，然而情况大不相同.
现实工作中，一个不合格品有多个不合格的情况普遍存在，但我们现有多数公司的数据回收评价方式，基本上是把不合格及不合格品混同近似处理。无怪乎那么多部门吐槽质量部门数据不准或作假！
扪心自问一下，多少质量部门的大领导高高在上整天就在玩花哨的报表和工具，确对数据的来源方式及可靠性，毫不关心。嗯，国家现在提倡的工匠精神的反义词说的就是你
现在我们可以来谈谈不良。这个词颇有意思。我个人觉得充分体现了东方文化的魅力及中国式的智慧。
====================我是从不断更的良民的分割线======================
不良、不良率、良品率。这些词汇充斥于我们日常的工作和口语中，但是鲜有人仔细思考他的意思。
不良 = 不合格 吗？ 咋看之下好像是，但似乎又有点不太像？
我想可能有很多在日企中工作的朋友会肯定的告诉我，不良就是不合格。
的确，良品这个词汇，本来就很容易让人联想起“太君啊，我可是良民”之类的经典桥段。
照字面上的意思理解，良品是完美的产品吗？
显然不是，请对照良民这个词汇的意味，良民和顺民还是有区别的，良品只是表示该产品的当前状态太君们（顾客）无异议，但不代表产品本身没有任何问题点达到完美。
然而，在我们实际的工作中，经常会遇上这样的状况：
有这么个问题点，产品开发的时候，你作为供应商知道，客户也知道，当时大家都以为无所谓，谁知道产品上市了被最终消费者投诉了，于是你的客户不干了，各种投诉各种抱怨，过来要求你把这个问题点纳入管控。当然了，你从质量部的角度来说，纳入管控是应该的，开始，新增加的控制项多半要增加产品的成本，老板一般来说不太会满意，他可能会过问为何此类问题为何一开始没能发现和杜绝，于是乎，你的部门又需要和项目技术部门扯上一大通。搞了半天搞不好又要绕到PFEMA上面，按照现在的情况，往往又绕回你自己身上来了。
事情的经过和结果以及责任神马的我暂且不谈，这里需要和大家探讨的是，在产品开发的时候所发现的这个问题点，是叫做不合格，还是缺陷，抑或是不良？或者用个更时髦的词汇，潜在失效风险？（疑问二）
先把这个问题放一放，我们先来探讨另一个问题。就是客户投诉你的，究竟是不合格，还是缺陷，抑或是瑕疵或者是不良？
这里又需要简单解释一下投诉和抱怨的区别。我直接分享我的思考结果——我认为投诉的问题点一般只针对不合格；而抱怨的对象，可以是不合格，可以是缺陷，也可以是产品技术标准未定义的产品其他缺点或瑕疵。
对于投诉来说，组织和企业只能处理善后，寻求客户体谅；而抱怨的缺点之类的，貌似可以和客户忽悠一下？某些牛人牛公司甚至可以把产品的问题点忽悠成卖点让客户成为无脑死忠粉。（参见苹果若干案例，客户在被狂热洗脑后会自行找理由为iphone家的质量缺点补完洗地，不过有个网络热词叫做一粉胜十黑。^_^）
但是从供方质量部门的角度来说，无论是投诉还是抱怨，都是重要的顾客之声。ISO9000一族的质量管理原则第一条就是：“以顾客为关注焦点”。所以在实际操作中，我们很多时候可以在没有严格区分到底是标准内还是标准外的问题的时候，就把事情做下去——使用各种方法让客户满意。
所以，我这里可以先简单定义一下不良的内容：简单来说，不良就是 看上去不是良民……那个不那么好 。总之，不良这个概念就是指，存在问题点，不管是标准内还是标准外，只要存在问题点，就是不良。
^_^然后我们愉快地发现，这样就解决很多问题了——以后发现问题的时候，就可以笼统地归纳为不良。这含含糊糊的基本就是犹抱琵琶半遮面的感觉。而很多机智的公司，在质量表单上面写的基本都是不良、不良率。
那么，不良的含义真的是看上去不太好吗？
这里其实也是有问题的，我且把这个疑问保留到本文结束的时候，再和大家解释。（疑问三）
谈到这里，大家会发现中文这种怎么说都能自圆其说的优美文字，这种充满艺术性和浓厚历史文化气息的文字，来作为一种沟通用的技术性语言，是多么灾难的一件事情。我们这个太有文化传承的国度历来讲究宏观叙事，像本文这样咬文嚼字追求细节历的行为来被视为无关大局的不那么高大上的东西——在我们传统中历来就是路边随便拉个平民都可以天下兴亡匹夫有责，但是对种地做工的过程却缺乏文字性的记载和传承。甚至还有教会徒弟饿死师傅的古谚流传。
曾经有段时间我觉得在工作沟通中汉语掺杂着英文的方法非常装B，现在看下来，有时候在术语方面，使用英文的确不那么容易发生歧义和误解。每当此刻，对于中华文化的自豪和痛苦就在我心中交织。
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现在我们可以再来仔细谈谈缺陷（defect）这个词，在Part Ⅲ中，我卖足了关子，接下来继续卖关子，哦不不，为大家解惑……
我得说，这个词现在在国内的分歧是很大的，各家对缺陷的描述，和字面上意思的理解，百家争鸣，直接对我们的质量工作产生了非常严重的干扰。
首先缺陷（defect）这个词在 六西格玛管理理念中就有提到，六西格玛管理理念中的定义暂时不谈。我首先提个问题给大家思考——这产品有缺陷的含义，到底是上文暂时定义过的轻量级不合格呢？还是指，产品在满足技术标准之外尚存在的其他问题点呢？抑或是临时定义过的不良呢？
所以我们先要回归标准的定义：缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
注意了，预期两字我已粗体标出。这里非常有意思。倘若，缺陷定义的这个问题点。是有预期的，也就是说，这个问题在产品设计开发的时候是考虑过的。那么，问题又来了，既然已经考虑过的问题点，那为何不写入标准纳入管控？如果已经写入了标准，那么超出了标准规定的范围，那这玩意到底是叫不合格（nonconformity）还是叫缺陷（defect）？
有意思吧，关于这个问题，我的思考结果是这样的，为了说明这件事情，我再举一个例子：
还是以塑料件为例。倘若在设计开发时，已经识别了产品的某个皮纹面是外观的主要表面。那么，倘若因为产品结构问题，该表面某处可能存在缩影。那么，在前期开发的时候，和客户签过字的缩影极限样件，就是标准。后在量产中实际发生问题时，其法理上的判定是否应该这样：
产品上实际的缩影面积大于封样样件的缩影面积 —— 不合格
（这点应该无争议，假设样件和产品的缩影深度一致）
产品上实际的缩影面积小于封样样件的缩影面积 —— ？？？
此处的？？？应该是缺陷，还是瑕疵，抑或是极有智慧的不良？
此处，来自于GB/T 9 的术语 缺点，就可以登场了。按照我的个人习惯，和早年师尊的教诲，这个概念我在口语上习惯称呼为瑕疵。
然后，我们需要修正前面关于缺陷的解释，把这几个术语放在一起来思考，然后，真相只有一个……
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不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
缺点（imperfectoin）——质量特性对其有限水平或状态的偏离，顾客对这种偏离是否能接受，取决于其对需求和期望的解释。
为了增强理解，再附上 质量特性的定义：
质量特性（quality characteristic）——产品、过程或体系（系统）与要求有关的固有特性。
这次先讲述结果，再反过来给大家分析细节。
VI 的例子，当缩影大于封样样件的时候应当判不合格，当有缩影但小于封样样件的时候，应当判为缺陷。当没有明确产品必须无划伤的时候，产品有一个划伤，叫做缺点/瑕疵。当要求里有规定说无划伤的时候。这个划伤叫做不合格。当标准说此产品必须无缩影无划伤的时候，又给了你一个缩影的极限样件。你应当对标，尽快修正标准的版本，将不确认的标准舍弃。如果客户坚持标准和样件并行的时候，你必须向他确认哪个合法。
是否迷糊了呢？其实区分这几个概念的关键因子，就是法律问题。
同样的，打一个比方，你揍人把人打死了 ，那你叫罪犯；你揍了人但是没有达到刑拘的程度，你这叫不良少年/青年/中年/老年；你性格比较暴躁易怒，这叫性格不成熟。如果你比较温良恭俭让，那叫做良民。如果还能做一些一般人做不到的比较符合大众道德取向的事情，那你叫圣人。
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但在东方文化传统下，我们有个习惯性的价值审美，就是毕生以做圣人为目标，然后少数人成圣了，而死活达不到，于是做到最后不是装B就是伪君子。神马？你劝我做个普通人？那怎么行！你这是在侮辱我的智商和志向！！不成圣，毋宁死！！
于是乎，我们除了所谓的“零缺陷”，似乎不能愉快地进行制造业的工作了，因为顾客必定是无法满意的呀。神马？！你说工作是循序渐进的，你不知道古人说过：圣人生而知之么？产品质量是设计出来的，如果产品在批量量产的时候没法达到零缺陷，那是研发的问题，设计的问题，生产的问题，就是不是质量的问题，因为产品质量是设计出来的，是生产出来的，不是吗？？
……嗯，说得似乎很有道理，我竟然无法反驳。
然而对于这个惯性思维般的逻辑，我还是想挑战一下。
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倘若，一个产品在设计研发之初，就是没有问题的。那么，质量人存在的价值和意义何在？
上升到有点哲学的层面，再对国人惯说的一句话来解析，你会发现有意思的结论。
这句话就是“多做多错，少做少做，不做不错。”
譬如，还是以注塑行业为例，如果产品所涉及的是潜伏式点浇口，那么在脱模的时候，产品和料杆就会自动分离，产品进料口处的外观要求，在设计时就可以决定。但如果你用的是平浇口，那么在脱模之后，需要剪浇口吧？这个剪浇口无论是机器自动还是人工，需要新的控制计划文件及作业要领书支持吧？既然有了作业要领书，那么检验要领书关于此点的要求须一致吧？如果抽检不能控制住人工修浇口这个点，那么还需要全检吧？如果全检还是搞不定，那需要多道全检吧？产品的这个问题点很重要，非这么搞不可，但这一切的一切，难道不是公司需要付出的代价，减弱公司产品竞争力的问题点吗？
质量人所追求的目标，是否是保证出厂产品都是合格品就可以了呢？
所以你看，如果按照这个思路，那绝对是多一事不如少一事啊。这时候质量人倘若要推动此工序改善的话，如何以数据和事实说话呢？你如何用数字化的方式，让本是外行的老板，看明白之前的做法的问题所在呢？
这里有一个概念，就叫做质量成本。（这块有空另文再叙）
本部分的题设，是不现实的。为何？因为顾客的需求是无止尽的，我印象里是戴明还是谁说过，顾客只接受越来越越好的产品，倘若企业只满足产品达到标准，那么被时代潮流所抛弃，只是时间问题。（当然我认为有多数企业可能存在赚一票就关门的想法，这个我理解但不赞赏。）
所以产品的打开和进化方式应当是这样的（主要步骤，细节不展开）：
1、首先，产品在设计的时候应当有技术标准。技术标准定义了产品的所有项目和要求。（一级文件）
2、其次，根据技术标准的项目和要求，制定控制计划。明确产品生产制造的顺序，各环节的监控办法，以及已考虑到的失效模式，甚至有纠正预防措施。（二级文件）
3、依据控制计划制定各种作业要领书、检验要领书、操作说明书等等。（三级文件）
4、生产依照作业要领书等执行作业，品质依照检验要领书等进行识别和控制。（四级文件，或者叫记录）
5、在过程中，发现问题点时，首先需要作出的判断就是该问题点是 不合格还是缺陷，抑或是缺点？
6、按照之前的定义，不合格和缺陷都是预期中有的，只是程度不同，所以其纠正预防措施应当是在控制计划中考虑过的。所以可以按照规范来，如果在执行过程中发现规范不合理，那么按照公司规定修正规范。
7、但如果在过程中发现的是缺点，那么基本上就在预期之外，所以该问题必须提交技术部门重新评价其风险性，考虑完整的新规范，在程序和法理上，将其定义掉，使之合法化。
这个逻辑，保证了各部门可以按照规范依法办事，同时又避免了规范僵化，产品无法持续改进的矛盾。
但是，这里还是有问题。
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问题在哪里呢？就在于对缺陷这个定义的理解上。
注意，如果是严格按照定义的说法而不是生活习惯来理解这两个词汇，那么，缺陷和不合格，到底哪个概念涵盖的范围更大？
这里我需要将两个国家标准关于缺陷定义放一起。
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷——不满足预期的使用要求。（GB/T 2）
缺陷——未满足预期或规定用途有关的要求。（GB/T 9）
我怀疑专家们在审议这两个标准的时候是不同的两个团伙干的。但我在前言里确有看见重复的名字和单位存在。
不管是哪一个标准，对于缺陷的定义比之于不合格，都强调了使用、用途这样的动态动作。而相对来说，不合格更像是在陈述一个静态的事实。
我们再来考虑这样一个问题。坊间通用的源自于六西格玛管理的概念“百万分之缺陷机会数”，其中用的术语可是缺陷哦，注意，不是不合格，更不是不合格品。
那么，从改善的角度来说，难道在之前预期之外的缺点/瑕疵不包括在质量管理的数据分析系统之外吗？
如果说，缺陷只是必定比不合格要轻微的问题点，那么光是统计“百万分之缺陷机会数”就可以了吗？难道不合格不需要统计吗？
抑或，其实缺陷这个概念，本来就覆盖了不合格？
好比罪犯只是不良少年中特别夸张的那部分人那样？
这似乎有些道理，不管你信不信反正我信了——然而，还是会有问题。
问题就在于，照字面上的意思，如果我们认为缺陷是覆盖了不合格的概念。那么，我们如何用一个术语名词去描述那些在预期里，又控制住了，是问题点，但又不是不合格的概念？
我们需要把缺陷分为广义和狭义两种状态么？
所以说到这里，我的板砖直接敲到专家们的头上了。
我觉得这些质量基础概念的含混不清，是中国制造业寻求自我提升在精神层面上的主要阻力之一。
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综合上面的探讨，我大致整理一下，要完整地描述制造业生产的时候，现有的概念大概是这样的：
合格（品）—— 符合规范要求，但是有缺陷（狭义）、有缺点。有问题，但是从法律角度上来说合法。客户可以抱怨，要求供方改善，但在法理上，无法投诉供方或要求供方负全责。
缺陷（品） —— 狭义的缺陷指的是存在预期的问题点，但是没有超过规范要求的程度，所以从本质上来说，缺陷品本身还是个合格品； 而广义的缺陷，则应包括合格和狭义的缺陷概念。
缺点（品） —— 在产品定义或投产之后陆续发现的问题点，抑或，在一开始就未明确定义的问题点。
那么我们从实用的角度来看，我们知道。对于质量人来说，我们需要干以下事情：
推动合格产品向完美产品进化。
控制不合格品的流出。
防止缺陷在生产中波动成不合格。
记录缺点以供技术部门探讨分析。
很显然，倘若质量人手边只用一个“百万分之缺陷机会数”的概念来评价所有质量表现的话，那这个缺陷的定义是不是又得扩张了？变成2+3+4？
我们质量人日常的报表中，到底应该是2+3，还是2+3+4？
现在我们从解决问题的角度来思考一下。从事情实际发生的角度，倘若是不合格。那么，在法理上，属于是规范和标准明确定义的，是透明清晰的，没有太多争议的。体现在QC的管控标识上直接就是贴红票，不合格。（当然不合格品的下场是降级还是返工返修拆解报废，要看产品本身的性质，和公司的综合能力，你懂的。）
而狭义的缺陷，前面已经说了，属于有问题，但未达到不合格。现场QC发现缺陷之后不知道生产什么时候会波动到不合格，且缺陷在一开始，所以缺陷的数据也是必须纳入识别和管控中的。这里需要提示大家的是，在实际操作层面，如果一批产品只存在狭义的缺陷，那么在法理上，它们还是合格品。数据是需要回收分析，但是在QC管控上，他应该是贴绿票的。然而，在实际生产过程中更多的情况，是缺陷和不合格并存。一旦一批产品中同时存在缺陷和不合格，必然是红票处置了。
所以从过程管控的角度来讲，质量人关注2+3是无可厚非的。
然而，在QC实际管控过程中，发现了4，怎么办？
——这时候黄票（待处理）就来了。黄票意味着着依标准无法判定或处理，需要质量工程师及以上级别介入。通过识别、试验来判断，其归类到红票还是绿票中。
看，其实制造业经过两百多年的发展，在实际操作层面，是比较完整严密的，我们现在的问题都是出在管理者的基础概念，以及数据回收系统上。
接下来我要讲讲我的看法。
我认为，需要描述清楚实际生产中的质量问题，产品从最好到最不好，必须要有下述层次的概念才相对精确完整的描述：
完美（品） —— 连缺点也没有的圣人般的存在，只存在传说中，或者等那货消失之后。比之测量系统内的术语，好比真值。存在且可以无限接近，但永远无法等同，看你精益求精到什么程度。
良（品）—— 是 合格（品） 且 无 缺陷，更不可能有不合格，可能有缺点。
合格（品）—— 符合规范要求，但是有缺陷、可能同时还有缺点。但是从法律角度上来说合法。客户可以抱怨，要求改善，但在法理上，无法投诉和索赔。
缺陷（品） —— 狭义的缺陷指的是存在预期的问题点，但是没有超过规范要求的程度，该产品上可能同时存在缺点，但必定不存在不合格。广义的缺陷的概念，不推介使用。在需要描述不合格+狭义的缺陷状态时，推荐使用术语不良。
缺点（品） —— 在产品定义或投产之后陆续发现的问题点，抑或，在一开始就未明确定义的问题点。这个缺点一般情况下是轻微的，也可能存在现有知识水平及技术能力无法识别，其实是一个大问题。（注1）
现在我们可以来看，我们报表通常使用“不良”这个术语，就既符合习惯，又比之前更精确的表述了状态。唯一会遇上麻烦的，似乎是六西格玛管理概念中的PPM（我认为用DPMO作为术语表征更为科学）。
那么，在实际统计质量问题的时候，所谓的PPM，到底是用Part X部分定义的 不合格，还是不良，还是不合格品，抑或是不良品呢？ 缺点或缺点品需要关注吗？
很显然，作为一个追求长远发展的企业，缺点肯定是要被关注到的。
注1：举一个实际的例子，南方人，尤其是年龄略大的可能都有这个生活经验。自古以来，南方冬天用来暖酒的是一种锡做的壶，装了酒之后放到炭盆的灰堆里使之温热。锡有两个问题点，一是不耐冻，遇上较低的温度会变成粉末状；二是近年来随着科学知识的发展和普及，人们意识到，使用锡壶烫酒喝易致重金属中毒，比如血铅超标神马的。问题是，在科学技术发展之前，这玩意南方人用了数十年或数百年，也从来没有人把它当做是不合格品对待，顶多是把它的第一个问题看做是缺点。可见标准、合格、缺陷的概念是会与时俱进的。
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我们现在大多数的企业，是处在不合格和不合格品还分不清楚的阶段。或许，这和CCTV不够专业的长年累月的播报有关。
前面有简单说到，从统计产量、财务成本核对的角度来说，使用不合格品的数据会多些。而在原因分析和技术积累上，显然是需要关注不合格的分布的。
按照Part X 的定义，很显然，缺陷这个事情很多时候和不合格是有类似的，那么在分析产品原因的时候，相同类型的缺陷和不合格，显然是要综合考虑的。而倘若把DPMO按照字面上翻译成“百万分之机会缺陷数”那么，在数据里录入不合格显然是不符合定义要求的。然而实际上，又是不可能不考虑的。
那么，DPMO的正宗玩法是在不合格的数据统计之外，单独另辟蹊径搞一套专门统计狭义的缺陷的数据系统吗？
这个问题不言自明。
现在的质量界，连最最基础的术语定义都是有问题的，剩下来的质量系统，都建立在这个完全经不起推敲的脆弱的沙滩上。我觉得在这个问题上，中国国家标准化管理委员会有很大责任。我在这里呼吁他们改进。但，另一方面结合我国最近二三十年的历史，我隐约觉得，这个故事又存在另一种可能，我会在他文中推测说明。
值得一提的是，缺陷这个术语，在《产品质量法》中的定义是接近上文上所述的狭义的缺陷的概念的。而六西格玛管理概念中的缺陷。很显然更接近广义的缺陷概念。
更要命的是中文的模糊性特点，我至今搞不清楚，这个不能满足规范的要求，和不能满足预期的使用要求，哪一个涵盖的范围会能广一些，似乎怎么解释都可以。
也是因为这个关于不良描述的分类问题，导致了生产方在客户端面前的绝对弱势。
关于这个问题，我其实是略觉有几分阴谋论的味道的——老外把自己当上帝，把中国工厂当提款机死命压榨，自己还各种高大上。
我们俗话有说：出来混的迟早就是要还的；先人也有说，己所不欲，勿施于人。这难道不是近期国际上国势偏转的原因所在吗？
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譬如某个塑料功能件，又有外观A面的部位。在开发前期，经供需双方一致确认了的样件，是比较完美的。因此在一开始的检验要领书和作业要领书里有写到，此产品必须保持XX功能，外加外观无缩影无飞边。
在量产之后，该产品被发现某部位缩影因为产品结构问题，无法彻底消除。迫不得已，客户让步接收签了缩影极限样件。在随后的供货中，客户又发现了划伤。问题是这个划伤的发生渠道是多元化的，生产上下料、包装、运输均有可能。接到投诉后，供方优化了生产，改用机械手上下料。基本排除了生产环节的划伤可能。但是，后来客诉依然紧盯划伤不放，而供方对于产品的保护已经做到了成本能够承受的极限。于是供方怀疑是第三方物流公司的问题，但第三方物流公司拒不承认。麻烦的是，在这一点上供方又无法自证清白——如果出货前全检外观的话，很难保证全检动作不产生划伤。
然后这问题就走向了死结吗？
不，从技术上解决方案还是有很多的，譬如，将原料改成更耐磨的材料；抑或，将原本易看出划伤的表面由光面改成毛面——当然了，这两者都属于重大变更，需要客户同意才能进行。同时还有一个特别重要但又容易被人忽视的问题点：在诸多问题点的折腾中，如果供方不能保持利润或者其他收益，那么这趟生意早就吹了。任何创新和改善都是需要钱的，虽然它能带来后续的钱。
我们来分析分析此例中的诸多问题点的概念变化状况罢。
缩影（缩水）这个概念在一开始有定义，而前期签的样品也是没有缩影的，因此产品出现一个缩影，属于一个不合格，若产品因为结构问题会出现两处缩影，那么就是两个不合格。这个问题的爆发，属于是在前期开发的时候，FEMA准备不足，对生产过程的变化识别不够充分。后期客户的让步接收签订限度样，属于是降低产品接受标准。在标准降低之前，产品有缩影就是不合格；在降低产品接受标准之后，当实际的缩影大于样件的缩影，那是不合格；当实际的缩影小于样件的缩影，那应该叫做缺陷（狭义）。
倘若缩影出现在和样件不一样的位置，那叫做什么？不合格？抑或是缺点？又开始搞了是吧。我觉得如果是站在客户端的角度，绝对会往不合格靠；而供方多半会解释成缺点。而后者毕竟听上去有些狡辩的味道，聪明的供方一般都不会强辩而是乖乖闭嘴去改善的——除非这个问题恶化到影响企业生死存亡。
那么，后面出现的划伤照定义一开始应该定义为缺点了罢？（其实按照人的固有概念，还是要看程度。倘若这个划伤非常大，大到常识判断都看不下去的程度，我想没有几个质量人会老着脸皮强辩这玩意是个缺点的。）但即便客户接受一开始这个划伤是缺点，那么在问题爆发后，客户要求将此问题纳入管控，那么从法理上来说，只要样件或检验文件以此更新了版本，那么当这问题二次发生的时候，这个原来的缺点也变成了不合格，所以问题归根结底还是要朝合格不合格的概念靠的。我这里需要提醒诸位质量人的是，遇上诸如此类的问题，一定需要界定划伤的大小、位置、面积或条数（除非你有技术手段彻底杜绝）以及，划伤产品所占总体的比例。轻飘飘的一句“无划伤”可能会使你根本操作不下去。
把这些梳理清楚之后，重新界定标准。重置文件，培训，然后操作。
然而，中国的老板，一般都不会按照上述繁琐的合法流程去做事。他们一般会这样干：
1、把产品开出一个自己有利润，客户老板也无法拒绝的价格。（可选）
2、出货的时候按比例略给一点抛数让客户自己替换。（优先）
3、直接搞定客户端的虾兵蟹将。（可选）
4、灰常淡定喜闻乐见地看着自己家质量部那傻冒和客户对撕。（可选）
怎么样，是不是有很无力的感觉？
等等这事还没完，请问这个质量报表如何写？问题数据又如何归类汇总？（疑问四）
==========我是专拍国家标准化委员会板砖的分割线 ==========
在《GB/T /ISO 》的 8.5.3 预防措施 中，有这么些有趣的信息。首先摘录标准原文如下：
组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。
应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a) 确定潜在不合格极其原因。
b）评价防止不合格发生的措施的需求。
c）确定并实施所需的措施。
d）记录所采取措施的结果（见4.2.4）
e）评审所采取的预防措施的有效性。
请注意标准字眼。如果说，预防措施仅仅是针对潜在不合格的。那么就意味着，缺点在定义上并不从属于预防措施的管辖范围。那么从标准的法理上来说，客户如果要你针对缺点写神马劳什子的 8D报告，其实一开始你是可以拒绝的。然而在实际情况，客户已经发火的状况下，你敢和他理论标准条款吗？好吧，就算你屈从了客户的意见，那么这个8D报告中所写的，是预防措施呢，还是预防缺点的措施？
话说新的2015版标准不再有明确定义预防措施的条款，你以为他们醒悟了——才怪，2015版的征求意见稿里是这样写的：
8.7 不合格输出的控制
8.7.1 组织确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用和交付。
组织应根据不合格的性质及其对产品和服务符合性的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后。以及在服务提供旗舰或之后发现的不合格产品和服务。
你看，标准只字未提缺陷和缺点。当然所谓的不符合要求几个字硬要掰的话应该能和缺陷挂上边。其他硬掰的途径我也帮忙想好了——以顾客为关注焦点。顾客关注过的缺陷和缺点在重新定义之后或许就是不合格。
然而，在和顾客确认的标准未更新之前，我们只关注不合格，而无视缺陷和缺点，这在实际操作层面合理吗？
难怪聪慧的中国人在实际工作中老是使用一个标准没有定义的词汇——不良。嗯，这个词在被标准定义之前确实可以看场合随性所欲地解释。
=========未完待续，且看楼下如此之多的能力，换个术语会死？============
质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。
2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深...
质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。
2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之}