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医院绩效管理
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关于医院绩效管理的讨论
医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一个重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，对医院绩效管理和激励体系的研究是每一个医院管理者必须面对和思考的重要内容。&&&绩效管理&&&&&绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程&&。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大，而且这种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，更难于引导职工及时地调整、改进自己的行为&&。而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。&&&&绩效管理的步骤&绩效管理是通过一系列的管理活动，充分调动和提高每一个员工的能力，从而达到提高整个组织绩效的目的。&&&&绩效规划绩效规划也可称为绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效规划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并且知道“做什么，怎么做”。&&&&&规划的原则&在绩效规划过程中，我们要注意以下原则:①个人目标与组织团队目标相协调原则:强调个人目标与组织及团队目标相协调原则，前提是指个人必须明确了解知道组织、团队目标，并主动积极地配合服从组织、团队目标。管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法，而要采取开放、民主式的沟通办法，让员工参与到组织及团队目标的制定过程中，变强加为主动参与。另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面，组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标。在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节，部门绩效与医院发展战略相脱节，否则就会产生个人和部门业绩都很好，而医院业绩却并不理想的局面。&②SMRT目标原则:Special:即工作目标是专门制定界定的，我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标。Measurable:即工作目标是可测量的可评价的，没有测量就没有管理，要力求对每个目标尽量做到可测量，有客观指标的尽量去找出量化指标，没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量。Realistic:即工作目标是可以达到但具有挑战性的，许多研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平。在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能，太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感，所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上。Timed:即工作目标是有时限性的，时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的&&。&&&&&③绩效考评标准合理性原则:目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法，但仍有一些医院采用了“德能勤绩评价法”，这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效，往往“老好人”和“庸人”的得分反而更高。因此医院绩效考核也在向“量化考核与目标考核”的方向发展，它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效，这种标准也是具体客观，可量化的。&1992年，美国罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”&&。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。&&&&医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高，创新能力，科研水平等方面的指标。具体的规划内容&绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好。首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确，其次是各部门和团队的任务和目标也要明确，最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现。员工绩效规划内容包括:工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标，并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项。规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程，并且让员工在内心接受和认可这个规划，知道如何去正确实施，否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为。&&&&绩效的评估&&&&&在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。但实际工作中要注意由&&&&于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单并且客&观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种。&&&&&上级对下级的评估&这种评估一般都较为简捷，对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者，而被考评者总是执行者，两者处于不平等的地位，容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如:管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高，导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高，这就是所谓的“晕轮效应”&&，也可能把所有的下属都定位为绩效中等，出现所谓的“居中趋势”或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象，出现下级对上级的评价不够服气的情况，这些都是在实际工作中应该避免的&&。&&&&下级对上级的评估&这种方法对于在医院内部发挥员工的民主参与意识是有利的，但是也可能出现员工出于不满采取报复性评估意见，或者由于害怕权势导致不敢说真话的情况，搞不好反而引起上下级关系紧张或者挫伤上级管理者的积极性和权威性。&&&&外部顾客服务对象的评价法&医院的外部顾客主要包括病人、病人家属、社会保障部门、保险公司、医疗物品供应商及其他合作对象，让他们参与医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是非常有效的。但他们往往对医院的具体工作流程及各部门及人员的职能定位并不太清楚，也会得出一些片面的结果。值得强调的是对病人满意度的调查，以及病人对医务人员的直接评价是我们评价医务人员工作的最重要的指标。&&&综合评价&由上级、下级、同事以及内部服务对象、外部服务对象结合专家小组对员工及团队进行360°的综合评价办法。这个办法的采取对避免上述几种评价办法的不足肯定是有效的，而且综合的结果也是相对要客观公正的&&。对绩效的评估从不同的角度有不同的标准，其结果也是不同的。无论采取那种角度，重要的是评估指标要尽量客观和量化，这是保证评估的全面公正以及数据的连续可比性的基础所在。&&&&绩效的改进&&&&&评估的目的是为了了解绩效状况并最终达到改进绩效的目的。改进过程一般包括以下几个步骤。&&&&反馈&绩效评估的信息不能只为管理者专门拥有，应及时地反馈给员工本人。要充分地肯定并鼓励员工的优点和成绩，对不足之处也要明确地指出，要在此基础上帮助员工实现自我认识、自我评价和自我总结。&&&&改进&要帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划。对于绩效不理想的员工和团队要在找原因、作分析的基础上，采取相应措施再次辅导和帮助，对一些员工还要进行一些必要的培训，以达到改进行为、提高绩效的目的。对确实无法胜任工作或不努力的员工应该及时给予调换岗位或做其他处理。&&&&绩效激励&&&&&为了保持和不断地改进绩效水平，有必要对员工和部门进行激励行动，但是简单而孤立的激励行动又往往是难以奏效的，必须有一个综合的激励机制才能保证激励行动的有效性。建立一个有效的激励机制也是医院绩效管理工作的一个关键内容。（院办）&
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医院绩效管理系统的优化研究.pdf65页
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医疗类硕士毕业论文
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南京航空航天大学
硕士学位论文
医院绩效管理系统的优化研究
姓名：郑峰
申请学位级别：硕士
专业：行政管理
指导教师：陈万明
南京航空航天大学硕士学位论文
随着社会经济的发展，我国的医疗卫生体制发生了很大变化，医院管理也随之面临重大挑
战。注重医疗安全、医疗质量以及以病人为中心的医院绩效管理理念逐步形成，并越来越受到
各界的关注。
本文在总结国内外医院绩效管理模式的基础之上，通过访问调查、专家访谈法等形式对某
市S 医院在绩效管理方面所存在的问题进行了研究分析。在此基础上，本文借鉴EFQM
质量管理）理论，同时采用关键绩效指标法（KPI ）从财务、顾客、内部运营和学习与发展四
个方面构建了S 医院的二级绩效评价指标体系。
为改变长期以来医院绩效考核主体单一化的不足，本文建议将考核主体扩大化，从而实现
医院领导层与医院职工之间、医院工作者与患者之间、医院与主管部门及地方之间关系的改善，
以期为培养医院核心竞争力提供保障。本文还分别从顾客、员工管理、绩效管理理念与操作技
能和医院文化五个方面具体提出了绩效管理系统优化的实施举措，认为这五个方面是医院绩效
管理进一步改进的重要方向。
关键词：医院管理；绩效管理；优化设计；EFQM
（欧洲质量管理）
医院绩效管理
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业绩可以衡量，潜能怎么衡量？哪些方面可以衡量一个人的潜能？
怎么衡量一个人以后可以成为一个杰出的科学家，或一个好的领导？绩效或performance可以直接衡量，做的好坏，发了多少paper，出了什么成绩。潜能该怎么衡量呢？
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浅谈医院的绩效管理
作者：佚名 资料来源：网络 点击数： &&&
浅谈医院的绩效管理
文 章来 源莲山 课件 w ww.5Y k J.cO m文秘 浅谈医院的绩效管理
一、绩效管理的概念绩效是“”与“表现”的意思。其主要内容“经济、效率、效能、公平”。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括部门绩效、个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。二、医院绩效管理的意义及作用医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。实施绩效管理的有其重要的意义和作用：（一）、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织（医院）不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持续发展。医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是进行绩效考核的实践者、是标准的制订者、工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的判断能力、沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高效运作和长远发展。绩效管理不仅是用来控制职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。（二）、有助于增强内部凝聚力，形效导向的医院文化绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。如果绩效管理与医院文化或价值观之间存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响，因此，合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。（三）、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医院绩效管理是一个完整的系统，是各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可而串联起整个系统的工具，也就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通是整个链条上最重要的一环，沟通的成败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使与绩效管理有关的每个医院职工包括管理者都获得自己必需的信息，其信息在医院管理者与职工之间得到充分共享、自由互通。通过沟通把医院管理者与职工紧密联系在一起，并能前瞻性地发现问题，在问题出现之前得以解决，达到共同进步和共同提高的目的；通过沟通给医院管理者提供各方面的管理信息，能及时了解职工的状态和想法、工作的进展壮况及遇到的困难情况，以便制订工作计划和绩效目标，及时进行协调调整，帮助职工解决困难，使其更加有信心地做好本职工作，提高管理效率和管理准确性；通过沟通为职工提供需要的信息，让职工及时了解医院管理者的想法、评价和工作的意外改变，并获得鼓励与动力，及时调整自己，使管理者和职工步调一致。（四）、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映。因此，抓好绩效管理不仅可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升。通过有效的绩效管理，可以挖掘内部技术潜力绩效管理，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，考核结果不仅可以体现效益工资的按劳分配，还能引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘他们的潜力。（五）、通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英医疗市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争。谁能吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制，来吸引高素质的技术人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。（六）、通过有效的绩效管理，以感情投入留住人才绩效管理为管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流平台。如果医院给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。一旦医院与职工双方投入感情后，职工的创造力、忠诚度和奉献精神是无法比拟的，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。（七）、有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高绩效管理实行绩效工资制,以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、经济效益绩效考核指标等进行综合确定工资标准为表现形式的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进医院经济效益的提高。（八）、有助于规范服务行为，促进医院行风建设医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、剂等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改造职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。总之，医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它能把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来，提高团队的绩效，有利于医院的可持续发展。作为医院管理者，值得大胆探索和尝试。三、绩效管理的现状及其探索这几年医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，各医院在管理实践中勇于探索，并且取得了很大成绩。但遗憾的是医院强化管理这么多年，医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，管理不成体系，医院内部职责不清、绩效管理不成体系的现象较为普遍，把绩效考核等同于绩效管理。其主要表现：（一）绩效管理只是一个概念就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效管理只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，简单地讲绩效管理就是绩效挂钩了，认为只要达到绩效挂钩的目的就可以了。如果这样根本就歪曲了绩效管理的本意，绩效管理变成为单纯为计算总经理、部门及员工业绩的薪酬的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效。绩效管理应该是一系列让被管理者(医院、部门或员工)完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。（二）绩效管理的局限性就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。整个绩效管理系统来讲是不系统不完整的，把绩效考核等同于绩效管理，其表现：1、 是只有形式，没有规范。完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个绩效管理周期。而医院现行的绩效管理无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈目前都是很薄弱的。2、 是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，相比较而言，绩效管理表现只有绩效考核（绩效挂钩），这可能也是在现实中医院将绩效考核(绩效挂钩)等同于绩效管理认知和实践的原因吧。就医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调(或根本就没有长期战略)，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡(或根本就没有管理形式)，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异(只侧重绩效挂钩方面)，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。医院的绩效管理工作是随着医院管理不断加强、不断创新、不断发展应运而生的。绩效这一概念也是在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院管理的进程不断深化而被重视和应用的。所以必须坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行总经理（院长）岗位责任制；以及收入能升能降的薪酬制度；各医院根据自己的实际情况实行优化组合，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。并要逐步建立起了自主管理、自主经营的经营管理体制。（三）指标确定缺乏科学性由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍注重运行的绩效和医院的微观运行效率，考核指标单一。如按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，所以出现了只片面追求业绩指标，只重视业绩经济指标和服务数量，忽视和影响了服务质量、经济效益及组织的绩效等。因此，绩效指标的确定要求必须成为综合目标责任制，从现有医院绩效的重点由注重业绩指标，逐步转变为注重医院经济效益、医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高及社会效益的来综合评价。绩效管理应建立在比较完善的各岗位责任制的基础上，要有一整套完整的工作流程的制定及控制措施，绩效指标的确定要结合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效的考核不是绩效管理的终点而应是下一轮的起点。四、绩效考核（一）、绩效考核的概念绩效考核也是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是周而复始持续循环的过程，向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成一个过程。绩效考核是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院实施绩效管理的基础。绩效考核可以使医院管理人员明确主要责任及业绩衡量指标。（二）医院绩效考核指标建立绩效考核指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，也是医院价值评估的重点；然后，再找出这些关键点的绩效考核，即院级绩效考核。然后，依据院级绩效考核建立部门级绩效考核，并对相应部门的绩效考核进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的绩效考核，以便确定评价指标体系。最后，各部门再将绩效考核进一步细分，分解为更细的绩效考核及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。1、医院绩效考核主要指标（1）工作效率绩效考核指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。（2）医疗质量绩效考核指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。（3）服务质量绩效考核指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。（4）经济效益绩效考核指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。（5）发展创新绩效考核指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。2、绩效考核指标确定的原则（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作。（5）指标必须有成本核算的（6）经过协商同意制定，说服力强。(三)、医院绩效考核的原则医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则：1、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。2、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。3、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作。一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。4、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。5、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。（四）、绩效考评的形式1、按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2、按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。（五）、绩效考核方法绩效考核方法甚多，根据民营医院的现状现介绍以下四种1、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。2、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。3、目标管理法：目标管理法是普遍采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。4、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（六）、绩效考核信息反馈及成果兑现1、绩效考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。2、考核成果兑现对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 　（七）绩效考核的持续性绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。（八）提高 “绩效考核”执行力的六大因素　1、确保绩效管理体系的适宜性是前提2、高层领导强有力地组织和推动是关键3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心4、承诺与兑现是标志5、提升员工的素质和能力是重要手段6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，绝大部分医院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。可喜的是，越来越多的医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这是我们所追求的目标。也是医院管理发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。绩效管理将是现代医院管理最为重要的管理制度体系。如今，绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。作为对一种新生事物的探索，终会成现代医院一种科学的管理思想、方法和工具。文 章来 源莲山 课件 w ww.5Y k J.cO m文秘
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